Годная статья, приходилось сталкиваться со всеми пунктами в той или иной степени, когда работал в крупной компании.
У меня вопрос. Как выстроить систему пересмотра компенсации и продвижения, чтобы сотрудник был мотивирован работать на благо целого? Ведь как-то результаты работы отдельного сотрудника нужно оценивать и обычно в этом непосредственный начальник принимает самое активное участие. Получается, находясь в "конструктивной оппозиции", ты вредишь своей карьере.
Хороший начальник видит "конструктивную оппозицию" и оценит её выше желания двигаться по карьерной лестнице, конечно же, если эта "конструктивную оппозицию" направлена на благо целого. Думаю как и всегда всё в организации зависит от руководителя: какое руководство, такие и менеджеры среднего звена, такие и работники.
Денис, спасибо большое за отзыв! Действительно, мотивация очень сильно влияет. И всегда есть выбор - мотивировать индивидуальную ответственность (и тогда будет конкуренция) или командную работу (и тогда можно будет отсидеться за спинами товарищей). Универсального способа нет. Кроме того, чтобы нанимать людей с правильными ценностями, мотивированных не только деньгами.
И от начальника действительно очень многое зависит: готов ли он закрывать глаза на строптивость толкового сотрудника, который приносит результат.
Это наверное очень неутешительный вывод, что всё зависит от людей, а не от системы. Но чем дольше я работаю, тем больше понимаю справедливость цитаты "Кадры решают всё".
Денис, работал какое-то время в консалтинге. У меня было три KPI, 1ый мой личный показатель, где мои billable hours должны были быть >85%, 2ой показатель billable hours моей команды должны быть >75%, а 3ий показатель customer satisfaction survey компании должен иметь score выше 85%. Каждый выполненный KPI давал одинаковую сумму $, для пущего эффекта можно увеличивать сумму в сторону общих KPI. Таким образом мотивация есть на уровне личности, команды и компании. Если, конечно, вашим сотрудникам интересны $ ;)
Совет нанимать людей цели которых совпадают с целями компании реально глупый. Т.е. я сорок лет прожил и оказывается мои цели вдруг совпали с целями компании Пупкин Инкорпорейтед? Совпасть могут только в одном случае - если я Пупкин и это моя компания.
Люди хорошо работают, когда их ценят, продвигают за достигнутые результаты, поошряют положительную селекцию. На практике, чаще продвигаются люди которые громче всех и чаще всех рассказывают о мнимых достижениях, мастера корпоративной политики 80 уровня.
Спасибо за обратную связь :-) Я писал про то, чтобы нанимать людей, ценности (а не цели) которых соответствуют реальным (а не декларируемым) ценностям (а не целям) компании. И ценности компании действительно определяются сверху и во многом именно основателем компании. Хочет он делать мир лучше или просто зарабатывает себе на очередную яхту. Хочет ли он делать инновации, или просто выжимать все соки из сотрудников, сажая их за столы, сделанные из дверей, чтобы заработать на них побольше. Хочет ли он делать людей продуктивными, или просто читает их письма, чтобы показывать более действенную рекламу. Как-то так :-)
Думаю, почти все пункты актуальны не только для крупных компаний, но и для небольших организаций, где есть руководители отделов и подчиненные, а то и во всех организациях. Есть интересные моменты, которые взял себе на заметку. Спасибо за статью.
Я очень скептически отношусь к так называемым людям с правильными ценностями. Когда попадаешь в контору, сразу понимаешь, ценится ли здесь критика или ж...ство, работа или метрики, шашечки или ехать. Адаптация под реальную корпоративную культуру проходит быстро. Это не та культура,которая висит на стенах вырубленная в граните. Гниение всегда идет сверху
Антон, я понимаю вас. Часто о ценностях как раз больше других рассуждают те, у кого с ценностями всё не очень хорошо. И я полностью с вами согласен про реальную и декларируемую культуру. Я писал о реальной.
