2,5 миллиарда рублей ради галочки: зачем компании тратят такие деньги на ребрендинг

Рассказывает Амбарцум Амаякян, директор по маркетингу Skyeng.

Каждый раз, когда крупная компания проводит ребрендинг, начинаются обсуждения: куда потратили столько денег и зачем это нужно было? Я расскажу, из чего на самом деле складываются затраты на ребрендинг и почему компании идут на такие расходы, опираясь на опыт Skyeng.

Skyeng провел ребрендинг в начале 2020 года. Он состоял из двух масштабных блоков:

Мы потратили на ребрендинг около 30 миллионов рублей.

Возможно, это очевидный пункт, но считаю важным его упомянуть.

2,5 миллиарда рублей кажутся заоблачной суммой. В действительности же это около 3–4% всего бюджета на маркетинг и рекламу группы компаний Сбера за 5–6 лет (на основании отчетности за 2018–2019 гг.).

Стоимость разработки бренд-платформы и дизайн-концепции — это лишь 7-10% расходов на ребрендинг. Подавляющая часть затрат приходится на этап внедрения, уже после публичной презентации.

Внедрение визуального стиля происходит комплексно и включает:

Кроме того, ребрендинг может выходить за границы привычного восприятия дизайна и коммуникаций, в пространство организационного менеджмента. В Skyeng произошли изменения на следующих уровнях:

Для офлайна, как в случае Сбера и любого другого розничного бизнеса, ребрендинг предполагает еще и тестирование архитектурных решений: материалов, мебели, света, навигации, товарной выкладки. Это, в свою очередь, требует еще большего времени, координации различных структур компаний и подрядчиков.

Ребрендинг — это инструмент роста компании, позволяющий охватывать новые аудитории, быстрее и качественнее запускать новые продукты.

Так было в Skyeng. К 2019 году мы стали самой большой в Европе школой английского языка для взрослых. При этом у нас уже появился продукт для детей, а в разработке был новый предмет — математика. Мы понимали, что в дальнейшем будем продолжать расширять линейку детских продуктов и в скором будущем можем выйти в смежные образовательные продукты для взрослой аудитории.

Семантика текущего бренда для этого не очень подходила. Например, пилотный проект математики назывался Skyeng Math — и многие клиенты полагали, что мы собираемся преподавать математику на английском языке.

Другой пример. Представьте, вы ищете Skyeng на ютубе и находите разбор фрагментов диалогов из «Игры престолов» или рэп-сленга (это не с потолка пример — поищите). А теперь представьте, что вы родитель шестилетнего ребенка, которого хотели бы отправить учиться в Skyeng. То, что для одной аудитории привлекательно, оказывается неприемлемо для другой — это нормально.

Чтобы таких казусов не случалось, нам необходимо было разделить бренды, нацеленные на разные аудиторные группы, с точки зрения нейминга и позиционирования.

Глобально существует два подхода к брендингу (и их адаптивы): западная и восточная модели.

Суть западной модели — каждому продукту по бренду. Такой подход с одной стороны минимизирует имиджевые риски, с другой — увеличивает (часто искусственно) выбор для потребителя. Подход затратный, но эффективный на высококонкурентных рынках.

В 1920 году компания Ford производила один автомобиль в минуту, а на ее Ford Model Т приходилось 60% американского рынка. Компания General Motors, занимавшее на тот момент около 12% рынка, вместо того чтобы выпускать под одним брендом разные модели автомобилей — решила выпустить их под пятью разными брендами: Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Buick, Cadillac. Пока Ford предлагал функциональный и надежный автомобиль, GM диверсифицировала аудиторию и развивала модели под потребности данных групп. К 1925 году благодаря новой организации работы GM догнала компанию Ford.

Позже компания Procter & Gamble пошла дальше и создала новую функцию — бренд-менеджмент.

Западная модель брендинга имеет известные адаптации — это смешанная модель брендинга. Наверное, наиболее яркий пример — Unilever, который как P&G владеет огромным спектром продуктов и соответствующих брендов (Lipton, Dove, Rexona и т.д.), но в рекламной коммуникации подчеркивается принадлежность брендов к компании. Или компания L’Oreal, владеющая одноименным премиальным брендом, выпускает косметику Maybelline, которая ориентирована на более дешевый ценовой сегмент.

Суть восточной модели — один бренд на все продукты. Такой подход предполагает, что есть материнский зонтичный бренд, который гарантирует качество саббрендов. Поэтому при запуске саббрендов требуется гораздо меньше инвестиций. Примеры: Sony (cаббренды: Walkman, Playstation, Xperia), Panasonic, Yamaha.

В России большинство известных брендов выбирают именно восточную модель брендинга:

Это неудивительно, ввиду схожих макроэкономических триггеров: в России в начале нулевых и в Японии 50-60-х годах (когда подход стал популярен) у потребителя качество и надежность ассоциировались с размером, известностью и авторитетностью компании: больше — лучше.

В Skyeng мы выбрали смешанную модель брендинга — оставили общую часть Sky, но выделили разные бренды для разных аудиторий:

Мы выросли из онлайн-школы английского для взрослых и охватили новые аудитории — школьников и их родителей. Без ребрендинга и запуска Skysmart это было бы сложнее.

Для Сбера же ребрендинг обеспечил переход от кредитной организации к технологической компании с запуском таких продуктов как СберКлауд, СберАвто, СберЗдоровье, СберФуд.

Ребрендинг — это способ упорядочить вербальные и визуальные коммуникации, создать дизайн-систему, которая поможет работать эффективнее.

У Skyeng визуальный стиль, появившийся в 2012 году, развивался стихийно с ростом компании. Все примерно понимали, что это за стиль, но внятных констант: атрибутики, шаблонов и гайд-буков — не было.

Мы тратили 30% времени продакшена на коммуникацию и дискуссии, творческий поиск и подбор стилистических приемов, иногда для самых тривиальных задач. В деньгах — это 3,54 млн руб. в год в пересчете на человекочасы, не считая скрытые расходы.

В какой-то момент инвестировать в брендинг стало измеримо эффективнее, чем отказываться от этих расходов.

В продуктовой компании продуманная дизайн-система позволяет быстро запускать и тестировать новые продукты и легко интегрировать их в общие процессы.

Многие дизайн-системы даже становятся широко известны под собственными названиями: Bootstrap (исходно дизайн-система Twitter) или Material Design (исходно дизайн-система Google).

Несложно представить, что у Сбера старая дизайн-система и модель коммуникации не способны были решить новые задачи: объединить разнонаправленные продукты в одну экосистему и предоставить достаточную гибкость в работе над ними.

Затраты на ребрендинг — это инвестиции. Они окупаются экономией времени и денег при создании и выводе не рынок новых продуктов: продуманная дизайн-системы ускоряет и удешевляет эти процессы.

Большая часть расходов на ребрендинг приходится на внедрение — на запуск и интеграцию новых продуктов и перезапуск старых.

Плюс у ребрендинга есть побочный положительный эффект: компания становится более привлекательной для инвесторов, партнеров, сотрудников и соискателей, которые видят за внешними изменениями более значимые внутренние перемены.