«Как потопал, так полопал»: как устроен маркетинг в Hoff, и как он работает в России

Сколько могут стоить ошибки из-за микроменеджмента, какова идеальная система KPI в маркетинге, почему РСЯ — «чёрный ящик», как протащить сквозь согласования хорошего подрядчика. Читайте интервью Виталия Шахматова, CMO «Сантехники Онлайн» и ex-директора по цифровому развитию Hoff.

Меня зовут Илья Исерсон, я владелец MOAB. Это интервью продолжает цикл материалов «Русский капитализм», где мы говорим с собственниками и управленцами реальных компаний про деньги, структуру бизнеса, прибыль, маркетинг и личные цели. На этот раз много и глубоко про маркетинг — ведь мы общаемся с Виталием Шахматовым, ex-директором по цифровому маркетингу HOFF.ru (недавно он вышел на должность директора по маркетингу ГК «Сантехника-онлайн»).

Разговор можно условно поделить на три большие части: «Путь героя» (карьерный трек не для слабонервных), «Как Digital-маркетинг устроен в Hoff» и «Как Digital-маркетинг работает в России». Начинайте с любой темы, для удобства навигации — оглавление.

Илья Исерсон (ИИ): Расскажи коротко о себе. У тебя много интервью, и те, что мне попадались, — все про лайфстайл. Мне же хочется сосредоточиться на том, как e-com работает изнутри. А начнём все-таки с краткой биографии.

Виталий Шахматов (ВШ): Родился я в 1988 году в Эфиопии. Долгое время прожил в Тунисе, где папа был первым секретарём посла, а мама работала в культурном центре дипмиссии. В 1993 году, когда случился развал Советского Союза, родители решили вернуться на родину, в Москву. Отцу уже позволял стаж, так что он ушёл в запас. Мама стала работать переводчиком в Агентстве печати «Новости».

В 1995 году я пошёл в 188-ю школу с углублённым изучением экономики. Закончил её в 2005 году. Хотел идти по стопам отца. Год ходил на курсы при ФСБ и смотрел в сторону кибербезопасности, но отец меня отговорил: мол, там уже не то, что было раньше, и надо выбрать себе какую-то гражданскую профессию.

Ещё была у меня мечта стать врачом, как многие члены моей семьи, но пришлось её похоронить: сдал химию между тройкой и четвёркой. Можно было использовать связи, но я был принципиальный, отказался. Считал, что это зашквар, что врач должен знать все предметы «на отлично».

В итоге пошёл в первый более-менее понятный мне вуз, связанный с экономикой, бизнесом и информационными технологиями, — Московский финансово-юридический университет (МФЮА). Закончил там факультет бизнеса и информационных технологий по специальности «Менеджмент управления». Брал академ, когда не смог сдать высшую математику. Ушёл в армию. Потом вернулся, досдал, доучился и защитился.

ИИ: Давай теперь про работу. Расскажи, где работал после вуза.

ВШ: Работать я начал в 14 лет. Сначала были типичные подработки для школьника: курьером, барменом. Когда увидел, что в Yota нужны продавцы, подумал: о, класс! Yota тогда была одна из прорывных, инновационных компаний. Знаешь, там все «на ты» общались. Можно было прямиком к CEO прийти со своими идеями. Ещё мерч всякий, обучение…

Я туда устроился продавцом, дорос до старшего продавца, потом до территориального менеджера. Контролировал 8 небольших точек, обучал персонал, помогал ребятам план продаж выполнять. Когда объявили, что Мегафон будет Yota покупать, поэтому все иерархические изменения «на холдах», — я решил уходить.

ИИ: А контекст ты где продавал?

ВШ: Было такое маленькое агентство Advertising Media Group. Владелец — он бы и чукчам снег зимой продал — придумывал прикольные схемы, связанные с получением дополнительных денег за ведение Google.

Как раз тогда пришел ко мне одногруппник Кирилл Трефилов, который на тот момент уже работал в Advertising Media Group, и спрашивает: «Ты в интернете шаришь?» Отвечаю: вроде, да.

Кирилл мне говорит: «Есть тема прикольная — контекстная реклама. Давай мы тебя научим. Ты же в Yota работал, продавать умеешь. Какая разница, что продавать? Да хоть контекст». Я решил — интересно. К тому же маркетолог (как сейчас называется, директолог) — это не х*й собачий, на точке в ТЦ стоять не надо, в офисе сидишь.

И как-то залетел мой скилл продаж со скиллом рекламы. Впрочем, учителя попались хорошие.

Мы делали свою работу классно, клиенты были довольны. Мне удалось взять большого клиента — «серовоза» Apple (технику Apple и раньше все возили через нелегальные каналы, совсем как сейчас). Этот клиент тратил по 4-5 миллионов [рублей], что и сейчас хорошо, а по тем временам — ой-ой-ой. Плюс тебе ещё Директ 20% комиссии отсыпет…

Я набрал себе пул клиентов — не слишком большой, чтобы не овердознуться и не потерять в качестве.

Пошёл на сторону клиента, в e-com фэшн, TrendsBrands. Попал на мастодонтов в индустрии. Они были не очень на слуху, но уже тогда шарили, что такое сегменты в ретаргетинге. Взять хоть Гошу Левина — бывшего маркетинг-директора Е5.ru, которого пригласили проконсалтить и поучить нас. Помнишь ролик «Хомяк троллит ДПСника»?

Это была первая вирусная реклама в Рунете. Этих хомяков тогда скупали сотнями тысяч. И это как раз был Е5.ru.

Там же, в TrendsBrands, мне попался крутой начальник — Пётр Митюшкин. Он научил меня, что современный маркетинг — это эффективный маркетинг, и он про цифры.

В общем, крутые у меня там были менторы. Вырос из контекстника в менеджера по интернет-маркетингу с зарплатой 38 тысяч рублей. Хорошо, что остались с прежней работы клиенты, вёл их в свободное от работы время.