В мире есть два вида организационной культуры: в одной важно, что ты делаешь, во второй важно только то, кто ты есть. Вы можете или жить в первой, или отсасыватьЯ заберу это в свою коллекцию категоричных, но остроумных цитат. Сама статья тоже неплохая, правда, вся она о большой и известной проблеме "когда платишь за метрики, работой сотрудника становится улучшение метрик, а не собсно работа". И выход автор видит не в том, чтобы мотивировать людей работать, а в том, чтобы гнать тех, кому моральные установки позволяют дрочить метрики. Это пахнет тем, что в статье описано, как "футбольный тренер говорит, что у него игроки плохие. Виноват всё равно он. Но у тех, кто усиленно и успешно занимается manage up, тренер всегда хороший, а вот игроки не очень. И поле с кочками. И противники нечестно играют. А уж судьи…"
Вообще книжка Хоровица очень классная, рекомендую. Там полно таких цитат, я несколько привёл в заметке "О трёх книгах" (выше ссылка).
Спасибо за оценку статьи. Безусловно, метрики сильно влияют на мотивацию. Но всё-таки это только один компонент из многих. А вот правильные ценности действительно решает все проблемы. Правда, сильно сужает выбор людей, так как людей с правильными ценностями не так много, а ценности у людей никогда не меняются.
Статья поучительная. Работая в известной телекоммуникационной компании, столкнулся со всеми пунктами дикостей корпоративной культуры. В свое время "зарубили на корню" инициатиативы по открытию новых направлений деятельности компании. Нами (инициативной группой сотрудников) даже был подготовлен бизнес-план, но в компании это всерьез не приняли. Опомнились только тогда, когда резко скакнул доллар в 2014 году и соответственно цены на оборудование и материалы. Итог нерасторопности: упущенная выгода, упущенные возможности, резкий рост затрат. P.S. Основная причина корпоративных бед в том, что часто компаниями управляют люди, далекие от понимания их сферы деятельности и стоящих перед ними задач. Вот кого надо гнать в шею и увольнять не глядя!
Александр, спасибо за отзыв! Я думаю, что отсутствие экспертизы у руководителей - это существенная, но всё-таки одна из причин проблем. Это не так страшно, когда руководитель понимает уровень своей экспертизы. Хуже, когда не понимает...
Кривое построение вот этой фразы "К счастью, ценности человека во время его жизни не меняются, но распознать их сразу сложно," - отражает основную проблему статьи. Симптом отличные - прямо в точку, выводы не совсем с ними стыкуются и даже не особенно пытаются.
Вообще, ценности как человека, так и организации меняются, пусть не быстро. Кроме того ценности бывают, как истинными, так и ложными. Причем сам носитель ценностей до определенного момента не отличает одни от других. Часто люди с радостью присоединяются к чьим-то ценностям. Так что, если в организации есть сотрудники с "неправильными ценностями", то с большой вероятностью заражено все окружение. Причем присоединяясь к ценностям, человек выглядит вполне им адекватно, но, скорей всего, через некоторое время перегорит, если ценности не его. Или напротив, останется им верен - такое вполне возможно, если раньше у человека были эти ценности в скрытом/зачаточном виде.
Сергей, спасибо за отзыв! Я остаюсь в убеждении, что если ценности и меняются, то слишком долго и непредсказуемо, чтобы это принимать во внимание в реальной работе. Поэтому критически важно их распознать как можно раньше, идеально - на собеседовании.
Мне очень понравилась статья. Я соглашусь с тем, что симптомы описаны великолепно. С чем я категорически не согласен - это с тем что бывают люди с "правильными ценностями" и их можно найти и нанять. Один и тот-же человек нанятый в одну и ту-же компанию но в два разных отдела может показать два радикально разных результата. Компания не является монолитом и я вообще считаю что в корпорации нет "глобальных ценностей".
В компаниях как правило есть декларируемые ценности, но обычно это нечто похожее на 10 заповедей. Пример - в IBM одна из ценностей звучала как "dedication to every customer success". В реале большинство сотрудников моего подразделения никогда не видело живого клиента. Реальное отношение к кастомерам было таким - какой к черту кастомер, я их не видел, не знаю и мне на них также плевать как на голодающих в Зимбабве.
