«Без везения не обошлось. Но должно быть что-то больше, чем везение»: Юрий Мильнер о принципах, инвестициях и космосе

Я бы сказал, это и удача, и неудача. Неудача состояла в том, что из меня не получился большой учёный. Хотя у меня в спальне висели портреты Эйнштейна, Ландау и Хокинга, но даже близко к этому уровню мне подойти не удалось.

А удача состояла в том, что основополагающие принципы научного подхода очень подходят и для инвестиций тоже. Например, попытка найти объяснение, исходя из первых принципов, или разобраться в бизнесе, исходя из первых принципов. Или количественный подход к анализу инвестиций — здесь, мне кажется, научный подход очень адекватен.

«Первые принципы» — это попытаться на базовом уровне понять, в чём идея бизнеса. В математике это ещё называется аксиоматический подход.

В 1989 году, когда я, не защитив кандидатскую диссертацию, закончил аспирантуру, возник вопрос, что делать после этого. Счастливым обстоятельством было то, что 89 год — это год расцвета бизнеса в Советском союзе. Идеи о том, чтобы заниматься бизнесом, витали в воздухе.

Но дальше опять возобладал академический подход, и мой папа меня убедил в том, что чтобы заниматься бизнесом, надо учиться сначала. Отсюда возникла идея бизнес-школы.

Юрий Мильнер

В 1990-е годы был уникальный период в развитии России. Открывались новые и уникальные бизнес-перспективы. Хотя когда я вернулся в 1995 году, основные компании уже были приватизированы, так что мне пришлось начинать с нуля и делать то, что называется стартапом.

Как показал опыт, возможности, которые были тогда, они были уникальными. Наверное, этот период уже не повторится.

Стартапом я называю Mail.ru и всё связанное. Я начал с изучения отчётов крупных международных инвестиционных банков, таких как Goldman Sachs, Morgan Stanley, JPMorgan, и, наверное, прочитал несколько сот этих отчётов по самым разным темам.

Среди этих нескольких сот нашёлся один, который был про интернет. Этот отчёт написала известный аналитик из банка Morgan Stanley — Мэри Микер. Был 1999 год, отчёт рассказывал про европейский и американский интернет. Для меня это было откровением.

1999 год был очень оптимистичным для интернета — до кризиса 2000 года. Поэтому это было счастливое время, чтобы читать этот отчёт. Тогда Amazon, eBay, Yahoo стоили десятки миллиардов долларов, и мне казалось, что в России есть возможность построить что-то аналогичное.

Впоследствии мы назвали эту стратегию географический арбитраж — когда что-то происходит, допустим в Китае, но ещё не происходит в Америке. Мы довольно активно использовали эту стратегию уже в DST, когда мы стали не строить, а инвестировать.

Юрий Мильнер

Первая идея была — «Давайте сделаем всё». «Всё» было представлено тремя бизнес моделями: электронная коммерция типа Amazon, портал типа Yahoo и аукцион типа eBay.

Две из трёх этих идей были изначально совместным предприятием между нами и «Яндексом». А идея портала возникла после объединения с Mail.ru в 2000 году (объединение NetBridge, которую Мильнер основал с партнёрами, и Port.ru, которой принадлежал почтовый сервис Mail.ru — vc.ru).

[С «Яндексом»] у нас всё получилось. Аукцион «Молоток», если кто помнит, был нашим совместным произведением вместе с Аркадием Воложем. Первая социальная сеть, которая называлась «Народ», по аналогу с проектом GeoCities.

Всё закончилось тем, что мы обменяли с ним доли: мы забрали себе аукцион, а он забрал себе социальную сеть.

В нашей стратегии не было поиска просто потому, что было три крупных поиска на тот момент: «Яндекс», Rambler и ещё был один поисковик. У них у всех были достаточно большие доли, и мы решили, что здесь конкурировать будет сложно. И сфокусировались на более социальной направленности с примесью электронной коммерции.

