4 страха, 3 ловушки: гид по делегированию

Делегирование — одновременно и спасение менеджера, и вечная головная боль. Разбираемся, как научиться по-настоящему доверять команде, усмирять свой перфекционизм, мириться с неизбежными ошибками и принимать тот факт, что лучший менеджерский скилл — не мешать людям делать их (и вашу) работу.

Занимательная математика для начинающих менеджеров: в подчинении команда из пяти человек, каждый день нужно выполнить по 10 задач. Пять из них распределяем среди членов команды, остальные, вроде как более важные, оставляем себе, но успеваем сделать только четыре. Вопрос: через сколько дней вы и ваша команда окажетесь в завале и аврале?

Ответ очевиден. Все самые популярные пособия по менеджменту, от «Делегирования и управление» Брайана Трейси до «Делегирование полномочий» Кейта Кинана, советуют менеджерам сосредоточиться на приоритетном и делегировать остальное. По данным исследования Gallup, у компании, чьи руководители обладают навыком делегирования, быстрее растет прибыль и количество новых рабочих мест.

Делегируй или умри — мантра для бизнеса знакомая, но приживается с трудом. Согласно результатам опроса «Мегаплана», 41% руководителей российских компаний до сих пор боятся перепоручать задачи подчиненным. Какие же страхи мешают ослабить контроль?

«Они все равно не сделают, как надо, придется переделывать, это долго, проще сразу сделать самому». Если бы проводили исследование самых популярных менеджерских цитат, эта точно была бы в топ-3.

Действительно, со сложными задачами с первого раза никто не справляется (вспоминаем себя). И переделывать за другими — удовольствие не из приятных. Но легких решений здесь не будет: придется инвестировать время в обучение коллег и выращивание компетенций. Да, это отнимает время, зато инвестиции вернутся в виде сильной команды (а заодно выяснится, кто плохо обучаем и не справляется с задачами).

Хороший менеджер не тот, кто не испытывает паранойи из-за горящих дедлайнов, а тот, кто эту паранойю держит под контролем. И только ее: потому что контролировать весь пул задач — от мелких до крупных — невозможно. Микроменеджмент повышает нервозность команды и не дает развиваться самостоятельности. Контроль нужен — но эффективный и на ключевых этапах. В помощь многочисленные таск-трекеры, внутриком-системы, наконец, подойдет даже экселевская табличка. С каждой заполненной ячейкой тревога будет отступать.

Мы сложнее всего делегируем задачи, в которых обладаем лучшей экспертизой. Причем лучшей по мнению окружающих. Ведь если с этим начнут успешно справляться подчиненные — в чем тогда наша ценность как профессионалов?

Правда в том, что консервация знаний (даже уникальных) ведет к их вырождению, а распространение знаний — к новым этапам в развитии (личном — тоже). Вашу экспертизу у вас никто не отнимет и не поставит под сомнение авторитет, если вы сформируете боевую команду профессионалов, которые прокачивают навыки ежедневно. Это и есть ваше наследие как руководителя.

Маркус Фродин, VP разработки в Spotify, рассказывает, что на раннем этапе управленческой карьеры он старался быть максимально полезным для сотрудников, поэтому разбивал большие процессы на мелкие задачи и делегировал их разным людям. В итоге глобально проблема не решалась, потому что рассыпалась на фрагменты. Чрезмерная опека и готовые ответы — путь в никуда. Задавайте вопросы, чтобы команда искала ответы, ошибаясь, поступая по-своему (это тоже может раздражать!), но находила их. А по дороге будут появляться новые идеи и нестандартные взгляды на решения задач.

Если вы, читая про страхи, не раз испытали острое чувство дежавю, это повод задуматься, а так ли вы хорошо делегируете, как вам кажется. В помощь тем, кто хочет разобраться со своими заблуждениями и избавиться от необязательной менеджерской боли, мы приготовили список ловушек делегирования.

Прежде чем что-то делегировать, нужно определить, обладает ли сотрудник нужным опытом и знаниями, «зрелостью, соответствующей задаче», как пишет Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel, в книге «Высокоэффективный менеджмент». Если нет, вы получите ерунду вместо результата и демотивированного сотрудника, переживающего из-за провала. А если да, не спешите нагружать коллегу — убедитесь, что он и без того не перегружен. Соблазн поручить решение проблемы самому сильному и ответственному сотруднику есть всегда, как и перспектива потерять его из-за перегрузок.

Сабина Наваз, тренер топ-менеджеров из списка Fortune 500, считает, что почти каждый CEO сталкивается с проблемой деформации времени — тот самый момент, когда руководитель уверен, что он справился бы быстрее, чем подчиненные. Это опасное заблуждение. Уточняйте у команды, сколько ей требуется времени на задачу. Если ваши оценки расходятся — разбирайтесь в деталях и четко проговаривайте образ результата, чтобы сотрудники не рисовали два дня красивую презентацию, когда вам хватило бы и двух абзацев в ворде.

Хотите полностью делегировать все рутинные задачи и оставить за собой только стратегию, визионерство и мотивирование команды? План заманчивый, главным образом потому, что сильно далек от реальности. Риски понятны — потеря связи с командой и утрата контроля (даже очень хорошо организованные сотрудники могут выгорать, упускать важное, в конце концов, откладывать на потом неприятные, но важные задачи). Баланс, как водится, где-то посередине, вам остается самое легкое — эту середину с командой найти.

На что ориентироваться в поисках баланса? Приводим классную цитату Джеффри Пфеффер, профессора Стэнфордского университета: «Ваша самая важная задача как лидера состоит в том, чтобы учить людей, как думать, и задавать вам правильные вопросы так, чтобы мир не пошел к черту, если вы берете выходной».

***
Мы — HR-холдинг Ventra, один из лидеров HR-рынка России. Знаем всё про рынок труда и бизнес, делимся инсайтами о карьере и профессиональном развитии, рассказываем лайфхаки и истории. Подписывайтесь на наш блог, впереди много интересного