Мое производство приносило 36 млн в год, пережило ковид, блокировку от Вайлдберриз и уход инстаграм*, но сегодня я все же вынужден остановиться

Мое производство пережило ковид, пожары, блокировку от Вайлдберриз и уход инстаграм*, но сегодня я все же вынужден остановиться.

Долгов осталось немного, даже есть товарные остатки, которые кормят, а значит, можно и вспомнить, как это было.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога “Упал, поднялся”, на основе интервью с основателем швейного производства Кофтеныши Александром Блохиным, а также на основе блогов Александра.

2018

Я ушел с хорошей работы в корпорации, чтобы организовать свой бизнес. Мотался по купи-продай, и, чтобы не стать производителем «ещё одного свитшота с оригинальным принтом», мы с женой придумали и организовали производство Кофтёнышей – игрушек, которые превращаются в кофту.

2019–2021

Производство росло, мы сняли 1 000 кв. м. площади, на нас работало 60 человек, мы продали более 80 000 кофтёнышей и вышли на оборот в 200 млн в год, что приносило порядка 36 млн прибыли.

2022

Заблокировали инстаграм* и вместе с ним исчезло 90% нашей выручки. Я не уволил ни одного человека, и за три месяца смог получить похожий оборот на маркетплейсах. Прибыль просела в 2 раза, но она уходила в счет долгов (около 9 млн), которые накопились, пока мы возвращали себе ту же выручку.

2023

Мы начинаем проигрывать в ценовой войне на маркетплейсах. Когда работали соцсети, 80% выручки приносили наши необычные кофты, которые превращались в игрушку. Наценка за то, что такого больше ни у кого нет была 300%.

Прямого спроса на кофты-игрушки нет, как и инструментов, с помощью которых мы могли про них рассказать. Поэтому на маркетплейсах доля кофты-игрушки снизилась до 15%, а бОльшая часть карточек – базовая детская одежда, которая была не только у нас. Комиссии маркетплейсов росли, демпинг усиливался, мы пробовали снижать косты, из 60 человек осталось 30, из 1 тыс. кв.м осталось 600 кв.м. Но уже не вовремя.

13 января 2024-го

В 7:35 утра зазвонила пожарная сигнализация на складе Вайлдберриз в Шушарах, там хранилось и чуть позже сгорело 48% наших товарных остатков. Мы получили компенсацию, но так как запаса оборотных денег уже критически не было, мы стали задерживать аренду, платежи поставщикам и зарплаты.

Я планировал закрыть цех за два месяца: постепенно уволить всех работников, распродать всё оборудование. Но в пятницу арендодатель сказал, что уже нашёл на наши площади арендатора и не хочет его терять. Отношения отношениями, а деньги деньгами. Поэтому они расторгают контракт в одностороннем порядке, что значит, нам надо съехать за 14 дней. То есть, распродать почти 300 единиц оборудования за 2 недели.

Сперва я ушёл в депрессию и панику — уже представил, как швейные машинки стоят на улице, но в итоге все прошло хорошо. Операционный директор даже умудрилась продать бракованной одежды на 62 000 ₽.

Но не подумайте, что вы открыли жалобную книгу, эта статья – попытка поделиться опытом и заодно осмыслить, как и что это было.

Содержание

В одежде одна позиция – это несколько цветов и размеров, поэтому когда перемножаешь, например, 3 цвета и 14 размеров, ассортимент из 60 изделий превращается в 2500 шт.

Когда продавал производство по частям, конечно, понимал, что самое дорогое — не швейные машинки. Производство — как конструктор с шестеренками, где ткань двигается, как по конвейеру.

Например, швея шьет, потом ей надо погладить некоторые узлы. На одно изделие бывает 4 раза и вроде это 20 сек., но на круг уже 1 мин 20 сек., а на 20 изделий уже почти полчаса. Когда лишние полчаса тратит 60 швей, это встает в серьезную прибавку к себестоимости. Это время можно сократить вдвое, правильно укомплектовав помещение. И такие оптимизации есть на каждом этапе.

Отдельный актив – это сотрудники, в свое время только чтобы нанимать, мы тратили около 100 000 ₽ на оплату кадровиков и сервисы по поиску работы.

Помимо мебели и оборудования, приготовьте еще тысяч 100 на мелочи.