Потом я ненадолго перешёл в один фэшн-маркетплейс, но быстро понял, что экономика привлечения и бизнеса там не особо клеится. Оттуда ушёл в Pudra.ru, первый в России бьюти-екоммерс, в качестве CMO, хотя я там был, скорее, чуваком, которые отвечает за весь перформ. За 3 года, что там работал, хорошо Pudra подняли. Насколько знаю, ещё через 2-3 года её продали, и она — к великому сожалению — угасла.

ИИ: А что загнулась?

ВШ: Это был рассвет венчура. Успешные господа из «Тройки Диалога» скинулись по миллиону долларов и решили сделать «какой-нибудь e-com». Рассчитывали, что один раз скинутся, и всё полетит: выход на IPO, 100 млн долларов возврат на инвестиции. Так, конечно, не работает.

Им бы раунд В поднять, но осторожничали, да и в 2014 году были проблемы с инвестициями по понятным всем политическим причинам… Жаль, я уверен, что проект бы выстрелил. Мы тогда много прикольного с командой сделали: например, первыми начали работать с блогерами.

Меня уже не было на этом корабле, когда он затонул.

ИИ: Почему ушёл?

ВШ: Надо было переходить на новый уровень. Мы с командой упёрлись в потолок. По дозволенным вещам черпали всё, что могли. Хотели узнаваемость бренда повышать, давать какую-то медийку, переходить на новую платформу, связанную с email-маркетингом, — а инвесторы по указанным выше причинам не горели желанием давать деньги.

Помню, ходил только, делал презентации какие-то. Мне говорили: молодец, классно придумал, жди. Ну а х*ли ждать? И ушёл.

Мне тогда в netprint.ru — это крупнейшая сеть фотопечати в России — в 2 раза больше денег предложили. Задача была посмотреть свежим взглядом, что происходит в маркетинге, и перезапустить IT-платформу.

В компании сложилась полностью закрытая экосистема: если бы IT-директор уволился, то всё бы пошло по п**де. Эти сильно беспокоило основателей бизнеса. Они хотели сделать релонч сайта, накатить адаптивку какую-то, приложение запустить.

Ну и увеличить бизнес, конечно. Тот и так себя неплохо чувствовал, но у владельцев были амбиции — +25-30% роста. Я, собственно, это сделал, но вывозить было сложно. Не по работе, а из-за общения с людьми. И владелец, и топ-менеджеры имели разный профессиональный опыт, разные взгляды на жизнь и бизнес… Я там проработал почти 2 года, но это был п***ец. Не углубляясь в подробности, я благодарен этому опыту.

Вышел, перекрестился, получил парашют хороший. Думаю: ну всё, сейчас гедонизм месяца на 3-4. Поеду на Бали медитировать… И тут встретил Рому Кумара — на тот момент СМО Qlean (до этого он работал в Тинькове, в Ситибанке).

Рома и говорит: «Давай агентство замутим!» — «Да этих агентств как г*вна за баней!» — «Нет, у нас будет узкая экспертиза: Фейсбук* и Инстаграм* (которые ныне признаны экстремистскими организациями), будем предлагать нестандартные маркетинговые решения, например, квизы». Помню, сидели мы в Чайхане где-то на Киевской, и я говорю: ладно, попробуем.

ИИ: Получается, ты там технически был кофаундер?

ВШ: Кофаундер на минималках, миноритарий. Деньгами, естественно, участвовал, но в гораздо меньшей степени, чем Рома. Мы с ним все невзгоды и горести, типа кассовых разрывов, терпели вместе. Поначалу зарплату себе всего по 70 тысяч назначили, чтобы было на что есть и снимать жильё.

Мы продавали разработку тестов и игровых механик для лидогенерации. И вообще занимались нестандартными темами, даже не в e-com, а в B2B. Например, РКО Тинькова мы одними из первых начали вести. Был ещё какой-то стартап от Альфы, который позволял предпринимателю быстро получить 150 тысяч кэшем, чтобы перекрыть затраты.

ИИ: «Альфа Поток». Мы с ним тоже работали.

ВШ: Я скоро понял: Рома — машина, он реально работает круглые сутки, а я выгораю, буквально кончаюсь. Хуже того, этим своим выгоранием торможу партнёров, потому что они-то лучше вывозят. Решил вовремя сойти с корабля, чтобы они заменили меня кем-то. Мы с Ромой продолжаем общаться, остались друзьями, что редко бывает после совместного бизнеса.

ВШ: Неожиданно мне позвонил Рома и предложил пойти в Kaspersky. Быстро это всё завертелось: вышел на работу после трёх собеседований, хотя должность довольно высокая. Я был «C−1» — то есть у меня босс был коммерческий директор, CBO. Занимался аудитом расходов на маркетинг и их оптимизацией. 29 офисов, очень много командировок.

ИИ: Что это была за работа?

ВШ: Сложная: в тебя только ленивый не плюёт, ты ведь по сути НКВДшник в компании. Как это работало? Изучаешь ты какой-то процесс, лезешь в аналитику, смотришь затраты — и видишь что-то странное. В какой-нибудь условной Гренландии (а я работал именно за пределами России) тратят 3/10 от всего маркетингового бюджета и Customer Acquisition Cost заоблачный. Интересно! Надо покопаться.

«Алло, здрасьте! Гренландия? Как дела, пацаны? А почему у вас так происходит? Давайте вместе подумаем». Я приходил не с позиции «вы ох*ели, всё отключайте», а с позиции сотрудничества: может, ребята зарылись, и надо оптимизироваться.

ИИ: Допустим, ты нашёл там какую-то ху*ню, что тогда?

ВШ: У меня была одна такая история. Представь, что это Гренландия. Я полез туда и увидел, что миллион долларов тратится как-то странно: условно, на CPA-партнерку «Зелёный кит». Никакого аккаунтинга не совершается, Customer Acquisition Cost е**нутый, LTV плохой. Спрашиваются, на**й нам тратить на зелёного кита миллион!

