Оценка 360: опыт самостоятельной реализации

В статье мы разберем наш кейс по внедрению системы оценки 360, обсудим преимущества и недостатки использования внутренних инструментов оценки в сравнении с привлечением внешних подрядчиков, а также выделим ключевые факторы, которые влияют на успешность внедрения этого метода.

Статья подойдет для компаний, которые только начинают развивать T&D направление и внедрять различные методики и инструменты оценки.

О том, что такое оценка 360 и для чего она нужна, написано множество статей. Большинство материалов, посвященных этой теме, создано по инициативе компаний-сервисов, предоставляющих свои услуги в области проведения корпоративных исследований различного назначения: eNPS, всевозможные тестирования, инструменты для сбора обратной связи. Большинство таких компаний обладают высоким уровнем экспертизы: они тщательно прорабатывают техническую сторону подсчета аналитики по опросам, обеспечивают оперативную выгрузку результатов, предоставляют инструменты для анализа данных в динамике и удобный пользовательский интерфейс. Как нашей компании удалось достичь всего вышеперечисленного своими силами? И с чего начать тем, кто планирует осваивать данный метод оценки?

Для начала уточним определение. Оценка 360 — это метод, который позволяет выявить степень соответствия сотрудника занимаемой должности. Естественно, самое главное в этом методе — четкое понимание критериев соответствия, то есть формулировка необходимого набора компетенций, которыми должен обладать сотрудник. Согласно исследованию ЭКОПСИ — одной из крупнейших компаний в области управленческого и HR-консалтинга в России и СНГ — под названием “Практики оценки персонала в России”, в зоне работы с критериями оценки существуют следующие ключевые проблемы:

Эти статистические данные говорят о том, что руководство компании должно уметь точно отвечать на следующие вопросы:

Очевидно, что этот перечень не может состоять только из универсальных компетенций (soft skills). Чтобы при оценке таких качеств, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, самостоятельность и тому подобных, избежать результатов в стиле «вроде бы неплохой сотрудник», крайне важно уделить особое внимание части с hard skills.

Кто в вашей компании может считаться разработчиком уровня middle+? Почему? Как мы понимаем, что сотрудник достиг нужной планки для перехода на следующий грейд?

К сожалению, подрядчики не смогут дать ответы на эти вопросы и не придут к вам с готовым перечнем hard-компетенций. Вам могут, в качестве примера, показать hard-часть других клиентов сервиса или за дополнительную плату провести консультацию с компетентными специалистами и помочь с формулировками. Но, как ни крути, описание набора hard-скиллов, соответствующих той или иной позиции и уровню, — задача руководителей направлений вашей компании. Никто лучше них не осведомлен о необходимых требованиях для каждой роли. В DD Planet тимлиды отдела разработки самостоятельно сформулировали вопросы и критерии для всех направлений: backend, frontend, mobile. Более того, коллеги детально раздробили опросники и шкалы (в частности, создали отдельные наборы компетенций под каждый грейд внутри одной должности), что позволяет получать максимально точные результаты по итогам проведения оценки.

В дополнение к иллюстрации приведем еще один пример: в DD Planet разработчик уровня senior должен обладать такими компетенциями, как people management (в контексте менторства или управления командой из пары-тройки сотрудников), навык публичных выступлений (для представления экспертизы компании на внешних мероприятиях), умение проводить техническую оценку входящего проекта и многими другими, которые не могут фигурировать в оценке разработчика уровня junior. В свою очередь, у junior и middle специалистов важными компетенциями являются чистота кода, широта технического стека и другие навыки, которые уже не имеет смысла оценивать у сотрудника уровня senior.

Идеальный набор респондентов для оценки в нашей компании:

Часто встречается мнение о том, что в ходе ответов сотрудники могут намеренно завышать баллы (если речь идет о параллельных коллегах) или субъективно занижать (если речь идет о руководителях). Эту проблему также решает детализация опросов и подробное объяснение критериев наличия той или иной компетенции.

В контексте данной оценки крайне важно смотреть на самооценку сотрудника и на то, как она коррелирует с оценками других респондентов. Разница в баллах может подсветить проблемные зоны, о чем мы более подробно поговорим чуть ниже.

Если компания принимает решение реализовывать оценку самостоятельно, необходимо хорошо продумать инструмент, с помощью которого HR специалисты смогут собирать и обрабатывать полученные результаты.

Основная проблема в системах оценки, по данным исследования “Практики оценки персонала в России”, — “не в полной мере используются IT-технологии,

много рутинной работы приходится делать вручную”. И если для реализации самих опросов сегодня существует множество доступных онлайн-инструментов, которые позволяют сделать их достаточно быстро, то на создании качественного, развернутого отчета требует значительно больше времени. Ручной анализ данных — включая выгрузка данных в Excel, построение графиков и диаграмм, перенос данных в powerpoint, оформление презентаций в корпоративном стиле — может занимать до 1 часа на 1 сотрудника. А если оценка проводится в конкретный период для большого количества сотрудников, долго готовящиеся результаты могут просто потерять свою актуальность. Поэтому наша внутренняя команда разработки, которая в последнее время все больше осваивает аналитические инструменты, сделала все возможное, чтобы оптимизировать и ускорить этот процесс.