Когда вы приходите на работу в какую-то компанию, у вас там есть бытовые удобства: стол, стул, кулер, чайник, холодильник. В туалете есть мыло и туалетная бумага. В офисе ещё есть принтер с бумагой, ручки, блокноты. В своём бизнесе этого ничего нет. Это всё нужно купить. Оно всё мелкое и кажется, что денег не стоит. Кулер — 6 000 ₽, холодильник — 15 000 ₽, микроволновка — 4 000 ₽. Ещё за доставку заплатить, ещё расходники купить. Но на круг это выливается в достаточно крупную сумму. И, что важно, это не средства производства. Это не то, что позволит вам зарабатывать больше. Это то, что позволит сотрудникам чувствовать себя лучше.

Я не говорю про оборудование рабочего места, например, оператору по общению с клиентами: сразу нужно и компьютер купить, и лицензионное ПО к нему, и гарнитуру.

Всё, что касается технологии пошива, я описываю примером с едой. Когда у вас есть задача накормить одного человека — всё упирается в то, как приготовить еду. Остальное как-то прикладывается. Когда у вас задача накормить 500 человек, то готовка еды составляет малую часть от тех вопросов, которые вам нужно решить. Также и с пошивом. Сшить одну кофту своему ребёнку несложно. Когда нужно шить 5 000 кофт каждый месяц, количество вопросов, которые нужно решить, растёт экспоненциально: где взять столько ткани, где взять столько такого же цвета ткани в следующем месяце, где взять столько ниток, кто будет шить, кто будет руководить теми, кто шьёт, кто будет упаковывать, кто будет кроить ткань, куда выкидывать остатки ткани, где хранить столько ткани, где хранить готовую продукцию. И это только производственные вопросы. А нам же нужно не только производить, но и продавать — и там свой ворох сложностей.

Расходы посчитал на среднем обороте производства в 12,5 млн ₽.

Накладные расходы (аренда 1000 кв.м, начальник производства, вода, бухгалтерия и т.п) – 1,25 млн ₽

Аренда – это самый накладной из всех накладных расходов. Арендодатель возьмет с вас денег при любых обстоятельствах (да, в ковид тоже). Но мы нашли метод снизить стоимость аренды на единицу произведенного изделия.

Когда мы начинали, площадь швейного цеха была 40 метров. При нормах в 5 кв. м. на одну швею (учитывая швейную машинку, стул и проходы), получалось, что у нас может работать максимум 8 швей в одну смену.

Стоимость аренды этих 40 метров составляет 40 000 ₽. Эти 40 000 ₽ аренды в месяц в виде накладных расходов добавляются к каждому изделию. При выпуске в 500 единиц в месяц, у вас выходит по 80 ₽ аренды в себестоимости в каждом изделии.

Если вы на ту же площадь посадите ещё 8 швей, которые будут работать ночью, то у вас в месяц будет выпуск не 500 единиц, а в 2 раза больше — 16 швей будут шить 1000 единиц. А стоимость аренды не изменится. Получится, что стоимость аренды в каждом изделии стала не 80, а 40 ₽.

Зарплата – 1,875 млн ₽

На швейном производстве работают раскройщики, упаковщики, менеджеры, но главная пчела – это, конечно, швея.

Профессиональный заводчик по тому, как человек садится на лошадь, все скажет о квалификации наездника. Так и опытный владелец швейного производства понимает, кто сможет работать швеей в первый рабочий день.

Что швея скажет по телефону совершенно неважно, знает, не знает название машинок или ткани, где и что шила.

Средняя опытная швея у нас шила 20 изделий в смену (получала 150 ₽ за штуку). То есть если за первый день новая швея шьет 8 изделий, то это эффект первого дня, стресс, новая ткань, новая машинка, дальше она справится. А вот если за первый день шьет 2-3 изделия, дальше даже пробовать не стоит.

Кадровые проблемы швейников приводят к необходимости работать с сидевшими сотрудниками. Люди в тюрьмах часто шьют. Если по вакансии звонит мужчина, то вероятность наличия у него уголовного срока – 99%. У нас был один швей, который не сидел, а именно решил шить для себя. Не прижился в женском коллективе.

Со временем мы поняли, что такие люди не подходят нам по квалификации, так как в СИЗО делают простые операции — шьют инкассаторские мешки или спецодежду.