Я главе HQ об этом сообщил. Он: ля-ля-ля, такие дела, надо посмотреть — и начинает морозиться. Неделя, две, три... То занят, то заболел. Он в Гренландии, я в России. Не лететь же к нему туда! Я пошёл сначала к боссу в Москве, потом в службу безопасности. Опа! Через 3 часа мне перезвонили из Гренландии и дали все доступы. Копнул, нашёл какашку…

Вообще в Касперском мега-классные ребята работают. Чаще всего причина была в том, что не доглядели, где-то не докрутили.

ИИ: А после Касперского что было?

ВШ: Hoff. Но сначала было уныние такое, что я просто ушёл в никуда.

ИИ: Надоело?

ВШ: «Каспер» — ох*ительное место, где можно получать хорошие деньги с классными коллегами. Супер-офис, прикольные командировки, маркетинг-саммиты в Берлине и других городах. Но я со временем потерял ощущение своей значимости для бизнеса, почувствовал себя как «не пришей к п*де рукав».

За пару лет до этого был расцвет крипто-х*йни, и ко мне потянулся шлейф криптанов типа какого-нибудь ICO-проекта по заворачиванию шоколадок. А зарплаты лупили просто eб*нистические! Я ходил на собеседования, но везде такая шляпа — много денег и тупизм. Я не хотел себе карьерный трек поганить: переходить из «Касперского» в какую-нибудь левую контору.

И тут звонок: мы большая DIY-компания, приходите, пообщаемся. До этого я имел счастье познакомиться с Димой Дворецким — на тот момент e-commerce директор Hoff. Он его там с нуля выстраивал, практически 10 лет в «Хоффе» проработал.

Собеседование было похоже на встречу «ля-ля как дела» — чтобы мой карьерный трек посмотреть. Потом меня собеседовал Михаил Львович Кучмент, один из учредителей Hoff. Как-то мы все друг другу понравились — и 5 лет пролетели на одном дыхании.

Основной задачей было выстроить диджитал-маркетинг, потом подружить его с оффлайном.

ИИ: Как система KPI была устроена?

ВШ: Система KPI в «Хоффе» была, пожалуй, одна из лучших, которые я видел за свою жизнь. У всех [подразделений] метрики варьировались, но все были объединены общим KPI — выручка в One Retail. То есть неважно, какое подразделение. Есть общий котёл, в который должно насыпаться определённое количество денег. И приносить туда должен каждый.

Мне это напоминает одну ситуацию в армии. Со мной там служили калмыки и буряты в обеспечении аэропорта, в ВДВ. Очень выносливые от природы ребята, они с утра бегали 15-20 км, чисто утренняя зарядка такая.

Такая же коллективная ответственность по KPI у нас была в «Хоффе». Если ты обос*ался, все на тебя косо смотрят: мол, как так, брат? Мы же выполнили план. Но никто никого не бил, а приходили и спрашивали: как мы можем помочь?

Если человек постоянно не выполнял план — становилось понятно, что он слабое звено. Заменяли на другого человека. И всё это очень прозрачно было.

Ещё интересно было, что премию давали, если выполнил 95% и больше от плана — вплоть до 120%. Если больше, значит, какая-то ошибка планирования. Ну не бывает чудес! А 5% — погрешность. Все, что ниже, — недоработка. Когда недобирали, и не от нас зависело — нам дотягивали. Но это были единичные случаи.

У меня было 3 уровня KPI: общий (весь бизнес), нишевый (e-com) и какие-то MBO-фишки [Management by Objectives, MBO]. Среди нишевых, например, был показатель «сумма предзаказов в интернет-магазине за квартал» — так как у меня была задача нагонять массу предзаказов, которая бы потом выливалась в GMV [Gross Merchandise Value, или валовая стоимость товара].

MBO-фишки были из серии: «Запустить на тест новые каналы» или «Вырастить долю SEO с 20 до 30%». Их можно было не выполнить, но по объективным причинам: например, из разработки ушло 500 фронтендеров и 300 бэкендеров, — и слава богу, что мы вообще не упали.

Все это создавало синергию. Возьмём взаимодействие «продукта» и маркетинга. Если ты понимаешь, что в трафике вытягиваешь, а в конверсии нет, — то приходишь в «продукт» и говоришь: пацаны, давайте что-то думать. В ответ не было многим знакомого «у вас г*вно-трафик, а у нас ох*енный продукт». Мы садились и начинали штормить, что произошло, как вытянуть.

ИИ: Ты упомянул вилку 95-120%. А KPI кто определял? Вы их сами себе рисовали и посылали на согласование? Или по-другому?

ВШ: Была, я считаю, мега-гуманная тема. Акционеры приходили к финдиру и говорили (условно): «Хотим 130 миллиардов рублей в будущем году сделать. Идите и считайте, что для этого надо».

Возвращаемся с аргументами в духе «чтобы дотянуть до солнышка, надо тратить на маркетинг не 6% (как сейчас), а 16%». И в ответ: «Ну нет, дорого, не будем тянуться». Причём сразу и другие варианты предлагаем: тут EBITDA такая, здесь такая, решай, пожалуйста, дорогой акционер!

Садились большие дяди и решали, как правильно надо жить. Бывали, конечно, разногласия, и тогда начиналась дискуссия — но в конструктивном ключе. В итоге находился какой-то компромисс.

ИИ: А как KPI корректировались? Была обратная связь по ходу дела? Всякое же случается: работаем-работаем — и случился ковид. Или СВО. Или льготную ипотеку отключили.

ВШ: Когда был ковид, замораживались некоторые премии и зарплаты, потому что вокруг неопределённость. Но делалось это по-человечески, хотя закрыли тогда 55 магазинов. За счёт e-com существовали, но должны были сохранить работников в рознице и кого-то на складские задачи переориентировать. Ко всем подходили и говорили: ситуация такая, надо ужаться. Если вы согласны, верите в компанию — идём вместе, если не согласны — не идём.