Итак, сам опрос 360 реализован на внутреннем портале (Б24), а для подсчета результатов мы взяли наиболее гибкий и подходящий для большинства проектов сервис — Grafana. Сотрудники проходят опрос в Битрикс, откуда данные мигрируют в Grafana, где оформляются в виде аналитических дашбордов и визуализируются в виде диаграмм. Таким образом, мы получили удобный интерфейс для просмотра аналитики по результатам оценки 360:

Мы можем выбрать оцениваемого сотрудника, нужный период проведения оценки, посмотреть результаты с разбивкой на аналитику по soft и hard skills, а также выгрузить результаты в формате pdf.

Давайте посмотрим основные блоки, из которых состоит наш отчет:

Главный слайд, с диаграммой, демонстрирующей общий средний балл по каждой компетенции + средний балл с разбивкой по ролям респондентов (мнение коллег, руководителей и самооценка).

Следующий слайд в нашем отчете — радар компетенций (или лепестковая диаграмма), наглядно иллюстрирующий разницу в оценках между всеми респондентами. Линии на данном графике могут совпадать полностью или частично.

Наличие расхождений в самооценке и оценке других (когда сотрудник оценивает свои компетенции сильно хуже, или сильно лучше, чем его коллеги/руководители) может свидетельствовать о проблеме. Скорее всего, есть сложности с регулярностью и прозрачностью предоставления обратной связи со стороны руководителя. Сотрудник не получает в полном объеме информацию о том, как именно оцениваются результаты его работы.

В случае заниженных показателей самооценки, руководителю необходимо на встрече с сотрудником подсветить его сильные стороны, сделать акцент на результатах и заслугах, похвалить его и подчеркнуть значимость.

Завышенные показатели могут говорить о неприятии или несогласии с мнением коллег и руководителя, или так же о простом отсутствии адекватной развивающей обратной связи, в связи с чем сотрудник просто не понимает, что не дотягивает по каким-либо компетенциям. В таком случае руководителю необходимо чаще ставить конкретные цели, с понятными критериями выполнения, и объяснять, что именно будет считаться достижением результата. Тогда сотруднику будет проще сравнивать итоги своей работы с заданными показателями и адекватно оценивать свой уровень компетенций.

Следующий слайд отчета — это так называемое «окно Джохари». Мы сравниваем показатели по каждой компетенции: как сотрудник оценил сам себя (ось X) и как его в среднем оценили все другие респонденты (ось Y). Таким образом, компетенции попадают в тот или иной квадрант:

Наиболее опасной зоной является скрытая. Здесь необходимо понять, действительно ли сотрудник переоценивает свой профессиональный скилл, или же наоборот — он недооценен коллегами и руководителями. Зона неизвестного может содержать в себе компетенции, которые, в силу разных обстоятельств, могут быть просто не нужны сотруднику. Изучив отчет, руководитель сможет принять решение, нужно ли сотруднику прокачиваться в этих направлениях, или можно оставить этот блок без особого внимания. Идеальная ситуация в данном окне — когда все компетенции оказались в открытой зоне.

Очень важно уметь правильно читать графики и диаграммы. Наверняка вы успели обратить внимание: на слайдах мы оставляем комментарии, чтобы в процессе предоставления обратной связи по результатам оценки, руководитель и сотрудник одинаково понимали их смысловое содержание. Корректное донесение информации — главный секрет успешного и эффективного использования результатов оценки.

После анализа отчета об оценке и сопоставления полученной информации с общей картиной профессиональной деятельности сотрудника, руководитель должен принять решение о дальнейших действиях: как правильно преподнести обратную связь, какими фактами проиллюстрировать те или иные показатели, какие точки роста обозначить на перспективу.

Очевидно, что сама по себе данная оценка не может стать единственным критерием для принятия каких-либо решений по сотруднику, будь то повышение профессионального грейда, выплата премии или увольнение. Оценка 360 — это инструмент, который дает руководителю некую точку опоры, которая помогает улучшить взаимодействие с сотрудником и выстроить план его индивидуального развития. На что именно должен обращать особое внимание сотрудник при выполнении задач в ближайшей перспективе? Какое обучение стоит пройти для прокачки его компетенций? Какие статьи/литературу необходимо прочитать? На эти вопросы должен ответить руководитель после получения результатов оценки, внести данные в ИПР сотрудника и предоставить развивающую обратную связь.

Мы действительно гордимся получившимся результатом и наблюдаем качественные улучшения и пользу:

Также стоит отметить возможность наблюдения за результатами в динамике. Отслеживание прогресса и роста сотрудника в количественных показателях — важный бонус, который дает нам данный метод оценки. В компании DD Planet существует правило проведения оценки 360 раз в полгода для всех сотрудников. 6 месяцев — достаточный период, чтобы реализовать все необходимые пункты из плана по развитию, которые могут привести к очевидным изменениям в результатах.

Резюмируя, рассмотрим таблицу, наглядно демонстрирующую плюсы и минусы внедрения собственного решения по сравнению с использованием готовых предложений на рынке.

Независимо от того, решите ли вы привлечь сторонних подрядчиков для проведения оценки сотрудников или реализовать ее самостоятельно, важно помнить: секрет успеха этого инструмента — регулярность проведения, четкие критерии наличия/отсутствия той или иной компетенции и прозрачный отчет, данные которого сможет применять каждый руководитель.

Какие методы оценки сотрудников вы уже внедрили или планируете внедрить в своей компании? Какой подход выбрали: самостоятельную реализацию или работу с внешними сервисами? Считаете ли вы метод оценки 360 эффективным инструментом, который положительно влияет на работу с персоналом? Будем рады услышать ваше мнение в комментариях!