Наши первые изделия — кофты-игрушки, оказались сложными. Ткань тянется, у игрушки мелкие детали, мех при раскрое и пошиве летит во все стороны. Швеи даже с пятилетним опытом у нас долго не задерживались — не тянут качество. В среднем опыт наших швей был 15-20 лет.

С пьянством проблем почти не было, но в погоне за рублем швеи могли шить по 12 часов, а спать по 6 часов. Сонных мы отправляли домой, сонная швея – это кривые строчки.

Чтобы за каждый оплаченный рубль приносил бизнесу как можно больше прибыли, у нас, конечно, было разделение труда.

Многие слышали про Стаханова. Стаханов перевыполнил норму по выработке угля. Норма за смену 7 тонн, а Стаханов сделал 102 тонны. Превышение нормы в 14 раз.

Не очень известный факт, но Стаханов был не один. Добывание угля состоит из вырубки угля и последующего укрепления шахты, чтобы она не обвалилась. Стаханову дали не очень умелых помощников, которым Стаханов сказал не вырубать уголь, а только укреплять шахту. Благодаря разделению труда, вместо того, чтобы 2 минуты рубить уголь, потом полчаса укреплять шахту вместе со всеми и дальше рубить уголь, Стаханов все 6 часов только и делал, что стоял с отбойным молотком и рубил уголь. А всю «непрофильную» работу делали другие.

Мы переняли лучшие советские практики. У нас есть разные коммуникации с клиентами: телефон, мессенджеры, почта. Наши операторы круто общаются с клиентами по телефону, но иногда им приходится отвлекаться на «укрепление шахты»: на то, чтобы ответить по статусу заказа, который уже день, как не пришёл клиенту, на то, чтобы ответить клиенту, который может только в What’sApp* общаться, так как ребёнок спит, на то, чтобы внести изменения в заказ.

Мы наняли человека на то, чтобы разгрузить операторов и дать им заниматься тем, что у них получается лучше всего. Их производительность вряд ли выросла в 14 раз, но все же выросла.

На производстве, конечно, процесс тоже разделен: один кроит, один сшивает.

Когда закладываете зарплаты, важно не забывать, что у людей всегда есть бытовые обстоятельства: болезнь, нужно в МФЦ, заболели дети, родительское собрание. То есть когда у вас 12 швей по факту их 11, одна постоянно в среднем в отпуске или отгуле.

Сырье – 2,5 млн ₽

Примерно 20% от цены изделия – это ткани, фурнитура, замочки и пр. Мы всегда искали решения, чтобы снижать себестоимость.

Когда мы запускали бренд детской одежды, у нас не было детей, мы не разбирались в детской одежде и многое делали по аналогии со взрослой одеждой. Например, так у нас появился шнурок в худи.

Потом мы поняли, что детский шнурок нефункционален и можно его убрать. В итоге, просто убрав шнурок, мы избавились от:

— материала шнурка,

— времени на пошив шнурка,

— времени на пошив «отстрочки», где расположен шнурок,

— люверсов,

— времени на установку люверсов,

— времени на вдевание шнурка.

Продавать детскую одежду можно самому как интернет-магазин, а можно через маркетплейсы. Мы попробовали и то, и то.

Инстаграм* – 12, 495 млн ₽ в месяц

Во времена инстаграма* наш оборот был под 200 млн, из них около 36 млн прибыли в год. Одна продажа кофты за 3000 ₽ в 2020-м стоила 397 ₽. То есть инстаграм* впрямую окупался. Поэтому я сначала не шел на маркетплейсы, комиссия маркетплейсов была сильно выше того, что мы платили инсте.

До 2022-го это был основной источник выручки – 90% оборота. В марте 2022-го этот источник продаж закрылся.

Производство – инертный механизм, сложно быстро уволить людей, быстро закрыть цеха. Даже если договоришься с арендодателем, тебе надо куда-то деть оборудование, куда-то его продать. Когда меняешь помещение, все потоки надо заново придумывать и на другой объем.

Но мы и не хотели что-то менять и верили, что справимся. В итоге, когда выручка упала на 75%, расходы остались на том же уровне, и мы стали каждый месяц уходить в глубокие минуса.

Тогда мы экстренно переквалифицировались на маркетплейсы. Через 3 месяца мы вышли в операционный ноль, то есть выручка с маркетплейсов стала покрывать расходы на производство. Но долги (около 9 млн) остались.

