Как нанимать людей в период пандемии и строить процесс работы: опыт «Сказбуки»

Привет, я Кеша Скирневский — основатель детского образовательного приложения «Сказбука»‎. В этот раз расскажу, как мы принимаем людей в компанию, как строим процесс работы и почему отказываемся от корпоративов.

Мы ведем подбор сотрудников сами — у нас штатный HR-директор и ресечер. Нам важно отобрать людей, которые разделяют наши ценности и принципы работы, поэтому мы максимально вовлечены в рекрутинг. В компании очень семейная атмосфера, мы хотим ее сохранить, поэтому в первую очередь нам важны soft-skills и совместимость по ним. Когда речь идет только про hard-skills, условный набор профессиональных навыков без личных качеств, можно отдать рекрутинг кому-то со стороны. Впрочем, для поиска людей на топовые позиции или сложные, когда нужно быстро найти кого-то, мы подключаем кадровое агентство. Для них мы готовим подробный бриф с пожеланиями к кандидатам, а само агентство стараемся выбирать по рекомендациям от коллег по цеху.

Ключевой ресурс для онлайн-рекрутмента в России — HH.ru: пока это самый эффективный инструмент, чтобы закрывать срочные позиции. Также мы подключаем чисто игровые порталы: ingame jobs, talents in games. Используем для поиска социальные сети: LinkedIn, Facebook, Telegram, Habr: здесь есть сообщества профессионалов, стартапов. Но часто все идет через нетворкинг: нам в команду кого-то советуют коллеги, друзья, которые хорошо знают нас и продукт.

Сегодня в сети много информации, как подготовиться к интервью, сделать продающее резюме, поэтому стало больше кандидатов, которые могут правильно подать себя и свой опыт на первых встречах или в CV. Поэтому одного этапа собеседования часто недостаточно, как и формальных вопросов. В интервью стоит узнавать о конкретных результатах на прошлых местах, о достижениях и провалах: важно понять, что человек самокритичный и зрелый, чтобы признать поражение и двигаться дальше. Нужно спросить, почему человек в поиске, узнать планы на будущее, почему интересно работать именно здесь. Чтобы понять, как кандидат мыслит, давайте ему задачки: как он видит старт работы, что в первую очередь будет должен сделать, какие ресурсы ему потребуются.

Мы советуем изучать личность кандидата через его детство — это инструкция к пониманию поступков людей. Если вы не знаете, какое детство было у ваших сотрудников, вы не понимаете, как с ними взаимодействовать. Люди стремятся повторить тот опыт, что был в детстве, потому что мозгу его проще обработать. Все, что произошло с человеком до 12 лет, формирует карту его предпочтений и действий. Если не знать, что происходило в этот период времени скорее всего вы будете давать ошибочные обоснования причинам его действий.

Задайте на собеседовании несколько простых вопросов: «Какие у тебя отношения были с родителями? Как ты учился в школе? С кем дружил? Чем занимался?». Все это — основа для предпочтений в будущем. Например, если у человека были плохие отношения с родителями в детстве, он будет лучше воспринимать все, что сказано через призму заботы. А если были хорошие отношения, он привык к логической коммуникации: к обоснованию мнения, решения, и ему забота нужна меньше.

Специфические знания проверяются с помощью портфолио или тестового задания. А во время собеседования стоит делать акцент на мотивацию сотрудника, вовлеченность в сферу деятельности и продукт. Я спрашиваю, что человеку интересно делать и почему, чем привлекла именно наша компания и продукт. Если кандидат не проявляет особой заинтересованности здесь, нет смысла идти дальше: он должен гореть работой. А чтобы раскрыть человека, собеседование должно вестись «живым» языком, даже когда идет речь про опыт и навыки.

