Как провести касдев на b2b рынке и создать портфель актуальных продуктов

В сети и, в частности, на vc.ru существует множество публикаций, посвященных инструментам разработки продуктов, созданию ценностных предложений и стратегий для брендов. Однако когда речь идет о b2b – о сложных цепочках создания ценности, связанных со сменой бизнес-модели, с управлением ассортиментом, процесс трансформации продуктового портфеля имеет ряд особенностей. В этой публикации хочу рассмотреть алгоритм создания первичного продуктового портфеля для компании, работающей на рынке инженерных продуктов.

Компания, о которой пойдет речь (проект находится на стадии реализации, поэтому детали придется опустить), после ребрендинга решила сосредоточиться на инновационных сервисах, которые по-новому открывают возможности отрасли. В дополнение к "физическому" продукту нам требовалось создать целый набор экспертных и информационных активов, формирующих новое позиционирование. Архитектура исследований в b2b существенно отличается от того, c чем мы имеем дело на потребительских рынках. Во-первых, ценность создается не в одиночку, а в коллаборации с другими участниками рыночного процесса. Во-вторых, у нас сразу несколько групп целевых аудиторий с разными мотивами и "хотелками". В-третьих, для вывода новых продуктов на b2-рынках требуется существенно больше времени, а репутация критически важна – важнее непосредственно узнаваемости бренда.

Как искать точки роста? Изначально стало понятно, что задача – не только в разработке первичного портфеля, а в трансформации бизнес-модели и культуры таким образом, чтобы компания могла генерировать инновации на системном уровне. Другая важная задача – разработка инструментального стека, который помог бы добиться существенного прогресса в развитии компании за счёт прорывных инноваций

Работа началась со стратегической сессии, на которой мы определили ряд приоритетных гипотез для различных клиентских сегментов. Разделившись на две конкурирующие группы, мы начали детально прорабатывать различные гипотезы на протяжении нескольких дней. У каждой группы был свой тимлид, который курировал процесс, и ментор, который помогал в вопросах корректности методологии. Идеи генерировали сами менеджеры компании, которые находятся в тесном контакте с рынком и имеют доступ ко всей необходимой информации. По итогам 5-дневного спринта (по одному клиентскому сегменту на день) мы провели встречу, в ходе которой синхронизировались и сверили результаты работы. После синхронизации мы довели формулировки, исключили повторяющиеся гипотезы, отранжировали финальный перечень и составили шорт-лист, с которым и отправились в поля.

Проблемные интервью проводили сотрудники компании, поэтому важным этапом стала их подготовка. Для начала мы вооружили их гайдом, который был построен на гипотезах ценностных предложений и в полном соответствии с рекомендациями Роберта Фитцпатрика. Каждый из участников процесса получил свой образец "Спроси у мамы" и памятку о проведении интервью.

Cсылка на памятку интервьюера

Конечно, тот факт, что менеджеры компаний не имеют опыта регулярных исследований, затруднял процесс общения. С другой стороны, личный контакт и вовлечение очень важны – ведь именно команда впоследствии будет реализовывать все идеи на практике. Но и небольшой обучающий тренинг о том, как правильно строить беседу, не помешал.

На этом моменте остановлюсь подробнее. В процессе проведения интервью возник ряд сложностей: квалифицированные в своем деле менеджеры не привыкли задавать вопросы и владеть ситуацией в той же мере, что и профессиональные исследователи. С другой стороны, это помогло избежать важного барьера, когда интервьюеры недостаточно хорошо понимают специфику рынка и не могут ориентироваться в ответах так, чтобы повернуть разговор в нужное русло. А лучшими инсайт-хантерами оказались сами акционеры и владельцы компании, которые тоже принимали участие в касдеве.

Ключевым методом для составления вопросов для интервью было "инвертирование гипотез". Фактически мы оставляли вторую часть ценностного предложения, формулируя вопрос так, чтобы наша гипотеза была максимально завуалирована и не мешала найти подлинную потребность. По итогу "фактуры" оказалось более чем достаточно. Каждое интервью мы расшифровали (подстрочно) и детально проанализировали, оставляя пометки на полях, чтобы свериться с гипотезами и нащупать более глубокое понимание изначальных идей. Часть из них, разумеется, были отброшены, а в целом после проведенного исследования мы поняли что, что рынок оказался значительно сложнее в плане структуры и драйверов развития, чем мы изначально полагали. Поэтому все финальные гипотезы мы разделили на две макрогруппы:

Финальным этапом работы стало так называемое каскадирование ценности, реализованное в обратном порядке. Проанализировав гипотезы и нащупав важные смысловые кластеры, мы поняли, что они формируют 4 крупных ценности: прозрачность, удобство, ответственность. экспертность. Все они отвечают самым важным верхнеуровневым запросам рынка на данном временном этапе его развития.

Эти ценности были положены в основу платформы корпоративного бренда и стали управляющей политикой бизнес-модели, которая формирует развитие продуктового портфеля компании.

Оставался последний штрих – повторное ранжирование гипотез, ведь с чего-то стоило начать. И тут у нас возникла развилка: на начальном этапе сделать ставку на одну ценность или развить хотя бы один продукт по каждой из ценностей?

В итоге было принято решение интегрировать все ценности и постараться на этапе "прощупать" рынок, параллельно запустив работу по созданию IT-платформы, которая в перспективе имеет все шансы переписать правила игры для все отрасли.

Все инструменты материала в презентации

Примеры гайдов и заполненных фреймворков с гипотезами и ранжированием готовы обсудить по запросу. А об отличии рыночных ценностей от принципов, лежащих в основе корпоративной культуры, напишу в следующей публикации.

Socrateam – команда продуманных решений. Мы открыты к обмену знаниями и идеями, которые сделают этот мир лучше.