Маркетплейсы – 11 млн в месяц

Наши отношения с маркетплейсами сразу начались токсично.

В очередную черную пятницу Вайлдберриз принуждал продавцов участвовать в акции, под страхом убрать из выдачи.

И я высказал мнение, что, если вы ведете бизнес на маркетплейсе, то это не ваш бизнес, а бизнес маркетплейса.

Тогда ВБ приносило дай бог 15% выручки, поэтому было неприятно, но не больно. Да и потом мы легко обошли блокировку, просто оформив кабинет на ООО, вместо ИП.

Но когда маркетплейсы составили 90% выручки, все проблемы с маркетпейсами были что ни на есть нашими проблемами.

Проблема №1 – конкуренция по цене

Раньше мы шили уникальный товар, который нигде нельзя было купить, и за эту уникальность мы брали наценку. Но в категории детской одежды продать что-то дороже 1000 ₽ в принципе сложно, поэтому вместо необычных кофт мы стали продавцами детской одежды как у всех.

А когда ты продаешь просто детские штаны, тебя сравнивают с другими детскими штанами, и конкуренция сильно выше. Приходилось подстраиваться под рынок, снижать цену, чтобы конкурировать с региональными производствами. А в регионе аренда меньше, чем в Питере, зп ниже, а качество одинаково.

В итоге: шьешь товар за 1000 — продаёшь на маркетплейсах за 2000. Вычитаешь из 2000 брак, комиссию, логистику, какую-нибудь переупаковку, вот, на оставшиеся 200 ₽ и живёшь.

Потом смотришь: конкурент такой же товар продаёт за 1000 ₽. Думаешь: «Как так?! Я же знаю, что он в себестоимости выходит 1000 ₽! Люди что, деньги считать не умеют?!» Но, бывает, конкурент может себе такое позволить потому что:

А еще на маркетплейсе всегда много начинающих продавцов, которые либо считают свой убыток и воспринимают его как инвестицию в долгосрочное присутствие: «сейчас раскрутимся, а потом поставим нормальные цены и заработаем», либо плохо считают экономику и не знают, что они убыточны.

В итоге они покупают товара на 1 000 000 ₽, продают на 950 000 ₽, потом снова покупают товара уже на 950 000 ₽, а продают на 902 500 ₽. Потом снова покупают товара на 902 500 ₽, а продают на 857 375 ₽. Это ещё не говоря про то, что компании могут докладывать своих 50 000 ₽ и не чувствовать убытка. Так компания может жить 1–2 года, проедая свои деньги. Есть входящий поток денежных средств, поэтому создаётся ощущение, что и выручка есть, а где выручка — там и прибыль. В итоге компания через 1–2 года понимает, что денег на маркетплейсе нет и уходит с него.

Но ничего страшного — за это время, на маркетплейс пришли новые компании, которые действуют по этому же сценарию.

К слову, сам маркетплейс все эти 1–2 года успешно зарабатывает на логистике.

Проблема №2 – акции

Маркетплейсы тоже знают свое дело, они умеют выжимать из продавцов низкие цены акциями, и в какой-то момент мы включились в эту игру. За счет постоянного участия в акциях тебе сложно контролировать прибыль. А маркетплейс логично продвигает тех, кто в акции участвует. Он хочет остаться в голове покупателей как место с низкими ценами.

Проблема №3 – теперь вы без допродаж

В какой-то момент к игрушке, которая превращалась в кофту, мы продавали допы.

А допродажа прекрасна тем, что деньги на привлечение вы уже потратили, поэтому прибыли получается гораздо больше.

Но на маркетплейсах невозможно делать апсейл (допродажи) или звонить клиенту. Поэтому тут про такой рост прибыли можно забыть.

Проблема №4 – маркетплейс зарабатывает на логистике

Если на маркетплейсе у тебя берут кофту, например, в Мурманск, ты заплатишь 300 ₽ за логистику. А если в семье три ребенка, то за логистику с тебя тоже спишут 3 раза, хоть получатель будет один. Когда ты продаешь, как интернет-магазин, ты платишь 1 раз или вообще берешь доставку с покупателя.