Отвечая на вопрос: да, конечно, KPI всегда корректировались. Могу больше сказать. Когда в ковид мы сильно перевыполняли план до 130%, акционеры понимали, что мы вытягиваем розницу и приносим компании деньги на существование, — и не лишали нас премии из-за «сложных времён».

ИИ: Меня сама механика интересует. Прилетел «чёрный лебедь» — и ты несёшь наверх цифру, типа, давайте скорректируем. Или цифра приезжает к тебе?

ВШ: Если хорошо, трафика стало больше, он стал дешевле, и план легче выполнять, — говорят «прикольно». Никогда не приходили и не говорили «что-то вы много зарабатываете, это несправедливо».

Но если плохо, мы не бежали жаловаться, так как понимали, что нам делают уступки сверху. Раз к нам были лояльны в хорошие времена, нам стоит меньше п*здеть сейчас. Такая опять была коллективная ответственность.

Когда нереалистично задрали план, приходилось доказывать, что его надо пересматривать, и показывать почему. Поначалу максимум 1-2 раза в год, но потом пришли к ежеквартальному планированию.

ИИ: Есть вопрос про управление. Вот у меня в компании 50-60 человек штата, ещё 20-30 аутсорсеров-копирайтеров. Это 2-3 уровня управления. Казалось бы, копеечный масштаб, ни разу не Роснефть. Но даже на этом уровне порой возникает проблема управленческого вакуума.

Приведу пример. Ты большой начальник, и тебе докладывают, что у тебя есть ох*енный танк «Армата». Типа, он топ, просто лучший. А по факту он еле ездит. Ты сталкивался с такой проблемой?

ВШ: Я сталкивался с обратным. При моем управленческом стиле мне важен результат. Если человеку поставлена цель, он это сделал и мне приносит, я не буду ходить и заглядывать ему в ж*пу с фонарём, как он это организует.

Но встречаются руководители с другим стилем управления. Им бы нанимать людей, которые добьются, чтобы «Армата» ездила и стреляла, — а не докапываться, почему бойницы выпилены как-то неправильно. Нужно, чтобы функция выполнялась, а детали можно потом доработать, когда время будет, что называется, just for fun. Но нет!

Вместо того чтобы заниматься стратегическим развитием, люди из «борда» приходят и говорят тебе, что у тебя текстá в контексте какие-то «не те».

ИИ: Серьёзно? У тебя было такое?

ВШ: Было. Неважно где.

Приходили и говорили: «А почему это у нас нет рекламы по этому конкретному ключу?» — «Он не кост-эффективен, там не так всё классно, как кажется». — «Нет, бл*дь, мы хотим там быть». — «Ребят, так не делается, машина на квадратных колёсах не ездит». — «А у Васи нормально на квадратных ездит». — «Вася пизд*бол. Вы вообще эту машину видели?» — «Нет, не видели». — (Дальше бессмысленная дискуссия, которая ни к чему не ведёт…) — «Ладно, ребята, давайте языком математики. Это упражнение будет нам стоить 30 млн рублей в месяц. Вы готовы к таким костам?» — (Мнутся, ломают себя.) «Ну делай». — «Не надо, ну пожалуйста!»

ИИ: Хочу спросить про типовую SEO-боль — внедрение. Я не раз в крупных компаниях сталкивался с тем, что разработка не внедряет ничего. У меня был клиент пару лет назад, там сайт был самописный на UI-фреймворке, чтобы получить больше органики. Очень старый сайт, лидер своей ниши.

Можно было получать сильно больше органики за счёт SEO. Но сайт самописный, есть команда разработчиков, которая его написала в своё время. Документации никакой нет. Уволить их невозможно — перестанет работать сайт. В то же время, мы были не первыми SEO-шниками и не последними, которые столкнулись с этой проблемой. Мы приносим рекомендации и их просто саботируют. Вопрос — почему? Не хотят.

ВШ: У нас был похожий пример в «Хоффе». Мы тогда собрались вместе с разработкой, обсудили. Мол, мы понимаем, что всем это важно, потому что KPI у всех общий — one retail выручка. Только дурак будет спорить, что SEO даст эту выручку.

Мы собрали весь бэклог, посчитали примерно по 100 пунктам, сколько займёт его воплощение в жизнь. Подумали, что надо для того, чтобы это заняло не 5 лет, а год. Определили, что в рамках года мы внедрим все корректировки, которые нам нужны и получим реально крутой SEO-оптимизированный сайт. Стоить это будет Х рублей, включая фонд оплаты труда 2 бэкендеров, 2 фронтендеров, Q&A и кого-то ещё.

Потом посчитали выхлоп: это даст условно +10 млн трафика, со средней конверсией (условно) 2% и средним чеком Y — получится столько-то денег. Вышли к акционеру с двумя понятными цифрами — «потрачу/получу». Надо? Надо! Отмашка дана, работаем. Это был вопрос общей коммуникации.

Если брать твой пример — это, конечно, управленческий про*б, но не будем судить, раз дело прошлое. Я бы сказал: пацаны, вот у нас есть новый проект SEO. Мы посчитали, сколько с него заработаем. Если внедрим эти правки, получим условно +100 миллионов. Распределим этот пэйчарт между теми, кто сидит в разработке, — чтобы сделать их заинтересованными.

ИИ: Вероятнее всего, да.

ВШ: Тогда вопрос, как реализовалась эта штука. Не хотело руководство делиться, скорее всего. А может, команду что-то зае*ало. Ну не могут люди ни с того ни с сего саботировать работу — это пи**рство полное.

ИИ: Расскажи, как в «Хоффе» маркетинг устроен? Какие отделы? Как всё работает?

ВШ: Неплохо, на мой взгляд, но есть некоторые рудименты.

Начиналось всё с диджитал маркетинга как понятного акционерам источника дохода. Когда мы его отстроили, я стал топить за хороший бренд, марком [маркетинговые коммуникации] и так далее. Объективно у меня тогда не было достаточной экспертизы в этом, так что взяли человека извне — Юлию Мещерякову. Она до этого работала в Sunlight, KupiVIP и так далее. В итоге у нас было, по сути, два крыла: Digital и марком, классический маркетинг.

