Как принимать стратегические бизнес-решения: используем основные методики на примере логистики и онлайн-торговли (e-commerce платформ)

Принятие стратегических решений – ключевой управленческий процесс, определяющий дальнейший вектор развития бизнеса, его конкурентоспособность и успех на рынке. Для формирования оптимальной стратегии применяются различные аналитические методики, каждая из которых позволяет оценить бизнес с разных ракурсов и учесть критически важные факторы, влияющие на его рост. Данные методики часто используются консалтинговыми агентствами для оперативного анализа бизнеса клиентов. Выбор методики обычно зависит от целей, которые ставит перед агентствами клиент (например, выход на международный рынок или оценка продуктового портфолио компании).

Рассмотрим несколько основных методик, проанализируем их преимущества и недостатки, а также приведем несколько примеров их использования на базе логистического и e-commerce бизнесов.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) делит факторы, влияющие на бизнес, на две категории: внутренние (сильные и слабые стороны компании) и внешние (возможности и угрозы). Кроме того, эти факторы часто классифицируются как благоприятные или “полезные” (сильные стороны и возможности), а также неблагоприятные или “вредные” (слабые стороны и угрозы). Данная методика дает довольно общее представление о компании и рынке, однако позволяет провести анализ быстро и вовлечь в обсуждение различных ключевых участников компании (“стейкхолдеров”) из разных команд. Результаты анализа по данной методике обычно оформляются в виде простой таблицы:

Сильные стороны (Strengths) - полезный фактор: что компания умеет делать хорошо и/или какими ресурсами она обладает для выполнения поставленных задач.

Слабые стороны (Weaknesses) - вредный фактор: недостатки компании, которые препятствуют выполнению задач и требуют проработки.

Возможности (Opportunities) - полезный фактор: перспективные области развития рынка и иные факторы, предоставляющие компании дополнительные преимущества.

Угрозы (Threats) - вредный фактор: действия конкурентов, факторы рынка или тенденции развития бизнеса, затрудняющие достижение целей.

Примеры стратегического анализа по данной методике

Логистика (перевозка грузов):

В данном примере мы видим, что компания может укрепить свои рыночные позиции и снизить риски, предприняв следующие шаги: зафиксировать цены на топливо с поставщиками, организовать повышение квалификации сотрудников офисов и складов для улучшения клиентского сервиса, провести юридический анализ законодательных инициатив для подготовки к возможным регуляторным изменениям, а также изучить цены и услуги конкурентов. В числе перспективных возможностей – рост спроса на быструю доставку; возможно, компании стоит рассмотреть использование менее вместительных, но более быстрых и экономичных грузовых автомобилей для оперативной доставки малогабаритных грузов.

Онлайн-торговля (платформа e-commerce):

В данном случае мы видим, что компания могла бы вложить средства в закупку технологий искусственного интеллекта (ИИ) для создания чат-ботов или виртуальных шоу-румов, чтобы нивелировать некоторые слабые стороны ее бизнеса. Возможно, компании также стоит обратить внимание на оказание финтех услуг, связанных с предоставлением клиентам оплаты в рассрочку или кредит. Для минимизации рисков, связанных с качеством, целесообразно внедрить систему контроля поставщиков и их продукции, ограничивая доступ недобросовестным партнерам и производителям.

Плюсы данной методики:

- Простота использования: отсутствует необходимость в сложных расчетах; методика позволяет учесть мнение различных команд в компании.

- Оперативность: помогает быстро выявить внутренние и внешние факторы, влияющие на компанию; впоследствии, самые важные из этих факторов компания может рассмотреть более детально.

- Универсальность: методика может использоваться для анализа практически любой сферы бизнеса.

Минусы данной методики:

- Субъективность: результаты методики носят качественный характер и обычно не подкрепляются данными, в связи с чем зависят от опыта и мнения участников анализа.

- Равнозначность факторов: методика не выделяет факторы по степени влияния или важности, хотя их воздействие на компанию может существенно различаться.

- Поверхностность: методика дает лишь общее представление о влияющих на компанию факторах, но не раскрывает детально причинно-следственные связи факторов.

Таким образом, данная методика может быть полезна для первичного анализа компании и ее рыночной позиции, поскольку позволяет практически любому участнику анализа внести свой вклад, не требуя специализированных знаний в экономике, менеджменте, бухгалтерии и других подобных областях. Однако SWOT-анализ недостаточно глубоко охватывает все аспекты бизнеса и рынка для принятия ключевых решений. Этот метод может стать эффективным инструментом начальной оценки векторов развития, но для обоснования стратегических решений рекомендуется применять профильные методы анализа.