Проблема №5 – ваш клиент теперь не ваш клиент, он клиент маркетплейса

Вы не можете растить собственную клиентскую базу. Не можете слать полезные почтовые рассылки, рассказывать о новых продуктах, догонять ретаргетингом, работать с брошенными корзинами, выстраивать собственный бренд — показывать свои фирменные цвета на сайте и призывать купить в собственной тональности.

Проблема №6 – реклама на маркетплейсах – черный ящик

У нас есть ограниченный инструментарий того, что можно делать на Вайлдберриз и нет никаких инструментов оценки эффективности этих действий на площадке. По сути, мы можем работать лишь с ассортиментом, названием товара, фотографией, описанием товара и ценой (включая скидку, продавая товар за «1000 – 10% = 900 ₽» или за «1800 – 50% = 900 ₽»).

Основной источник прибыли маркетплейса — логистика и реклама.

Именно поэтому Ozon и Wildberries так активно развивают свои рекламные кабинеты. Развивают в сторону упрощения – чтобы даже «дядя Ваня из сарая» смог настроить рекламу – нажал на кнопку «включить рекламу», вписал процент или бюджет и всё — никаких настроек, ни таргетингов, ни понимания CTR, частоты показов или ставок — ничего не нужно. Просто отдаёшь часть выручки маркетплейсу за инструмент, который сложно оценить, работает или нет.

Конкуренция на маркетплейсах растет, а с ней и потребность в рекламе.

Проблема №7 – пока маркетплейс охотится на мошенников, вы можете попасть под раздачу

На рынке есть команды, которые ищут уязвимости маркетплейсов и зарабатывают на этом: отрицательные комиссии, «бесплатная реклама», ненастоящие заказы, которые потом конвертируются в реальные выплаты. То есть, это не просто случайности, а деятельность сформированных команд людей, деятельность которых построена на монетизации уязвимостей площадок в свою пользу.

Именно такие кабинеты маркетплейсы периодически и блокируют, и разражаются скандалы. Когда при блокировки мошеннических кабинетов, задевают реальные.

Для оценки эффективности присутствия на маркетплейсах я считал несколько показателей:

ПКМ — полная комиссия маркетплейса

ДРР — доля рекламных расходов

ЛиХ — логистика и хранение

Менялись эти показатели регулярно.

🔔 Еще больше историй про реальный бизнес на маркетплейсах в телеграм-канале "Упал, поднялся"

Яндекс Директ

Кофты-игрушки – импульсивный продукт. На него нет сформированного коммерческого запроса, как, например, на кигуруми, пижамы или детскую одежду. То есть, никто не ищет «кофты-трансформеры», «кофты-игрушки» или «игрушки, которые становятся кофтой».

Конечно, 6000 человек в месяц уже искали кофтёнышей, но они к нам и так придут.

Поэтому мы долго не могли придумать, как нам работать с Яндекс.Директом.

Детскую одежду ищет 650 000 человек в месяц, подарок детям ищет 100 000 человек в месяц, но это настолько широкие запросы, что по ним эффективность была очень низкой. Стоимость продажи была от 1500 до 3000 ₽.

Мы решили показывать нашу рекламу людям, которые ищут детские товары не первой необходимости: видеоняни, детские автокресла, поездки в лагерь.

Если человек ищет детское автокресло, то у него есть автомобиль, на который он тратит 1,5-4 тысячи в неделю, и у него есть ребёнок, для которого это кресло и покупается. У этого человека будет 2-4 тысячи ₽, чтобы купить кофту-игрушку у нас.

Такой подход позволил сразу снизить стоимость продажи до 900 ₽, а впоследствии и до 450 ₽.

Когда мы только начинали, полтора года назад, у нас были только кофтёныши из хлопка с начёсом и стоили они 3490 ₽. У нас было 7 кофтёнышей: два розовых, три тёмно-серых, один фиолетовый и один жёлтый.

Хуже всего покупали фиолетового Медведя Спайси и жёлтую Свинку Фрушу. Осложнялось всё производственным процессом. Если мы кроили тёмно-серую ткань, то мы могли сразу раскроить на три позиции: на тёмно-серых Кота Гришу, Панду Слипи и Зайца Севу. А если мы кроили фиолетовую ткань, то могли её использовать только для Медведя Спайси. То есть, накладные расходы по крою возрастали в три раза на каждое изделие.

