Почему подчиненным не нравятся инициативы руководства

6 октября директор по продукту сервиса личных помощников и фрилансеров TaskRabbit Джон Варс поделился в своем блоге на Medium историей о том, как он пытался провести необходимые реформы внутри компании, но встретил сопротивление со стороны подчиненных. Проанализировав ситуацию, он пришел к выводу, что между сотрудниками и менеджерами существует задержка в оценке ситуации. Редакция vc.ru публикует перевод материала.

Я помню, как смутное беспокойство превратилось в настоящую проблему. Сперва это был просто белый шум на задворках сознания, который преследовал меня от совещания к совещанию. Затем возникла ясная мысль: «С компанией что-то не то. Нужно выяснить, что именно». Но я ничего не предпринимал до тех пор, пока эта мысль не заполнила все пространство в моей голове. Так я понял, что больше игнорировать вопрос нельзя.

Я обдумал, что именно не так с компанией, в чем заключаются ее проблемы и как именно их можно решить. Я поговорил со своими коллегами из группы управления. Как оказалось, они тоже давно обратили внимание на противоречия и пришли к тем же выводам, что и я.

Мы собрались вместе, сравнили наши предположения, пробежались по идеям и составили план действий. Он должен был серьезно изменить нашу компанию, но это был хороший план и мы с нетерпением ждали возможности применить его на практике. Мое раздражение превратилось в оптимизм. В некоторой степени я даже гордился собой.

Настало время рассказать о нашем плане остальной команде. Я был уверен, он покажется им логичным. Все наши сотрудники были очень эффективными и целеустремленными людьми. Я был уверен, что они без проблем поймут суть плана и добьются его выполнения. Общее собрание было назначено на утро, и как только все заняли места, я начал свое выступление.

Я решил не терять времени и сразу перейти к сути нашей встречи — к плану, который поможет решить стоящие перед компанией проблемы: «Коллеги, наша ключевая метрика падает, и это влияет на бизнес таким-то образом. Но не волнуйтесь, у меня есть план».

Все сосредоточенно кивали головой, и следующие 50 минут я детально объяснял им суть моего плана, рассказывал, что именно, кому именно и в какие именно сроки нужно сделать. Я уложился во время и в конце у меня осталось даже пять минут на вопросы, но их не последовало. Я покидал комнату с чувством, что я отличный лидер.

Но затем я заметил: что-то идет не так. В полдень одна из моих прямых подчиненных попросила о личной встрече. Она сказала мне, что некоторые члены ее команды недовольны. Да, они поняли план, но не поняли, зачем компании нужно что-то менять.

На следующий день меня в коридоре остановил ведущий аналитик. Он поинтересовался, откуда я взял данные, на которые опирался при разработке плана. Чуть позже один из вице-президентов компании сообщил мне, что один из его ведущих сотрудников подумывает о том, чтобы найти новую работу. И так продолжалось до конца недели.

Я понял, что момент моего триумфа на самом деле оказался серьезной ошибкой руководителя

Мне повезло, что у меня был наставник — Рейган. Он помог мне осознать, что люди принимают изменения не сразу, а постепенно. Вместе мы изучили, как я сам к этому пришел. Смутное беспокойство, раздражение, желание что-то изменить, разговор с коллегами, поиск решения, презентация решения.

И все это растянулось на несколько недель, то есть я сперва смирился с существованием проблемы и с тем, что ее нужно решать. Однако я почему-то ожидал, что моя команда сможет пройти весь этот путь за час. Разумеется, это было нереально. Компания не сможет быстро адаптироваться к изменениям, если сотрудники не знают, чем именно они вызваны. Им всегда нужен контекст.

Главный урок, который я вынес из этой ситуации, заключается в том, что между менеджерами и сотрудниками всегда существует задержка. Посмотрите на график: менеджеры (зеленая линия) всегда получают информацию раньше подчиненных. Они быстрее понимают, что дела компании идут не очень (спад кривой), раздражаются, хотят что-то изменить (низ кривой), разрабатывают план и озвучивают его команде (подъем кривой).

Руководство чувствует себя прекрасно: они нашли проблему, осознали ее и предложили решение. Но команда в этом случае находится только на стадии разочарования (низ желтой линии). В этом и заключается задержка. Когда руководство готово действовать и предлагает конкретный план, подчиненные задаются вопросом: «А что вообще происходит? Зачем нам что-то менять?».

Задержка существует всегда, ее не избежать. Единственное, что можно сделать, это уменьшить ее время. В данном случае лекарство кажется не таким очевидным, и даже контринтуитивным: чтобы двигаться быстрее дальше, сперва необходимо не торопиться. У многих руководителей есть правильное предубеждение в отношении действий.

Обычно они не тратят время на обсуждение проблем, а сразу берут быка за рога и решают их. Но большинство сотрудников сперва хочет узнать, чем обусловлены изменения? Большинство людей работают лучше, если они видят смысл в своей работе и ее важность, а не делают что-то, потому что «теперь надо делать вот так».

Поэтому я советую вам как следует объяснить причины, которые побудили вас что-то изменить. Это потребует больше времени, но зато позволит сократить задержку, снизить стресс в коллективе и ускорит реализацию плана.

Перед тем как озвучивать свой план, я советую вам также показать и объяснить сотрудникам тот график, который я показывал вам выше. Так сотрудники поймут, что такое задержка, и почему их могут раздражать ваши предложения. Это поможет им узнать, в какой точке графика они находятся сейчас, что даст им ощущение контроля над ситуацией.

Последовав совету Рейгана, я созвал повторное совещание. Я потратил больше времени на объяснение сути проблемы. Я рассказывал и наблюдал за сигналами аудитории, которые подсказывали мне, что я могу переходить на следующий этап:

• Поняли ли сотрудники, в чем заключается проблема и как она влияет на компанию?
• Удалось ли мне ответить на их ключевые вопросы?
• Начинают ли они сами генерировать идеи?
• Удалось ли им принять проблему, готовы ли они двинуться дальше и подумать над решением?

Иногда сотрудники схватывают все на лету, иногда им нужно рассказывать все еще подробнее. Это зависит как от величины команды, так и от сложности проблемы. В конце этой встречи мы разработали точно такой же план, что я предлагал изначально. Но я уверен, что вернувшись назад и сократив задержку, мы сможем реализовать его лучше и быстрее.

В стартапах обычно упускается из виду управление внутренними изменениями. Наверное, это связано с тем, что сама стартап-культура предполагает быстрое и хаотичное движение вперед. Может это действительно так, но мне кажется, что когда управленцы объясняют остальной команде почему нужно что-то менять, это снимает напряжение, успокаивает коллектив и помогает быстрее добиваться желаемого результата.