У меня была зам, которая помогала мне курировать все эти темы с точки зрения отчётности. По образованию разработчик, но с маркетинговыми скиллами. Классно, когда человек рубит в цифрах, с системным мышлением.

ИИ: Перечисли каналы трафика в Hoff по убыванию важности.

ВШ: Это вопрос из серии «кого любишь больше — маму или папу?» Скажу так: важны блоки. Есть понятные блоки перформанса, брендформанса и брендинга — это такие три столпа диджитала. Есть понятные оффлайн-каналы, которые до сих пор никто не смог перебить. Например, если тебе нужны широкие охваты — телек. Как ни крути, как бы кто ни визжал, что телек умер, — нет. Регионы смотрят телек, и он важен.

Нужна синергия каналов и правильный их микс. Нет такого, что контекст или брендформер — самый крутой канал.

Могу сказать, какой наиболее правильный с точки зрения финансовой отдачи канал, — SEO. Там всё ясно. Кто вовремя начал им заниматься, правильно его делал, не еб*анил — те сняли свои сливки.

Например, когда ушли Google Ads, у нас переток был в сторону органики. Мы потеряли 30% трафика, но чистое SEO приросло процентов на 60%. Знаю, что у тех, кто SEO не занимался, были гораздо более плачевные результаты. Так что SEO — обязательный канал.

Контекст — про горячий спрос. Когда ты приходишь, не зная бренда, и вбиваешь «купить диван» — мы тебе показываем рекламу вовремя. В ней всё понятно, ты идешь и покупаешь. Там одна система оценки метрик.

Потом ты зависаешь на Ютубе, смотришь обзоры — и тебе показывают, что в «Хоффе» можно заказать то, что тебе откликается. Тоже нужный канал.

Или медийка, когда мы покупаем тебя в программатике. Мы знаем, что ты делаешь ремонт, скоро будешь квартиру обставлять. Тогда покажем тебе: смотри, Илья, у нас скидка 30% на какие-то шкафы. Или наоборот, будем растить твои знания о бренде, ты начнешь интересоваться, читать… В воронке важны все каналы.

Если более научно к вопросу подходить, то маленькому бизнесу нет смысла телек покупать. У него есть, на мой взгляд, несколько путей развития. Если это не багровый океан в перформансе, то начинайте через перформанс потихонечку получать свои лиды. Грамотно работайте с базой, прикручивайте рефералку, стройте SEO. Если у вас багровый океан — то через контент, через экспертность, через инфлюенсеров надо вылезать.

Возьмем, например, прекрасный бренд косметики Mixit, который давно существует и обогнал на маркетплейсах «Л’Ореаль». В основном, вся их дистрибуция идёт через сайты и маркетплейсы, куда внешний трафик практически невозможно нагнать.

В «Хоффе», как мне кажется, хворала структура воронки. Мы выстроили воронку, но люди не до конца понимали, как с ней взаимодействовать. Была идея взять часть перформанс-бюджета и релоцировать её в медийку. Но это же неправильно: так мы расширим верх воронки, но создадим сито внизу. Мы недовыкупим, а конкуренты купят, и трафик будет утекать к конкурентам. Надо было равномерно усиливать.

Отвечая на твой вопрос о каналах — везде нужен свой подход. Возьмем, например, «Вкусвилл» — бирюзовость, горизонтальность и прочее. Это так модно стало! Все такие: мы у себя тоже свой «вкусвилл» отстроим. Но Андрей Кривенко, создатель «Вкусвилла», в интервью говорил: «Не надо, ребята, нашу “бирюзовость” на свой бизнес натягивать. Не факт, что она работать будет правильно».

То же самое с моделями трафика, его закупкой и так далее. Звучит по-цыгански, но чем дольше живу в этой профессии, тем больше понимаю: кальки с одного решения на другое не работают.

Про KPI отдельная история.

Финансист скажет какую-нибудь цифру: условно, за 8% от своей экономики. Но всё становится сложнее, когда ты переходишь в операционное управление источниками. Как эти 8% размыть по источникам? Начинается атрибуция: Last Click, Post Click, Last Non-Direct Click, First Click. И попробуй докажи, что ты эти 8% правильно считаешь! Помимо этого надо правильно посчитать, сколько клиент «живет» и сколько он за «жизнь» приносит.

И тут начинается ох*енная пропасть математических изъяснений! Ты берешь и смотришь LTV по каналу, берешь маржинальность и высчитываешь из неё переменные расходы. Примерно понимаешь, что на горизонте LTV 12 месяцев тебе клиент приносит столько-то. Переменные расходы вычитаешь, получаешь маржу какую-то. Смотришь, как Customer Acquisition Cost соотносится с этой маржой. Вычитаешь и получаешь чистые деньги, которые ты с этого клиента поимел. Но это лишь один способ подсчёта.

Если будешь зарываться в математику — получится говно. Я тебе любую формулу смогу разнести. Доказать, что она будет неправильная. Поэтому все скатывается к неандертальскому периоду, к формуле «как договорились, так и считаем».

ИИ: Выходит, есть некая модель. Мы понимаем, что она х*евая, но верим в нее. Лучше все равно нет.

ВШ: Примерно так. Ее и не построишь — кто бы что ни говорил. В эконометрике нужно, чтобы у тебя были чёткие данные, чтобы не было «черных лебедей», нигде ничего не падало, чтобы ты понимал консистентность данных… Назови бизнес, в котором это есть. Я считаю: ни в каком. Ну или ты должен жить в Швейцарии, где ничего не происходит. Тогда все «считабельно» будет.

В общем, с KPI как договорились — так и считаем. Даже условно скомпрометированные модели помогают договариваться. Можно ещё проще. Руководители и финансисты всякие могут сказать: «Мы готовы тратить (допустим) 9% процентов на маркетинг — потому что там понятна EBITDA. Мы в вас верим, мы к вам не лезем. Е*итесь как хотите, но сделайте план. Хоть листовки в подъездах Бирюлёво разбрасывайте».