Раз нам так тяжело их производить, мы решили поднять цены на эти две позиции — тёмно-серые и розовые позиции стоили 3490 ₽, а фиолетовая и жёлтая — 4090 ₽. Подняли сильно, на 600 ₽, чтобы значительно снизить количество заказов на неудобные нам позиции.

Реакция аудитории оказалась обратной. Продажи фиолетового Медведя Спайси и Свинки Фруши значительно возросли. Люди приходили на сайт, думали, что «раз эти дороже, значит, они какие-то особенные» и покупали их.

Так, мы пришли к необходимости создания более бюджетной версии кофтёнышей. Когда мы запустили позиции по 1955 ₽, продажи дорогих кофтёнышей за 4090 ₽ ещё больше возросли.

В целом, это подтверждает подход, что продуктовый ряд с ценами 3 и 6 рублей продаётся хуже, чем продуктовый ряд с ценами 3, 6 и 20 ₽. На фоне 20 ₽, позиция за 6 ₽ выглядит не такой дорогой, как в первом случае.

Процент выкупа у нас 84% на Ozon и 67% на Wildberries. Когда мы рассказываем о таких показателях, продавцы одежды поражаются. Но тут нет никакой магии. Продавцы одежды, чаще всего, – это продавцы женской одежды, и есть большая особенность в потреблении одежды.

У женщины выше средний чек. Когда ты тратишь 3000 ₽ на предмет одежды (против 1000 ₽ в детской), ты лучше прислушиваешься к тому, подходит тебе эта одежда или нет. Важными становятся посадка, размер, оттенок. Раз женщина тратит большую сумму, то и важно, чтобы одежда сидела хорошо. Ведь все думают, что покупают на несколько лет.

Ввиду того, что заказ через интернет — это своего рода лотерея, женщина заказывает сразу под 10 платьев, чтобы 1-2 из них точно подошли по посадке, размеру, оттенку, а все остальные идут «в отказ». Не потому, что плохие, а потому что конкретно этой требовательной (на самом деле нормальной) женщине не подошло.

В случае детской одежды чаще всего требования получаются ниже:

В итоге, в детской одежде выкуп в 60-70% — это норма.

Но в ковид этот процент рос, и мы получали такие ответы.

Но мы всё равно с этим работали — позвоним клиенту, продлим срок хранения, попробуем перенести на доставку курьером.

Невыкупленный заказ — огромные потери. Мы потратили деньги на привлечение клиента (500 ₽), обработку заказа (50 ₽), упаковку (20 ₽), комплектацию (20 ₽), отправку туда (300 ₽). Вот и 900 ₽ на круг. Если клиент не выкупит этот заказ, то ещё добавится 150 ₽ на дорогу обратно. То есть, на каждом невыкупленном заказе мы теряем около 1000 ₽.

Итого во времена инстаграм* прибыль была порядка 3 млн ₽ в месяц.

На обороте в 12,5 млн в месяц при описанных выше расходах в 1,025 млн ₽ прибыли получалось 2,25 млн ₽.

Во времена маркетплейсов прибыли оставалось около 1,5 млн ₽. Но там уже все уходило на погашение долгов.

После 2021-го ввели себе зарплату около 150 000 ₽. Сначала, как советуют, платить себе, а потом остальным, очень тяжело. Ты думаешь: лучше я ткани куплю и больше продам. Расходы и инвестиции тоже долго не разделяли, отсюда путанница в учете.

А когда цифр стало слишком много, наняли финдиректора. Он как минимум заставил меня считать не только по факту. Сначала я просто считал, сколько получил, сколько потратил, но так как в один месяц ты мог купить ткани на 3 млн, а в другой месяц жить на ткани прошлого месяца, один месяц был прибыльным, а второй в минус. Что не соответствует действительности.

Под конец бизнеса система товар-деньги-сырье-товар у нас сломалась, и не хватило управленческого опыта. Нужно было, конечно, прямо 13 января, когда случился пожар склада ВБ, понять, что у нас нет оборотки. А деньги еще несколько месяцев идут в моменте, они поступают, потому что еще идет инертность, и думаешь, что вот-вот все будет хорошо.

Когда ты с нуля строишь большое дело, морально тяжело закрываться. Тебе кажется, что это сильный актив. Но сейчас я скорее рад случившемуся пожару. Мы все равно бы постепенно пришли к полной перестройке и закрытию старой модели, но без форс-мажора агония бы длилась дольше. Если бы не пожар, мы бы как-то продолжили существовать, и постепенно бы загибались, я думаю.

