Оставайтесь с нами: как работать с сотрудниками, чтобы сохранить экспертизу компании

Сотрудники — один из самых важных активов бизнеса, особенно если его деятельность связана с высокими технологиями. Виктория Китаева, директор по персоналу Bercut, делится опытом эффективного управления, который в период масштабных изменений в компании помог сохранить ключевых сотрудников и предоставить им возможности для профессионального роста.

Приступая к преобразованиям, компания приняла решение изучить потенциал Bercut, чтобы создать условия для повышения общей результативности команды. На этапе подготовки рабочая группа рассматривала несколько вариантов исследований. Так, классический подход, связанный с оценкой деятельности — Performance Review — не соответствовал задачам проекта, так как он позволяет выявить только процент выполненных работником задач.

Система тестирования, которая считается надежной и валидной, также была признана неподходящей из-за усредненности результатов и погрешности. Это некритично для больших компаний, но Bercut— не настолько крупная организация, и в приоритете у нее был индивидуальный подход.

Также было важно провести и количественную, и качественную оценку деятельности, поэтому инструментом проведения исследования стал People Review. Хотя этот подход обладает определенными нюансами — в частности, при его применении сложно полностью избежать субъективности— с его помощью компания смогла решить поставленные в рамках проекта задачи.

People Review базируется на теории нормального распределения, и согласно ее представлениям, распределение происходит следующим образом: Core Contributors (основные) — 65-70 %, высокопотенциальные сотрудники — около 5%. К категории работников с низкой мотивацией или низким потенциалом может относиться около 10% штата, включая стажеров или тех, кто пока не успел продемонстрировать свои способности, проявить себя. Около 15-20 % персонала, как правило, предпочитают развиваться по экспертному треку и достигли в этом значительного успеха, авторитета и глубоких знаний.

Изначально для оценки ситуации были сформированы общие критерии, единые для всех:

Однако в процессе исследования рабочая группа пришла к выводу, что необходимо принимать во внимание специальности, функциональные роли и прочие факторы. Изучались не только технические знания и компетенции сотрудников, но и их Soft Skills. Исследование было разносторонним и комплексным: учитывались личностные качества, продуктивность, занимаемая должность. Чтобы избежать предвзятости, эффективность сотрудников рассматривалась в ретроспективе одного года. При этом принимались во внимание конкретные примеры и кейсы, отражающие инициативность, мотивированность и демонстрирующие успехи и достижения. Таким образом было сформировано максимально объективное представление о команде.

Используя People Review, Bercut определил, кто из текущих сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы занимать ключевые позиции, и разработал подход к развитию HI-PO (высокопотенциальных) коллег и экспертов.

Это говорит о мощном общем потенциале команды. Многие работают в Bercut давно, накопили значительные знания и достигли большой профессиональной зрелости. Тем не менее выявилось также, что 3 % сотрудников, обладая средним потенциалом, в то же время занимают ключевые позиции — подобные ситуации несут в себе риски для бизнеса.

По итогам исследования была составлена цветовая карта с зелеными и красными зонами. Полученная аналитика позволила сформулировать тактику по удержанию ключевых специалистов и развитию потенциала сотрудников, которые занимают ключевые позиции, но не раскрыли свой потенциал до этого момента.

Для таких сотрудников были созданы программы развития, которые помогли двигаться вперед.

Так как на данном этапе своей деятельности Bercut ставил перед собой задачу повысить узнаваемость компании и одновременно взрастить экспертов, которые будут активно делиться своими знаниями с коллегами и отраслью, в систему оценки сотрудников был внесен критерий «Участие во внешних и внутренних тематических мероприятиях» как обязательный параметр. Как и многим другим ИТ-специалистам, некоторым сотрудникам Bercut роль спикера и публичные презентации даются не без труда. Поэтому с этим критерием оценки возникли вопросы: если сотрудник показывает высокий потенциал и эффективность по всем остальным параметрам, кроме «Участия…», значит ли это, что его нельзя отнести к категории «гуру» или «эксперт»? Это был важный шаг в демонстрации ориентира, к чему стремиться. Все же, было принято решение учитывать кейсы по передаче знаний только внутри компании. Участие во внешних митапах и конференциях расценивалось как дополнительный положительный фактор, но не обязательный.

Высокопотенциальные сотрудники, в том числе уже занимающие соответствующие их компетенциям позиции — та самая зеленая категория, — также были обеспечены индивидуальными планами развития. Эти программы нацелены на повышение квалификации специалистов, их профессиональный, и карьерный рост. Кроме того, предусматривалось материальное поощрение.

За период после проведения исследования компанию покинул всего один ключевой специалист, который предпочел развиваться в ином направлении, не являющимся профильным для Bercut. Низкий уровень текучести ключевых сотрудников говорит об эффективности программы.

Тем не менее у выбранного пути были и слабые стороны. В частности, рабочая группа столкнулась с тем, что большинство высокопотенциальных сотрудников, которым предоставили возможность пройти дополнительное обучение за счет компании, не выразили готовность воспользоваться этим предложением. Гипотезу о том, что это может быть связано со спецификой ИТ-сферы, в которой специалисты вынуждены развиваться в профессиональном плане регулярно и самостоятельно, еще предстоит проверить. На основе полученных выводов стратегия будет скорректирована.

В дальнейшем планируется проводить People Review на ежегодной основе. В процессе каждого исследования сотрудников, потенциал и компетенции, имеющих статус «экспертов» и «гуру», будут анализировать на предмет соответствия этому «званию». Таким образом статус должен будет регулярно подтверждаться через конкретные кейсы: обучение других сотрудников, участие во внешних профессиональных мероприятиях, новые идеи или иные инициативы.

People Review помог структурировать состав команды, выявить проблемные ситуации. В результате компания смогла выявить зоны роста, составить четкие профили анализа по каждой позиции, рационально сформулировать индивидуальные планы развития, организовать необходимые обучающие мероприятия и повысить мотивацию. Тем не менее проведенная работа не является финальным вариантом, готовым шаблоном, который Bercut планирует использовать в течение нескольких лет в неизменном виде. В каждом последующем исследовании будут учитываться ошибки и недочеты прошлых лет, и таким образом HR-стратегия будет постоянно оперативно корректироваться, чтобы обеспечить максимальное соответствие бизнес-целям компании.