А в реальной жизни пляски с гуслями начинаются: «Почему это у вас тексты в листовках не такие?» И на этой коммуникации всё ломается. Как в переиначенном анекдоте про Красную площадь…

ИИ: Сколько в «Хоффе» подрядчиков в диджитал-департаменте?

ВШ: Да немного, 8-10. У меня был основной подрядчик на перформанс и медийку. А остальное распределяли. У нас не было шор типа «если ты большой, значит, самый лучший».

Громадный подрядчик может х**во работать с мобильным приложением, с продвижением. Или небольшое агентство может шею свернуть за тебя, как за последний клочок земли, — а большому ты будешь на полшишки. Поэтому, на мой взгляд, надо диверсифицировать партнёров по разным нишам и смотреть, насколько они эффективны.

Если закупка поканально идет, можно её диверсифицировать: часть апликейшена дать туда, часть — сюда, но не создавать соперничество в одном аукционе, например, не брать двух подрядчиков на ВКонтакте.

Медийку, думаю, лучше держать в одном корыте, причём желательно её «дружить» с телеком. У нас, например, медийку вёл один подрядчик, телек — другой, но была третья сторона — общий аудитор, который помогал грамотно совмещать одно с другим.

ИИ: Как вы подрядчикам KPI ставили? Кто их придумывал?

ВШ: KPI сверху спускали, но обсуждали с подрядчиком, что реально, что нереально. KPI, связанные с установкой мобильных приложений, мы вырабатывали test&learn путем. Исходя из того, сколько нам должна стоить конечная продажа, считали обратным счётом, сколько должна стоить установка. Естественно, там есть переменные: конверсия в карточку, конверсия в установку, в покупку и так далее — они должны быть соблюдены.

Мы могли пересматривать эти KPI, они были гибкими. Допустим, аукцион подорожал, и у тебя тот же трафик, который раньше инсталлы давал за 200 рублей, может теперь стоить 400. В 2 раза вырастает в конце воронки ДРР [доля рекламных расходов]. Что делать?

В такой ситуации мы пытались лавировать. Если мы понимали, что какой-то канал стал очень дорогой, мы могли перелить бюджет в более дешёвый. Допустим, приложение стало очень дорогим, но у нас есть capacity выкупить [трафик] у микроблогеров через перфоманс. Тогда мы будем покупать в 2 раза меньше трафика, по 200 рублей за установку, но сэкономленные деньги переложим в перформанс, потому что там дешевле.

ИИ: А было у тебя так, что ты вписался за кого-то маленького? Непонятная ИПшка, половины документов нет, в тендерах никогда не участвовал — но что-то хорошо умеет. И ты уверен: пользу принесёт.

ВШ: Таких ситуаций не было. Было, что «доказывал уникальность». Прокьюрмент [управление закупками] ведь зачастую воспринимает закупку туалетной бумаги и закупку подрядчика на хайтек-задачи в одинаковом ключе. Приходится доказывать, что именно этот поставщик услуг уникальный, незачем тендер устраивать, раз он так крут.

ИИ: А как уникальность доказывал?

ВШ: Сложно это было объяснить. По сути, перед тобой сидит пожилой человек. Объясни-ка ему, почему надо покупать ссылки тут, как они размещаются там, по какой логике, и почему на сайте написано, что он про охоту, а ссылка будет на наш сайт с мебелью.

Ты-то понимаешь, что это хороший сайт про охоту, и тебе ссылка нужна для траста. Но как объяснить это человеку, который никогда с подобным не сталкивался? У них когнитивный диссонанс.

Диалог такой: «Неважно, где вы, нам полезно, что сайт даёт фиксированное размещение». — «А как эту пользу рассчитывать?» — «Никто не знает». — «Как это, никто не знает?» — «Ну вот так, поисковый алгоритм»… У меня был случай, когда я два с половиной часа объяснял!

В Америке, например, есть конторы, который выступают «прослойкой»: берут на себя жопоболь донести тендерному комитету, в котором нет ни одного профессионала-маркетолога, почему подрядчик хороший и его стоит выбрать. Получают за это процент от сделки.

Более того, в России сейчас есть девушка, которая пытается такое толкать, — Екатерина Беретарь. Она работала в раньше в Dentsu, и сейчас помогает «переводить» на понятный чайникам язык. Берёт оплату не с клиента, а с компании, выигравшей тендер.

ИИ: Смоделируем теоретическую ситуацию. Ты пришёл в новую компанию, там большой фронт работ, они хотят вырасти во много раз. В компании есть действующий подрядчик, например, по SEO. Он звёзд неба не хватает, но на небольшом бюджете свою работу делает. Но ты сомневаешься, что он потянет масштабирование, а предъявить ему сейчас ничего не можешь. Как поступишь?

ВШ: Начну с того, что разберусь с нынешним подрядчиком: как он работает, что и почему делает. Не стану рубить с плеча и ломать систему, которая работает.

Второе — познакомлюсь с людьми, узнаю, что и для кого они делают. Если понимаю, что их уровень не отвечает задачам и целям, подключу кого-то и помогу работать в синергии.

Почему вообще должен быть один подрядчик на SEO? Пусть работают оба, лишь бы дружили и понимали общую стратегическую цель. Если совсем не вытягивают — скажу спасибо ребятам за работу, порекомендую их кому-нибудь, чьи задачи они могут затащить.

ИИ: Победили вы прокьюрмент, завели подрядчика, он начал что-то делать. Дальше три варианта. Подрядчик оказывается ох*енный, все живут долго и счастливо. (Нас этот вариант не интересует). Второй: подрядчик полгода пое*ашил и перегорел. Тимлид уволился, ещё что-нибудь случилось. Стало не очень хорошо. И третий: подрядчик в целом обос*ался. Какие твои действия в двух последних вариантах?