Проданное оборудование ушло на погашение долгов.

Раньше я удивлялся, что люди ценили, что у нас на производстве они вовремя получают зарплату, очень гордился, что всегда платили вовремя, когда задержки начались у меня – было стыдно.

Но в целом я в норме, основные проблемы начались в марте 22-го, но на антидепрессанты я перешел только осенью. Когда нам предложили съехать за 2 недели, я даже творчески подошел к распродаже: составил список на продажу в гугл документе (дал его в главе инвестиции), все выставил на Авито, расклеил объявления на проходной нашего бизнес-пространства, написал всем бывшим сотрудникам и механикам, предложил текущим сотрудникам.

Стресс от предпринимательства как в спорте, если бы я сразу взял большие веса, то сорвал бы связки, то есть если бы горели склады и банились основные источники продаж на старте, я бы не вывез, а так постепенно подготовился.

И еще один непростой вывод из этой истории — первичен канал продаж, а продукт, к сожалению, вторичен.

Рост без эффективности

Думаю, как при разводе, факторов и причин бывает много, так и в бизнесе. Но если придут фашисты, приставят дуло автомата и попросят всё же назвать ключевую ошибку, то я сформулирую ее как «рост без эффективности».

Мы росли в сотрудниках, в ассортименте, в обороте, в квадратных метрах, единственное, что росло плохо – эффективность.

В 2019 году мы поняли, что продажи обгоняют производственные мощности. Мы стали растить эти мощности: покупать новое оборудование, арендовать новые площади. А нужно было производство не растить, а повышать его эффективность: заполнять на 100% ночную смену, покупать спецмашины и швейные автоматы, ротировать неэффективных швей, запускать пооперационный пошив. Ну а если совсем уж хочется расти, то расти за счёт контрактного производства: закупать мощности на стороне, а не строить свои. Так бы мы оказывались маленькими и эффективными. Маленьким цехом в 40 метров, которые у нас тогда были, было бы проще проходить через все вызовы.

Что получилось? У нас был беспорядок, и при росте производственных площадей мы просто умножили этот беспорядок на четыре.

Да, беспорядок все же позволил 7 лет существовать производству, а последние 4 года управлять им удалённо, но все же не позволил выжить.

Проблемы масштабирования

1 лошадь = 1 лошадиная сила

2 лошади = 1,9 л. с.

4 лошади = 3,4 л. с.

В упряжке лошади начинают мешать друг другу, и каждая лошадь не может развивать свой потенциал полностью. Также и в швейном бизнесе.

Когда я считал первый P&L (отчет о прибылях и убытках), я рассчитал, сколько мы платим швее и за сколько продаём произведённую швеёй продукцию.

Масштабироваться в Excel дальше очень легко — просто тянешь ячейку за уголок вниз: при одной швее зарабатываешь сто, при десяти швеях — тысячу.

Реальность вносит свои коррективы. На какое-то количество швей нужен уже бригадир. Когда швей ещё больше — мастер. Потом два бригадира, потом два мастера. Потом раскройщик не успевает накроить на всех швей и нужен помощник раскройщика, второй раскройщик, третий раскройщик, несколько мастеров — вот и открывается вакансия начальника производства.

В итоге, на 4 швеи ФОТ составляет 200 000 ₽ — по 50 000 ₽ на каждую. Потом появляется пятая швея и ФОТ на каждую швею уже 60 000 ₽. Потому что на пять швей приходится нанимать мастера, который сам не шьёт, а лишь контролирует, а его зарплата идёт в себестоимость продукции.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога “Упал, поднялся”, на основе интервью с основателем швейного производства Кофтеныши Александром Блохиным, а также на основе блогов Александра.

Уже больше года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Может показаться, что "Упал, поднялся” – это веселые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 50 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подписывайтесь на блог “Упал, поднялся – интервью про бизнес”.

Эти статьи я пишу для своего блога, а с командой мы делаем коммерческие блоги, например, блог МоегоСклада. Если вам нужен контент-маркетинг, например, на vc.ru или Хабр, напишите Рюмину.

*Компания Meta Platforms признана в России экстремистской организацией и запрещена.