Очных собеседований у нас два: полноценное интервью с HR на 40-50 минут и встреча с руководителем отдела, в который пойдет сотрудник. Это еще час-полтора. Последний этап для «прошедших» — беседа с основателем и CEO. Они оценивают кандидата на совместимость с ценностями компании. Дополнительные встречи или тестовые задания зависят от конкретной вакансии: например, они нужны разработчикам или гейм-дизайнерам. Резюме в классическом виде не всегда нужно: достаточно посмотреть на основные аспекты опыта работы, проекты и продукты, которые делал кандидат, в каких компаниях — хотя это не всегда важный критерий. Иногда может требоваться высшее или профессиональное образование.

А вот, что говорят наши сотрудники:

Эффективность бизнеса зависит не только от проработанной идеи и стратегии, но и от правильно подобранных сотрудников. Здесь мало найти профессиональные кадры с двумя образованиями и десятилетним опытом работы в своей сфере: человек должен быть вовлечен в процесс — это уже повышает прибыль бизнеса на 20%.

Схема собеседования одинакова: хоть онлайн, хоть оффлайн. Есть только технические нюансы. Для качественного удаленного собеседования важна хорошая связь. Проверяйте заранее, что у всех участников интернет работает без сбоев. Заранее присылайте ссылку на интервью, попросите подключиться минут за десять до начала, чтобы спокойно настроить микрофон и камеру. Обязательно включайте ее: важен визуальный контакт с кандидатом.

У нас основной пик подбора выдался на период карантина. Это немного усложнило процесс: о нас мало кто знал, мы не могли показать наш офис. Однако за этот период удалось собрать половину команды — сейчас в ней 40 человек, половина в офисе, остальные на удаленке. Все собеседования проводили онлайн, делали несколько встреч, знакомили предварительно с командой, чтобы у кандидата сложилось полное понимание, куда он идет работать, а мы могли быть уверены, что он нам подходит.

Сейчас много говорят про геймификацию в работе — ее использует большинство крупных компаний. Например, в «ОБИ» сотрудники во время обучения становятся директорами магазинов, чтобы максимально погрузиться в процесс. При этом геймификация воспринимается как блажь. Ее придется использовать, если вы хотите предотвратить выгорание сотрудников, сделать так, чтобы они работали на максимуме и им это приносило удовольствие. Потому что игра — это механизм, который принуждает мозг наслаждаться. В идеале работа должна быть игрой, чтобы снижать уровень стресса: основную причину плохой продуктивности труда.

В процессе работы над «Сказбукой» мы разбирали, как с точки зрения мозга игры приносят радость. А после поняли, что это знание можно применить в бизнесе. Построенная модель помогает сформировать гармоничную рабочую среду и добиться максимальной эффективности труда. В ней пять ключей: сначала поток — однотипные задачи, между которыми сотрудник переключается поочередно. Потом цель: к каким результатам сотрудник идет. Сделать план работы на каждый день в течение недели и дать понимание, зачем вообще он присутствует здесь. Дальше человек должен видеть прогресс: у нас для этого введена еженедельная отчетность. Четвертый этап — лидерство: человек должен иметь возможность почувствовать себя звездой в своей задаче, достичь чего-то большого, чего-то значимого. Чтобы окружающие это оценили. Люди хотят развиваться — 86% в опросе ExecuSerch готовы сменить работу ради этого.

Последний элемент — содействие: например, разбивать команду на пары, чтобы люди достигали целей вместе. Еще хороший прием: когда руководитель предлагает подчиненному вместе решить задачу. В то же время руководитель должен создавать давление — без этого не будет действия, результата, не будет мотивации сотрудника. Чтобы сохранить выстроенную рабочую модель, граница между начальником и подчиненным должна быть всегда. Но есть одна вещь, которая ее моментально рушит — корпоративы. Если компания хочет работать эффективно, их нужно отменить. Впрочем, некоторые компании превращают корпоративы в бизнес-мероприятия: например, кулинарный мастер-класс, спортивные состязания. Это уже хороший элемент тимбилдинга.