3 вызова при развитии бизнеса, с которыми сталкивается каждый предприниматель
Все мы знаем статистику, которая гласит, что 9 из 10 стартапов закрываются в первый год работы, меньше половины из оставшихся существуют три года. Именно они и держат рынок в своих областях. Успешные компании развиваются по двум сценариям: либо стабильно и по плану карабкаются вверх, либо ловят удачу за хвост и очень стремительно растут.
Дело в том, что, неважно, медленным будет развитие или быстрым, вы всё равно столкнётесь со всеми этими тремя вызовами. Просто при медленном и контролируемом росте их легче предугадывать и реагировать на них. При стремительном росте эти вызовы просто сваливаются совершенно неожиданно.
Стремительный рост бизнеса похож на езду с горки на велосипеде. Представьте, что раньше вы ездили со скоростью 5 км/ч у себя по двору и вдруг попали на улицу с очень крутыми склонами, где теперь мчитесь со скоростью 40 км/ч. В этом случае, если у вас плохие тормоза, лысые покрышки, сломана педаль и вообще велосипед не предназначен для такой скорости, скорее всего, вы очень быстро свалитесь. То же самое происходит в бизнесе. Стремительный рост выявляет буквально все недостатки.
Первый вызов
По опыту, первый недостаток, который «высыпается на скорости» у компаний, — это производственная мощность. То есть происходит резкий рост в количестве клиентов, который приводит к тому, что компании, с должным качеством, соблюдая протоколы и стандарты, уже не способны обслужить правильно всех клиентов. Это огромная проблема. Так погибает очень много хороших стартапов.
В консалтинге это очень большой вызов. Например, мы растим консультантов 2 года, есть ряд сотрудников, которые проходят обучения, так как мы планируем наш рост. Но, если представить, что на мою компанию из 200 сотрудников по миру свалился огромный спрос, в 10 раз больше, чем обычно, в этом случае мы просто не сможем обслужить всех должным образом и предоставить качественный консалтинг.
Единственным правильным решением с моей стороны будет просто сказать клиентам, что мест нет и предложить записаться в ближайший старт обучения со свободными местами. Безусловно, в этот момент я буду прикладывать сверхусилия, чтобы расширить свои производственные мощности. В некоторых видах бизнеса это довольно сложно, как в моей ситуации, а в торговых компаниях немного легче, так как нужно будет создать новые договоренности с поставщиками и увеличить количество продавцов.
В 2000 году в результате слияния двух производственных компаний я стал совладельцем предприятия «Герольдмастер». Хотя в момент создания это предприятие было далеко не самым опытным и технически оснащенным, уже в 2004 году благодаря внедрению системных инструментов управления предприятие оставило далеко позади всех своих конкурентов. В 2003 году в производстве наград я впервые столкнулся с проблемой организации производства. Благодаря хорошему качеству и успешному продвижению мы начали получать большое количество заказов. Но наше производственное подразделение не могло точно планировать выпуск продукции, так как для планирования необходимо точно знать, какие технологические операции должно пройти каждое заказанное изделие, какое оборудование должно быть использовано, какова трудоемкость каждой операции, каким уровнем квалификации должен обладать исполнитель. Как вы поняли, заняться внедрением инструментов управления мне пришлось не от хорошей жизни – с ростом объема производства организационный хаос начал разваливать предприятие на части.
На то, чтобы справиться с первым вызовом, обычно у компаний уходит от нескольких месяцев до года.
Второй вызов
Организационный беспорядок — это второй вызов для предпринимателей. Самое интересное, он одинаково тяжело переносится, то есть независимо от того, в какой индустрии вы работаете. При быстром росте компании бизнес увеличился, нужно больше людей, и вдруг оказывается, что нет команды руководителей или они попросту не в состоянии справиться с управлением. В это время сотрудники начинают валять дурака, работают неэффективно, поэтому эффективность сильно падает, несмотря на рост количества персонала, и вся модель начинает рассыпаться.