Юрий Мильнер

Деньги были очень тяжёлым вопросом. В 1999 году нам удалось привлечь несколько миллионов долларов, из которых почти $1 млн были мои личные деньги, заработанные за предыдущие пять лет. Начиная с 2000 года это было реально проблематично.

Просто для сравнения. Я думаю, что современным предпринимателям это очень дико слышать, но в 2000 году, когда нам нужно было поднимать очередной раунд, цена акций нашей компании упала на 97%, причём на частном рынке. То есть если у нас в предыдущий раунд была капитализация $200 млн, то следующий раунд был по капитализации $6 млн.

Я думаю, нынешним предпринимателям такое трудно себе представить, потому что в тех редких случаях, когда происходит down-раунд, привлечение денег по цене меньше, чем в предыдущий раунд, они воспринимают это как некий трагический исход.

Хотя я могу напомнить, что наша первая инвестиция в Facebook [в 2009 году] тоже был down-раундом для Facebook. Капитализация Mail.ru падала на 97%, немногие компании выжили после такого падения.

Юрий Мильнер

Мы пытались приобрести долю в «Яндексе», но у нас не получилось. Они предпочли инвестиции от Леонида Богуславского и фонда Baring Vostok.

Аркадий Волож, в общем, разумно предположил, что Baring Vostok и ru-Net являются чисто финансовыми инвесторами, а мы на тот момент были уже стратегическими, поскольку у нас какие-то активы были. Ему было, наверное, не очень комфортно брать деньги именно от стратегического инвестора. Мы были в значительной мере конкуренты, а брать деньги от конкурентов не всегда логично.

[Объединение Mail.ru и «Яндекса»] было большой мечтой. Наверное, в большей мере моей.

Идея состояла в том, чтобы консолидировать наши активы внутри России и дальше вместе идти на завовевание как минимум европейского рынка. Мне кажется, что это, в некотором смысле, упущенная возможность.

Где-то в середине 2000-х, мне кажется, это могло бы получиться, и тогда объединённая компания была бы уже компанией другого уровня. Я думаю, она стоила бы существенно больше $100 млрд и была бы глобальным игроком.

Вы думаете, она могла бы всерьёз потягаться с Google?

Думаю, что да. Но мы в значительной мере были сфокусированы на защите собственного рынка и строительстве национального интернета. Мне кажется, что это серьёзное достижение даже без глобальной экспансии.

То, что удалось построить национальный интернет в одной отдельно взятой стране, это уникальное явление в мире. Из больших достижений такого рода, наверное, можно отметить только Китай.

Юрий Мильнер

[В Telegram] трудится выдающаяся команда разработчиков. У них есть своя ниша на мировом рынке социальных сетей. Они мало на каких рынках являются первыми, но на многих являются вторыми, третьими.

Что касается проекта с криптовалютой, это произошло не по их вине. Это был чисто регуляторный аспект, который привёл к тому, что им не удалось его запустить. С точки зрения технологий, я думаю, что они были готовы.

Но денежное обращение это такая вещь, которая существенно регулируется в любой стране. Я думаю, что такой риск существовал изначально. Не всякая не инициатива заканчивается успешным бизнесом. Я думаю, тот же Amazon проводит сотни разных экспериментов, и только единицы из них приводят к успешному бизнесу.

Это довольно интересная история. Мы пытались договориться с Яном Кумом, тоже выдающимся деятелем на поприще интернета, на протяжении многих лет. Но всякий раз нам не удавалось это сделать, просто потому что они не привлекали сколь-либо крупного финансирования вообще ни от кого.

Но в какой-то момент — мы были у нас дома в Силиконовой долине — я в десятый раз спросил, есть ли такая возможность. И он сказал: «Теперь я думаю, что да». Мы с ним, что называется, ударили по рукам. Ничего не было подписано, это была устная договорённость.

