Ключевые ошибки в презентациях корпоративных исследований

Бывает так, что клиент решает сам презентовать результаты опроса руководству организации. Например, в компании не принято звать внешних консультантов к руководству (да-да, такое бывает!). Прослушав такие презентации, я могу выделить типичные ошибки, которые совершают HR при трансляции результатов.

Итак, перечень ключевых ошибок, часть 1

Время от времени я вижу, как на презентациях результатов исследования вовлеченности HR занимает позицию профсоюза и встает на защиту жалоб сотрудников без разбора, забывая при этом, что HR наняли для повышения эффективности бизнеса. Внимание к проблемам сотрудников, безусловно, важно, но необходимо предварительно оценивать обоснованность поступающих жалоб. В противном случае HR начинает играть «в одни ворота», и не встречает понимания со стороны топов.

Например, люди могут жаловаться на недостаточную прозрачность карьерных возможностей не потому, что их на самом деле нет, а потому, что они о них плохо проинформированы. В этом случае тезис «у нас нет карьерных возможностей, нужно исправлять ситуацию» – будет необоснованным.

Высокий уровень вовлеченности важен для эффективности бизнеса. Но иногда HR на презентации абсолютизирует значение вовлеченности. Например: «Если мы срочно не повысим вовлеченность, бизнес развалится». Это может быть правдой.

В этом случае исследование вовлеченности помогает выявить конкретные причины недовольств сотрудников и расставить приоритеты для дальнейшей работы. Но если в целом дела обстоят неплохо, корпоративные опросы нужно рассматривать как способ раскрыть неиспользуемый потенциал (если мы решим ряд проблем, то эффективность работы может возрасти) и выявить неочевидные проблемы. В конце концов, существуют организации, которые опросов вовлеченности никогда не проводили и как-то до сих пор работают (хотя чаще всего дела в них не очень).

Например, что-то в духе: «У нас сотрудники низко оценивают фактор «Доход» и в целом много жалуются на зарплату, но зарплатой люди недовольны всегда, поэтому можно не обращать внимания на эту проблему». Здесь есть доля правды, значительная часть сотрудников всегда хочет получать больше, чем имеет сейчас. Но одно дело, когда удовлетворенность доходом выше среднерыночных показателей (здесь приходит на помощь сравнение с внешним бенчмарком), а другое – когда этот показатель отстает от других организаций. Это может быть важным сигналом.

Бывает, что при высокой удовлетворенности доходом в среднем по компании, в отдельных подразделениях сотрудники ощущают несправедливость. Например, плохо понимают критерии премирования и им кажется, что премируют тех, кто этого не заслужил, или часто перерабатывают, но эти переработки никак не учитываются. На выходе получается, что в среднем зарплата конкурентная, но недовольства отдельных сотрудников вполне обоснованы.

Такое обесценивание может оставить незамеченными важные проблемы, а еще оно может привести и к снижению значимости других результатов исследования. Ведь если сотрудники необоснованно жалуются по одной теме, почему руководители должны доверять их жалобам по другим темам?