ВШ: Такого не было, мы подстраховывались. Если сомневались, давали тестовый бюджет. Допустим, подрядчик «Рога и Копыта» говорит, что лучше всех арбитражит трафик на мобильное приложение. Хорошо, п**деть не мешки ворочать. Вот тебе полтора миллиона. Покажи!

Даже если договор подписан на 2 года, ты не обязан работать с этим подрядчиком 2 года — ведь есть KPI. И в тендере можно выбрать одно агентство и присмотреть 2-3 запасных. Такая диверсификация рисков.

Я вообще считаю, что вина на обеих сторонах. Если подрядчик обос*ался, не выполнил, сдулся — это не только проблема подрядчика. Ты как менеджер недостаточно посмотрел вглубь. Это и есть ответственность, которую ты на себя должен принимать.

ИИ: Давай про каналы [трафика] поговорим. Google, к сожалению, нас покинул. Яндекс.Поиск, по ощущениям, как инструмент стагнирует уже какое-то время. РСЯ ощущается как некий черный ящик. На твой взгляд, Директ как канал в какую сторону будет дальше развиваться?

ВШ: Могу сказать, что Яндекс прое*ал значительный момент развития того, что они называют РМП — рекламы мобильных приложений. Выхлоп оттуда маленький, инвентарь у них крайне скудный. Они, конечно, пытаются нагонять мощь Universal App Campaign (UAC), которые есть у Google Ads, но пока даже близко к этой песочнице не подошли.

ИИ: Ты про Поиск сейчас?

ВШ: Да, но не только про него. Про гео-инструменты допустим, про медиа форматы.

Яндекс должен был в своё время слезть с иглы обычного поиска, правильно развивать РМП, качать РСЯ, интегрировать его нормально в мобильные приложения. Мешала погоня за прибылью: зачем нам что-то делать, если и так деньги льются? Та же РСЯ неплохо работает при определённых обстоятельствах, но иногда напоминает Black Box — слишком непрозрачная. Так что я считаю, что утерян момент с рекламой мобильных приложений.

ИИ: А про SEO что скажешь? Если уйти чуть в сторону, я слышал, что маркетплейсы селлеров уже всех изрядно утомили. Когда был ковид, действовали низкие комиссии, можно было на маркетплейс легко зайти, — и народ туда набежал. Сейчас маятник качнулся в обратную сторону, и маркетплейсы селлеров душат. Крупный e-com понял, что SEO наше всё, уже и до середняков и мелочевки доходит.

ВШ: Ну и отлично! Значит, будут с самого начала правильно проектировать сайты, учитывать нюансы. Раньше ведь как было: да чё там, заголовки и robots.txt нам не нужны, метатеги и семантику потом прикрутим… Теперь все станут образованные.

Что до маркетплейсов — посмотри на Штаты, у нас через год-два будет так же. Там снова начали работать стандартные брендовые запросы. Если нужны кроссовки Adidas — люди идут на adidas.com. А маркетплейсы постепенно превращаются в площадки, перенасыщенные ассортиментом. То, что раньше работало им на пользу, стало сомнительным свойством.

Приведу пример из фэшна. Хочу я себе купить классную твидовую кепи как из «Острых козырьков». Зашел недавно на Озон (чаще всего там закупаюсь), вбил в поиск… Одна лоукост-фигня рублей по 600! Меняешь фильтры — вообще какие-то цыганские кепки начинаются. В итоге в этой помойке зае*ался рыться. Теперь пойду в какой-нибудь Henderson смотреть, есть ли такие кепи там.

Кроме того, на маркетплейсах нет экспертности, они продают всё — от трусов до строительных кранов. Я лучше пойду туда, где мне понятно расскажут, почему этот пуфик лучше другого. То есть SEO, конечно, важно.

ИИ: Это правда. А насчёт тележки можешь рассказать, как вы её в «Хоффе» использовали? Ну и вообще твоё личное мнение про нее.

ВШ: Телега классная, я считаю. Мы её активно использовали. Там, конечно, не хватает рекламного инструментария, но это перспективная тема (если её Павел Валерьевич Дуров будет правильно развивать). Не мне ему рассказывать, но если они сделают нормальный рекламный кабинет с понятными форматами — это будет прорыв.

ИИ: Зачем что-то развивать, если бабки сами текут?

ВШ: Они могут прокачать рекламные инструменты при условии выхода на биржу. Будут вынуждены что-то доделывать, чтобы акции дорожали.

ИИ: А вы Telegram Ads использовали?

ВШ: На десктоп работает неплохо, но слабо масштабируется, потому что много пользователей «вкусной» аудитории сидят на «премиумах», где реклама не отображается. И это, конечно, странно! Типа пчёлы против мёда. Казалось бы, ну продай нам хорошую аудиторию… Может, что-то придумают: будут «премиальным» с какой-то частотой показывать или супер-релевантно.

ИИ: Тогда отток из Premium будет.

ВШ: Вопрос, где удастся больше заработать — на рекламе или на «премиумах».

А дальше — будут смотреть на сбалансированность всего этого дела. Моя субъективная оценка: с рекламы они получат в разы больше, чем с этих подписочек по 150 рублей.

ИИ: Или их надо делать не по 150 рублей, а по 150 долларов.

ВШ: Ну да, заградительный ценник. Тысячу долларов в месяц плати — и не будет рекламы.

ИИ: В посевы много вы вливали? Как отбирали каналы? Кто там лучший подрядчик на эту тему?

ВШ: Мы немного вливали, честно говоря. Можно было лучше, надо было лучше, но руки не доходили. До чего дошли руки — это до интеграции с блогерами, и там было неплохо: мы оценивали через промокоды. Посевы делали внутренними ресурсами. Выбирали каналы, исходя из очевидных вещей. Дом, ремонт, ещё что-то. Брали лайфстайл, причём не больших, а несколько маленьких.