Я также не согласен что ценности человека меняются медленно. Очень даже быстро в конкретной компании. Демотивация работает очень быстро и люди моментально понимают что надо делать. В один день со мной в IBM пришел один инженер. Его поставили на скучнейший проект который он ненавидел. От скуки человек начал учавствовать в любой "ерунде" типа стенгазет, выступать на собраниях. Паренька заметили, продвинули в менеджеры, человек сделал "политическую" карьеру в компании. Люди, целенаправленно делающие политические карьеры добиваются гораздо большего. Надо говорить правильный bullshit, ходить на правильные собрания, демонстрировать мнимые достижения.
На собеседовании ни собеседующий, ни собеседуемый не знают к чему приведет найм человека. Человек может попасть в струю, может стать полезным сотрудником, а может сделать политическую bullshit карьеру. Уж в Микрософте политических менеджеров валом
Я согласен, что проявление ценностей людей зависит от среды, в которой они оказываются. Ценности - это как гены, они не задают внешний вид (генотип не определяет фенотип), но они задают норму реакции.
И конечно под ценностями организации я имел в виду не декларируемые, а реальные ценности.
И я не пытался сказать, что в Microsoft политики нет. Но её, на мой взгляд, сильно меньше, чем в организациях сравнимого размера. И думаю, что после недавних изменений в руководстве компании станет ещё меньше.
Вообще книжка Хоровица очень классная, рекомендую. Там полно таких цитат, я несколько привёл в заметке "О трёх книгах" (выше ссылка).
Спасибо за оценку статьи. Безусловно, метрики сильно влияют на мотивацию. Но всё-таки это только один компонент из многих. А вот правильные ценности действительно решает все проблемы. Правда, сильно сужает выбор людей, так как людей с правильными ценностями не так много, а ценности у людей никогда не меняются.
Годная статья, приходилось сталкиваться со всеми пунктами в той или иной степени, когда работал в крупной компании.
У меня вопрос. Как выстроить систему пересмотра компенсации и продвижения, чтобы сотрудник был мотивирован работать на благо целого? Ведь как-то результаты работы отдельного сотрудника нужно оценивать и обычно в этом непосредственный начальник принимает самое активное участие. Получается, находясь в "конструктивной оппозиции", ты вредишь своей карьере.
Интересно услышать ваше мнение.
Хороший начальник видит "конструктивную оппозицию" и оценит её выше желания двигаться по карьерной лестнице, конечно же, если эта "конструктивную оппозицию" направлена на благо целого. Думаю как и всегда всё в организации зависит от руководителя: какое руководство, такие и менеджеры среднего звена, такие и работники.
Денис, спасибо большое за отзыв! Действительно, мотивация очень сильно влияет. И всегда есть выбор - мотивировать индивидуальную ответственность (и тогда будет конкуренция) или командную работу (и тогда можно будет отсидеться за спинами товарищей). Универсального способа нет. Кроме того, чтобы нанимать людей с правильными ценностями, мотивированных не только деньгами.
И от начальника действительно очень многое зависит: готов ли он закрывать глаза на строптивость толкового сотрудника, который приносит результат.
Это наверное очень неутешительный вывод, что всё зависит от людей, а не от системы. Но чем дольше я работаю, тем больше понимаю справедливость цитаты "Кадры решают всё".
Денис, работал какое-то время в консалтинге. У меня было три KPI, 1ый мой личный показатель, где мои billable hours должны были быть >85%, 2ой показатель billable hours моей команды должны быть >75%, а 3ий показатель customer satisfaction survey компании должен иметь score выше 85%. Каждый выполненный KPI давал одинаковую сумму $, для пущего эффекта можно увеличивать сумму в сторону общих KPI. Таким образом мотивация есть на уровне личности, команды и компании. Если, конечно, вашим сотрудникам интересны $ ;)
Совет нанимать людей цели которых совпадают с целями компании реально глупый. Т.е. я сорок лет прожил и оказывается мои цели вдруг совпали с целями компании Пупкин Инкорпорейтед? Совпасть могут только в одном случае - если я Пупкин и это моя компания.