Это проявляется в резком снижении прибыльности, при этом риски всё время растут. Чем больше компания, тем больше риск нарваться на недобросовестного или недовольного клиента, тем больше вероятность, что сотрудник допустит ошибку или что-то случится на производстве и т. д.
Большинство компаний, даже если справились с расширением производственных мощностей без потери качества, не переживают организационного кризиса. Они как будто упираются в «стеклянный потолок». И для того чтобы его пробить, нужно понять, что больше невозможно управлять по-старому, ручным методом, а нужны определённые инструменты. Я говорю об измерении результатов, должностных инструкциях, обязанностях руководителей, обучении сотрудников, формализации многих процессов и пр.
Мой клиент, владелец группы компаний про производству шлакоблока и бигбегов рассказывад: “Это началось, когда в компании работало 17 человек. Я давал задания, но они не выполнялись. Чувствовал, что сотрудники не эффективны, что нанятые ребята, могут делать больше, а заменить их не могу - придется тащить на себе еще и их функции.”
Если весь этот механизм не запустить, ваш «велосипед» просто дальше не поедет. Преодоление второго вызова в среднем занимает 1–1,5 года.
Третий вызов
Связан с тем, что подходы, которые мы приняли ранее, и вся бизнес-модель перестают работать. То, что работало для локального магазина, перестаёт работать, когда он увеличивается в 5 раз. Нужны новая стратегия, цели, маркетинг, стандарты и т. д.
Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя.
У меня такой момент наступил когда на предприятии когда работало 60 сотрудников, а я по-прежнему был самым загруженным человеком в команде. Такая же ситуация возникла у моего клиента - одного из самых крупных экспортеров сетки и секционных ограждений. Максим рассказывал мне: “Очень красочно помню момент - 11 часов вечера, я сижу на работе, как всегда, и задаю себе вопрос “Почему я один? Почему я должен работать за всех?”. Появлялись мысли отдать или подарить кому-то компанию, только чтобы немного разгрузится”. Максиму удалось преодолеть этот кризис и сейчас у него дела идут хорошо. Работает 4 направления в бизнесе: производство, торговля через филиалы, через торговые сети и экспорт. Говорит, что только после разделения из каши компания превратилась в структурную, стало легче понимать процессы и вести анализ по выполненной работе. Да и сотрудникам стало легче - теперь каждый понимает зону своей ответственности и они все вместе бьют в одну “точку” для результата.
Время преодоления третьего вызова очень разнится в разных сферах бизнеса и во многом зависит от компетентности руководителей компании.
Александр Высоцкий - основатель международной компании "Высоцкий Консалтинг"
Инфобиз подъехал
1) Первый вызов. Если спрос растет кратно, надо просто обуздать его повышением цен, пока нагрузка не нормализуется. Собственно это отлично работает для отелей, авиабилетов, служб такси и т.д. В общем есть простой способ справиться с этим вызовом.
2) Второй вызов. Если сотрудников становится много, то надо просто самых способных и желающих руководить, повысить до менеджеров в своих отделах. Всё просто, так обычно и происходит.
3) Третий вызов. При масштабировании уже на уровне филиалов, офисов, дочерних компаний, надо продумать правила, назначить на каждом филиале директора, дать ему процент от прибыли в качестве мотивации и именно так можно преодолеть вызов.
1. Потерял контракты когда повысил цены.
2. Зависит от контингента, если у тебя 3 уборщицы и 2 охранника из них получится только временный менеджер которого ты будешь постоянно критиковать.
3. Я бы процент от прибыли в последнюю очередь бы давал, есть же много других способов мотивации
Моё мнэние :)
Сейчас актуальна была бы статья про то, как подняться на ноги после карантина, особенно малому бизнесу. Многие компании ушли в минус, после того, как закрылись рестораны, общепит и тц.
С учетом того, сейчас в Нью-Йорке закрыто 60% малого бизнеса, то опыт консультанта с точки зрения примеров выживания на американском рынке вполне мог бы быть полезен.
Тут дело такое.
Надо предпринимать действия ДО кризисов. А то, что они будут в этом нет никакого сомнения.
Статья ради статьи.