Ещё использовали посевы, чтобы анонсировать открытие магазинов в регионах. В каком-нибудь (условном) Липецке ох*енно работали посевы для того, чтобы пригнать трафик в офлайн, заявить о себе. Допустим, блогер пишет: «У нас в городе открывается Hoff. Приходите! Каждому пришедшему шарик, шоппер и кофе в подарок».

Мне нечем хвастаться, но я знаю, что есть чуваки, которые работают с TG Ads просто как боги. Там чат-боты, вовлечения, опросы с сегментацией ответов по разным базам, воронки начиная с чат-ботов… Короче, там есть жизнь.

А ещё не забывай, что в Тг есть мини-приложения. Не чат-боты, а именно мини-приложения, которые в своё время товарищи из VK пытались запустить, но не полетело. В Телеге полетит, вопрос — кому и как. Например, Ozon Fresh не так давно запустил свой Тг-бот с точно таким же функционалом, как в приложении.

ИИ: Что думаешь про институт маркировки? На Директ это никак не повлияло, а в Тг странная ситуация: кто хочет — маркирует, кто не хочет — тот финки НКВД продаёт без маркировки. Рано или поздно за это начнут карать?

ВШ: Я совершенно точно знаю, для чего это начали делать, — для того чтобы обелить полностью рекламный рынок. Мне кажется, кого надо — обелили. А эти финки — ну и пёс с ними. Зачем избивать малышей? Сейчас и без того есть чем заняться: прогрессивный налог, налогообложение юрлиц, понижение лимитов ИПшникам… Зачем доить комара, если есть стадо коров?

ИИ: Бренд-медиа. Как человек от бизнеса скажи, зачем бизнесу бренд-медиа? Кому это стоит делать? Кому не стоит? И какие показатели там измерять?

ВШ: Стоит делать, чтобы формировать экспертность и частоту контакта с потенциальными клиентами. Если у тебя не высокочастотная категория — о тебе быстро забывают.

Отстроиться от маркетплейсов можно экспертностью: рассказать, как и что делать. У маркетплейсов этого нет. К спонтанным покупкам это может отчасти привести.

Как оценивать — непонятно пока что. Много есть вариантов ассоциированных конверсий. В бренд-медиа более вовлечённый народ, нежели в холодных статьях, когда приходят через поиск. Они будут конвертить лучше, потому что люди уже знают продукт, у них есть какая-то лояльность.

На мой взгляд, можно оценивать так. Грубо оценить по ассоциированным конверсиям конвершн-рейтинг людей, которые взаимодействовали с твоим брендовым СМИ. Инкрементальный прирост, допустим, будет 15%. Перевести, сколько эти 15% в деньгах, и посчитать, сколько тебе стоит содержание бренд-медиа. Если в деньгах выигрываешь — отлично.

Вот только не надо ожидать волшебных таблеток! Часто слышу: «Вот как запущу бренд медиа — будет пи**ец! Новый Тинькофф-журнал будет». Так не работает. Работает по-другому.

Буквально недавно рилз видел. Чувак — продюсер, помогает делать видеоподкасты и прочую хурму для начинающих блогеров. Пришёл к нему клиент и купил на полгода консалтинг, съёмки, вот это все. Спустя 2, 3, 4 месяца говорит: бл*дь, не идет. Просмотров по 100-200 под видео. Продюсеру уже неудобно, попытался деньги вернуть.

Так же с бренд-медиа. Если не можешь в это вписаться — не надо делать в принципе. Год-два точно потребуются, чтобы раскачать, придумать свою стилистику, собрать грамотную команду и наладить дистрибуцию контента. Это сложно и дорого.

Оно вам надо? Вообще-то надо. Мы вот только что с тобой проговорили, что трафика нигде нет. Откуда его майнить? Бренд-медиа — ещё один канал, и он неплохой. Нарастает баннерная слепота, а контент всегда вовлекает и создаёт эффект участия и присутствия. Поэтому я в контент верю.

ИИ: Я читал твоё интервью «Рейтингу Рунета». Ты сказал, что большинство рейтингов — шляпа… Я согласен, что рейтинги, основанные тупо на деньгах, не работают, но другое придумать сложно. Что изменить, чтобы рейтинги работали лучше, чем сейчас?

ВШ: На нормальный ответ не хватит этого интервью. Могу рассказать историю с «Рейтингом Рунета». Они чуть ли не единственные, кто отреагировал на критику здраво.

Я действительно где-то сказал, что не доверяю рейтингам. Опираюсь не на них, а на нетворк, на мои ощущения от общения с людьми. Кто-то, возможно, на мою фотографию после такого поплевал. Но единственные, кто ко мне пришли, — это «Рейтинг Рунета».

Они собрали рабочую группу из клиентов и представителей агентств, всех опросили. Проделали громадную работу, реально результаты анализировали. У меня даже доверие выросло к этому рейтингу, потому что сам видел, как ребята упарываются по каждой хурме и строят свою систему, которая сейчас похожа на правду.

А в целом, мне всегда было смешно смотреть на рейтинги: везде одно и то же. Или на первом месте какое-нибудь агентство, которое это место тупо купило (что всем очевидно). Это как меня назвать лучшим бегуном в мире. На меня смотришь и думаешь: где бег, где Шахматов.

ИИ: Возможно, это как с KPI. Есть модель, она х*евая, но другой нет.

ВШ: Всегда будет кто-то недовольный рейтингами. Лично я Рейтингу Рунета больше с той истории доверяю. Большинству остальных как не доверял, так и не доверяю дальше.

ИИ: Ну и минутка для небольшого пиара. Теперь ты CMO Сантехники Онлайн. Какие планы в этом проекте?

ВШ: Я чётко понимаю, что могу генерировать больше денег как наёмный топ, и хочу трансформироваться из Digital-топа в полноценного СМО. Доказать бизнесу, рынку, самому себе, что могу это затащить. «Нутрянку» можете почитать в моем канале: там я рассказываю про маркетинг и рефлексирую на происходящее в индустрии.