Люди хорошо работают, когда их ценят, продвигают за достигнутые результаты, поошряют положительную селекцию. На практике, чаще продвигаются люди которые громче всех и чаще всех рассказывают о мнимых достижениях, мастера корпоративной политики 80 уровня.
Спасибо за обратную связь :-) Я писал про то, чтобы нанимать людей, ценности (а не цели) которых соответствуют реальным (а не декларируемым) ценностям (а не целям) компании. И ценности компании действительно определяются сверху и во многом именно основателем компании. Хочет он делать мир лучше или просто зарабатывает себе на очередную яхту. Хочет ли он делать инновации, или просто выжимать все соки из сотрудников, сажая их за столы, сделанные из дверей, чтобы заработать на них побольше. Хочет ли он делать людей продуктивными, или просто читает их письма, чтобы показывать более действенную рекламу. Как-то так :-)
Думаю, почти все пункты актуальны не только для крупных компаний, но и для небольших организаций, где есть руководители отделов и подчиненные, а то и во всех организациях.
Есть интересные моменты, которые взял себе на заметку.
Спасибо за статью.
Я очень скептически отношусь к так называемым людям с правильными ценностями. Когда попадаешь в контору, сразу понимаешь, ценится ли здесь критика или ж...ство, работа или метрики, шашечки или ехать. Адаптация под реальную корпоративную культуру проходит быстро. Это не та культура,которая висит на стенах вырубленная в граните. Гниение всегда идет сверху
Антон, я понимаю вас. Часто о ценностях как раз больше других рассуждают те, у кого с ценностями всё не очень хорошо. И я полностью с вами согласен про реальную и декларируемую культуру. Я писал о реальной.
В мире есть два вида организационной культуры: в одной важно, что ты делаешь, во второй важно только то, кто ты есть. Вы можете или жить в первой, или отсасыватьЯ заберу это в свою коллекцию категоричных, но остроумных цитат.
Сама статья тоже неплохая, правда, вся она о большой и известной проблеме "когда платишь за метрики, работой сотрудника становится улучшение метрик, а не собсно работа". И выход автор видит не в том, чтобы мотивировать людей работать, а в том, чтобы гнать тех, кому моральные установки позволяют дрочить метрики. Это пахнет тем, что в статье описано, как "футбольный тренер говорит, что у него игроки плохие. Виноват всё равно он. Но у тех, кто усиленно и успешно занимается manage up, тренер всегда хороший, а вот игроки не очень. И поле с кочками. И противники нечестно играют. А уж судьи…"
Вообще книжка Хоровица очень классная, рекомендую. Там полно таких цитат, я несколько привёл в заметке "О трёх книгах" (выше ссылка).
Спасибо за оценку статьи. Безусловно, метрики сильно влияют на мотивацию. Но всё-таки это только один компонент из многих. А вот правильные ценности действительно решает все проблемы. Правда, сильно сужает выбор людей, так как людей с правильными ценностями не так много, а ценности у людей никогда не меняются.
Евангелист MS, когда будет Surface Book в РФ официально продаваться?:)
Это оффтопик :-)
Статья поучительная. Работая в известной телекоммуникационной компании, столкнулся со всеми пунктами дикостей корпоративной культуры.
В свое время "зарубили на корню" инициатиативы по открытию новых направлений деятельности компании. Нами (инициативной группой сотрудников) даже был подготовлен бизнес-план, но в компании это всерьез не приняли.
Опомнились только тогда, когда резко скакнул доллар в 2014 году и соответственно цены на оборудование и материалы. Итог нерасторопности: упущенная выгода, упущенные возможности, резкий рост затрат.
P.S. Основная причина корпоративных бед в том, что часто компаниями управляют люди, далекие от понимания их сферы деятельности и стоящих перед ними задач. Вот кого надо гнать в шею и увольнять не глядя!
Александр, спасибо за отзыв! Я думаю, что отсутствие экспертизы у руководителей - это существенная, но всё-таки одна из причин проблем. Это не так страшно, когда руководитель понимает уровень своей экспертизы. Хуже, когда не понимает...