Методика PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) позволяет анализировать внешние факторы, способные оказать влияние на деятельность компании. Она охватывает политические, экономические и социальные тенденции, технологические инновации, экологические аспекты и правовые нормы. Существуют различные варианты написания этой методики, такие как PESTEL, PESTLE, PEST и т.п. Различие между PESTEL и PESTL заключается лишь в порядке перечисления факторов, в то время как метод PEST исключает экологические и правовые аспекты из анализа.

В отличие от SWOT-анализа, методика PESTEL рассматривает лишь внешние макроэкономические факторы, влияющие на деятельность организации. Данную методику часто используют не только для изучения рынка региона, где компания уже ведет деятельность, но и для оценки экспансии бизнеса в другие страны или регионы.

Исследуемые факторы по методике PESTEL:

Политические - Политика государства в сфере предпринимательства, торговли, налогов, политические тенденции государства.

Экономические - Уровень экономического роста и инфляции, ставки по кредитам, обменный курс валюты, уровень безработицы.

Социальные - Социальные и культурные тенденции и ценности, религия, возрастное распределение населения, образ жизни.

Технологические - Технологические инновации, научные разработки.

Экологические - Регулирование в сфере окружающей среды, обращения с отходами, устойчивое развитие, климат.

Правовые - Правовое регулирование ведения бизнеса, трудовое законодательство, отраслевые нормы и правила.

Результаты анализа по данной методике обычно оформляют в виде вертикальной или горизонтальной таблицы. Пример таблицы:

Примеры стратегического анализа по данной методике

Логистика (перевозка грузов):

По результатам данного анализа мы видим, что компания может столкнуться, например, с изменением государством торговых соглашений - в случае их ужесточения или введения санкций возможно существенное падение спроса на перевозки между двумя странами. Бизнесу следует также учитывать тенденции роста инфляции и кредитных ставок, что затруднит привлечение новых финансовых ресурсов в организацию. Из положительных тенденций - у компании появилась возможность автоматизировать часть процессов по складской обработке товаров, что позволит ускорить отгрузку грузов клиентам.

Онлайн-торговля (платформа e-commerce):

В данном примере мы видим, что, несмотря на рост популярности онлайн-покупок, вызывают определенные опасения инфляция и колебания валютных курсов, т.к. данные обстоятельства могут привести к увеличению цен на определенные товары и стать сдерживающими факторами для роста продаж. Компании также следует уделить внимание нормативным актам, регулирующим защиту прав потребителей, включая правила возврата и обмена, чтобы избежать нарушений законодательства и, как следствие, штрафов и убытков.

Плюсы данной методики:

- Широкий охват: методика учитывает широкий спектр внешних макроэкономических факторов, влияющих на бизнес.

- Долгосрочное планирование: методика позволяет учитывать макроэкономические тенденции, которые, как правило, редко подвержены быстрым изменениям.

- Международное применение: методика учитывает факторы, влияющие на деятельность международных компаний в различных юрисдикциях.

Минусы данной методики:

- Отсутствие анализа внутренних факторов: методика не рассматривает внутренние аспекты компании и не учитывает ее сильные и слабые стороны.

- Анализ на основе предположений: методика дает лишь поверхностную оценку внешним факторам и не учитывает детали; для более глубокого анализа требуется большой объем данных из различных сфер деятельности.

- Медлительность: в условиях молниеносного изменения макроэкономических факторов ввиду непредвиденных обстоятельств (например, войны, эпидемии) результаты метода могут быстро устареть, и для нового анализа потребуются значительные временные затраты.

Применение PESTEL-анализа оправдано при выходе компании на новые рынки или в новые регионы, а также при разработке новых продуктов или услуг, поскольку он позволяет оценить бизнес-перспективы на основе анализа макроэкономических факторов. Эта методика также полезна для формирования стратегии подготовки компании к возможным политическим, экономическим, правовым и другим изменениям в стране, где компания ведет свою предпринимательскую деятельность. PESTEL-анализ можно использовать в сочетании с другими методиками, такими как SWOT-анализ, что позволит участникам исследования рассмотреть как множество внешних факторов, оказывающих влияние на бизнес, так и внутренние аспекты компании.

Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду компании. Подобно методике PESTEL, эта модель фокусируется исключительно на внешних факторах, влияющих на бизнес, однако акцентируется не на макроэкономических аспектах, а на более конкретных “приземленных” особенностях данной сферы деятельности.

Под Пятью силами Портера подразумевают:

Угрозу появления новых конкурентов - вероятность появления у компании новых конкурентов, рассчитываемая исходя из сложности входа в данный бизнес (барьеры для входа);

Угрозу замены товаров или услуг - насколько легко клиенты компании могут перейти к продуктам или услугам фирм-конкурентов;

Рыночную власть поставщиков - насколько поставщики необходимых компании сырья, материалов или услуг могут диктовать свои условия;

Рыночную власть покупателей - насколько клиенты компании могут диктовать свои условия, исходя из наличия и доступности альтернативных продуктов на рынке;

Уровень конкуренции среди существующих игроков - пятый фактор, определяемый во многом предыдущими четырьмя; насколько сильна конкуренция среди существующих на рынке компаний.

Модель пяти сил Портера часто визуализируют в виде схемы, где первые четыре фактора расположены вокруг фактора “уровня конкуренции”, показывая их влияние на данный фактор:

Примеры стратегического анализа по данной методике

Логистика (перевозка грузов):

В данном примере мы видим, что порог входа на данный рынок довольно высок ввиду крупных капитальных затрат, требуемых для ведения бизнеса - это покупка транспорта, аренда складов, найм персонала и т.п. При этом покупатели на этом рынке занимают довольно сильные позиции, поскольку они могут легко обратиться к конкурентам за аналогичными услугами. Одним из вариантов дифференциации логистической компании на данном рынке является специализация, т.е. предоставление узкопрофильных услуг, таких как сверхбыстрая доставка, доставка документов, перевозка быстропортящихся товаров и т.п.

Онлайн-торговля (платформа e-commerce):

Анализ конкурентной среды онлайн-торговли демонстрирует, что на этом рынке несколько крупных игроков ведут ожесточенную конкуренцию, т.к. большинство онлайн магазинов предлагают одинаковые или схожие товары, а покупателям ничего не стоит переключиться на заказ товаров на платформе конкурентов. При этом платформы e-commerce значительно зависят от крупных поставщиков товаров, но могут разнообразить свой ассортимент, предлагая товары локальных производителей и множества мелких поставщиков, что позволит им дифференцироваться на фоне конкурентов.

Плюсы данной методики:

- Анализ рыночных условий: методика позволяет оценить не только продукты и услуги конкурентов, но и смежные “заменители” данных товаров и услуг.

- Конкурентная стратегия: методика помогает выявить возможности для получения конкурентных преимуществ в конкретном сегменте рынка.

- Анализ потенциального рынка: методика полезна при принятии решений по экспансии на новые рынки и расширению в новые сферы бизнеса.

Минусы данной методики:

- Отсутствие анализа внутренних факторов: методика не учитывает сильные и слабые стороны компании.

- Сложность в применении: методика требует сбора довольно большого объема данных для более точного анализа рынка.

- Медлительность: быстро развивающиеся рынки и меняющиеся предпочтения потребителей сложно поддаются анализу по данной методике.

Таким образом, Модель пяти сил Портера является эффективным инструментом для анализа конкуренции в конкретном сегменте рынка и проведения стратегического анализа конкурентной позиции компании в этом сегменте. Анализ пяти факторов (или «сил») помогает определить, на каких угрозах компании следует сосредоточиться для минимизации рисков, а также в каких ситуациях она обладает преимуществом на рынке или в процессе переговоров с контрагентами.

Матрица BCG (Boston Consulting Group) позволяет проанализировать продуктовое портфолио компании и принять решение о том, какие продукты развивать и поддерживать, а от каких следует отказаться. Данная матрица распределяет продукты компании по четырем категориям: «Звезды», «Дойные коровы», «Вопросы» и «Собаки»:

Звезды - продукты компании в быстрорастущем сегменте рынка и занимающие крупную долю рынка. Такие продукты приносят большой доход, но и требуют крупных вложений. Данные продукты впоследствии могут перейти в категорию “Дойных коров”, если данный сегмент рынка замедлит свой рост, но продукт по-прежнему будет приносить доход.

Дойные коровы - продукты компании в медленно растущем сегменте и занимающие крупную долю рынка. Такие продукты необходимо продолжать продавать как можно дольше ввиду их прибыльности и высокой самоокупаемости, направляя вырученные с продаж средства на продвижение перспективных продуктов в категории “Звезд”.

Вопросы (“Вопросительные знаки”) - продукты компании в быстрорастущем сегменте рынка, но занимающие небольшую долю рынка. Продукты данной категории требуют крупных вложений и имеют потенциал перехода в категорию “Звезд”. Однако если этого не происходит, от таких продуктов следует избавляться.