Прям про QIWI написано и его некоторых менеджеров.
Кривое построение вот этой фразы "К счастью, ценности человека во время его жизни не меняются, но распознать их сразу сложно," - отражает основную проблему статьи. Симптом отличные - прямо в точку, выводы не совсем с ними стыкуются и даже не особенно пытаются.
Вообще, ценности как человека, так и организации меняются, пусть не быстро. Кроме того ценности бывают, как истинными, так и ложными. Причем сам носитель ценностей до определенного момента не отличает одни от других. Часто люди с радостью присоединяются к чьим-то ценностям. Так что, если в организации есть сотрудники с "неправильными ценностями", то с большой вероятностью заражено все окружение. Причем присоединяясь к ценностям, человек выглядит вполне им адекватно, но, скорей всего, через некоторое время перегорит, если ценности не его. Или напротив, останется им верен - такое вполне возможно, если раньше у человека были эти ценности в скрытом/зачаточном виде.
Сергей, спасибо за отзыв! Я остаюсь в убеждении, что если ценности и меняются, то слишком долго и непредсказуемо, чтобы это принимать во внимание в реальной работе. Поэтому критически важно их распознать как можно раньше, идеально - на собеседовании.
С остальным согласен.
Мне очень понравилась статья. Я соглашусь с тем, что симптомы описаны великолепно. С чем я категорически не согласен - это с тем что бывают люди с "правильными ценностями" и их можно найти и нанять. Один и тот-же человек нанятый в одну и ту-же компанию но в два разных отдела может показать два радикально разных результата. Компания не является монолитом и я вообще считаю что в корпорации нет "глобальных ценностей".
В компаниях как правило есть декларируемые ценности, но обычно это нечто похожее на 10 заповедей. Пример - в IBM одна из ценностей звучала как "dedication to every customer success". В реале большинство сотрудников моего подразделения никогда не видело живого клиента. Реальное отношение к кастомерам было таким - какой к черту кастомер, я их не видел, не знаю и мне на них также плевать как на голодающих в Зимбабве.
Я также не согласен что ценности человека меняются медленно. Очень даже быстро в конкретной компании. Демотивация работает очень быстро и люди моментально понимают что надо делать. В один день со мной в IBM пришел один инженер. Его поставили на скучнейший проект который он ненавидел. От скуки человек начал учавствовать в любой "ерунде" типа стенгазет, выступать на собраниях. Паренька заметили, продвинули в менеджеры, человек сделал "политическую" карьеру в компании. Люди, целенаправленно делающие политические карьеры добиваются гораздо большего. Надо говорить правильный bullshit, ходить на правильные собрания, демонстрировать мнимые достижения.
На собеседовании ни собеседующий, ни собеседуемый не знают к чему приведет найм человека. Человек может попасть в струю, может стать полезным сотрудником, а может сделать политическую bullshit карьеру. Уж в Микрософте политических менеджеров валом
Антон, спасибо большое за отзыв!
Я согласен, что проявление ценностей людей зависит от среды, в которой они оказываются. Ценности - это как гены, они не задают внешний вид (генотип не определяет фенотип), но они задают норму реакции.
И конечно под ценностями организации я имел в виду не декларируемые, а реальные ценности.
И я не пытался сказать, что в Microsoft политики нет. Но её, на мой взгляд, сильно меньше, чем в организациях сравнимого размера. И думаю, что после недавних изменений в руководстве компании станет ещё меньше.
раз такое пишет функционер из микрософт то становится ясно почему эта корпорация в такой заднице
Вообще книжка Хоровица очень классная, рекомендую. Там полно таких цитат, я несколько привёл в заметке "О трёх книгах" (выше ссылка).
Спасибо за оценку статьи. Безусловно, метрики сильно влияют на мотивацию. Но всё-таки это только один компонент из многих. А вот правильные ценности действительно решает все проблемы. Правда, сильно сужает выбор людей, так как людей с правильными ценностями не так много, а ценности у людей никогда не меняются.
Это было к комментарию выше. Просьба к модераторам удалить дубль.