Собаки (“Питомцы”) - продукты компании в медленно растущем сегменте рынке и занимающие малую долю рынка. Такие продукты не приносят прибыль и требуют крупных вложений. Данные продукты следует убирать из своего портфолио.

Встречаются различные варианты перевода названий категорий с английского языка, но их смысл от этого не меняется.

Матрица BCG обычно оформляется следующим образом: на горизонтальной оси отображается относительная доля рынка компании, а на вертикальной оси указывается темп роста рынка. Матрица поделена на 4 квадрата, каждый из которых олицетворяет вышеуказанные категории продуктов. Пример простого варианта матрицы:

Примеры стратегического анализа по данной методике

Логистика (перевозка грузов):

В данном примере очевидно, что компании следует сосредоточиться на предоставлении услуг перевозки по долгосрочным договорам с крупными торговыми сетями, а полученные от этих услуг доходы инвестировать в доставку в крупные города, включая услуги доставки до двери. Эти услуги демонстрируют высокий уровень доходности и уверенный рост на рынке. При этом компании стоит отказаться от услуг доставки в малонаселенные регионы, так как данный сегмент показывает низкий рост спроса и не приносит прибыли. Кроме того, компании следует рассмотреть возможность дополнительного финансирования экспресс-доставки, поскольку эта услуга может обеспечить большую прибыль в будущем с учетом роста соответствующего рынка.

Онлайн-торговля (платформа e-commerce):

В данном примере мы видим, что компании следует продолжать реализацию базовых категорий товаров (предметов повседневного спроса), одновременно инвестируя полученные средства в развитие продаж популярных категорий товаров (таких как электроника и одежда), поскольку этот быстрорастущий сегмент приносит значительный доход. Хотя нишевые категории товаров (например, товары для хобби) демонстрируют быстрый рост спроса, они на данный момент не приносят значительной прибыли. Тем не менее, компания может продолжать их продажу для увеличения ассортимента на своей платформе, чем может привлекать дополнительных покупателей. Рекомендуется избавиться от сезонных и непопулярных товаров, чтобы избежать излишних затрат на их хранение.

Плюсы данной методики:

- Простота: легкость в применении и наглядность при оценке портфеля продуктов.

- Рыночная оценка: упрощает распределение ресурсов между продуктами.

- Перспективный анализ: позволяет проанализировать существующие и потенциальные продукты компании.

Минусы данной методики:

- Ограниченность анализа: модель учитывает только рыночную долю и рост сегмента рынка, игнорируя другие факторы, такие как прибыльность и сроки вывода товара на рынок.

- Ограниченная точность: разделение продуктов на четыре категории не учитывает уникальные обстоятельства или товары.

- Ограниченность применения: модель подходит для крупных компаний с диверсифицированным портфолио и менее эффективна для малых предприятий.

Применение Матрицы BCG оправдано при исследовании стратегий управления портфелем продуктов, когда необходимо принять решение о распределении ресурсов между продуктами с учетом темпов роста сегментов рынка и долей рынка, занимаемыми этими продуктами. Однако данная методика не учитывает ни внешние, ни внутренние факторы компании, оказывающие влияние на ведение бизнеса компанией, что может привести к несостоятельным решениям относительно направления развития портфолио. Для минимизации подобных рисков участникам анализа рекомендуется использовать дополнительные методики, такие как Модель пяти сил Портера или PESTEL-анализ.

Анализ указанных методик стратегического анализа позволяет сделать вывод о наличии у каждой из них своих преимуществ и недостатков. Это указывает на необходимость комбинирования данных методик для более комплексной оценки ситуации, особенно в контексте значительных финансовых вложений и определения вектора развития компании на ближайшие годы. Следует отметить, что применение этих методик не исключает необходимости проведения более глубокого специализированного анализа стратегических инициатив. Перечисленные методики подходят для первичного анализа ситуации, а также могут быть полезны в процессе мозгового штурма (“брейнсторминга”), когда участники анализа сталкиваются с затруднениями на отдельных этапах исследования.

Источники:

[1] Авторство данной методики обычно приписывают Альберту Хамфри (Albert S. Humphrey). Методика была предложена им в 1960-х годах.

[2] Методика создана Франсисом Агиларом (Francis J. Aguilar) в 1967 году.

[3] Методика разработана Майклом Портером (Michael Porter) в 1979 году.

[4] Методика разработана Аланом Законом (Alan Zakon) и позже популяризирована Брюсом Хендерсоном (Bruce Henderson) в 1970 году.