Буквально через два-три дня после этого он мне позвонил и сказал, что Марк Цукерберг сделал ему предложение о покупке всего бизнеса. Меня сразу стали обуревать разные эмоции. С одной стороны, конечно, было обидно, что нам не удалось проинвестировать, поскольку мы договорились о сотнях миллионов долларов инвестиций.

С другой стороны, я поставил себя на место Яна и попытался понять, что я должен ему посоветовать в этой ситуации, поскольку он именно искал моего совета и рассчитывал на то, что наши доверительные отношения позволят мне объективно дать ему рекомендации. На протяжении следующих нескольких дней я пытался быть полезным и посоветовал ему довести сделку до конца. Прежде всего, потому что мне казалось, что он сам в этом заинтересован. Были и другие аргументы, как мне казалось логичные, чтобы эту сделку сделать.

Сама сделка состоялась буквально через две недели после того звонка. После того, как сделка была объявлена, мне позвонили Ян Кум и Марк Цукерберг и сказали, что они решили, что мы всё-таки можем проинвестировать в компанию уже после того, как её купили. Причём по той цене, которая изначально обсуждалась у меня дома с Яном, которая была почти в три раза меньше, чем та цена, по которой вся компания была куплена.

Для меня это был эмоциональный момент. Я не думаю, что есть много сделок в истории мирового бизнеса, когда инвестиция происходит после покупки компании и по цене меньше, чем сама покупка. Для меня это было ещё одно подтверждение нашего общефилософского DST-принципа: нужно всегда ставить себя на место основателя компании и, прежде всего, исходить из его интересов, а уже потом ставить наши интересы как инвесторов. На второе, третье место.

Первые десять лет моей бизнес-биографии это всё-таки строительство компании Mail.ru и только следующие 10 лет — инвестиционная тема. Поэтому мне всегда легко поставить себя на место фаундера, это всё ещё свежо в моей памяти.

Юрий Мильнер

В 2011 году у нас была очень необычная сделка с самым успешным в мире инкубатором Y Combinator, когда мы предлагали $100 тысяч всем компаниям, которые были зачислены на учёбу в этот инкубатор.

За пару лет мы таким образом проинвестировали в несколько сот компаний. Мы предлагали эти деньги всем, причём на очень льготных условиях: это был convertible note, то есть инвестиция, которая конвертируется по капитализации следующего раунда.

Собственно, все наши инвестиции founder friendly, они в наибольшей степени стоят на интересах основателей компаний. Кроме денежной составляющей обычно есть некоторые условия, такие как членство в совете директоров или какие-то преференции.

Мы изначально отказались от любых преференций, даже от членства в совете директоров. Потому что эта позиция ставит вас в некотором смысле над фаундером.

Например, согласно уставу многих американских компаний, совет директоров может уволить фаундера и поставить другого руководителя. Мы как инвесторы ставим себя в ситуацию заведомо не жёсткую по отношению к фаундерам.

Более того, мы даём даже доверенность на голосование нашими акциями фаундерам. Это одна из значимых черт структуры наших сделок.

Как основатель DST я задал направление, связанное с тем, что надо в значительной мере фокусироваться на фаундерах, проводить с ними время, пытаться разобраться, что ими движет.

Меня часто спрашивают про самую повторяемую черту наиболее успешных предпринимателей. С моей точки зрения, это врождённое любопытство. Как мне кажется, это принципиальное качество, которое позволяет людям строить не просто бизнес, а бизнес, изменяющий мир.

По моим наблюдениям, наиболее успешные предприниматели интересуются не только непосредственно бизнесом, которым они занимаются, хотя занимаются они этим бизнесом, как правило, 12-14 часов в день. Но, несмотря на это, они проявляют интерес к более широкому кругу тем.

Например, многим из них интересна история, очень многие из них интересуются наукой. Казалось бы, это то, что не обязательно для строительства конкретной компании, но по моим наблюдениям, есть очень устойчивая корреляция между успешностью и широтой кругозора.

Юрий Мильнер

Каждое поколение строит свои бизнесы. Это удивительный феномен и это абсолютно контринтуитивно, потому что все фигуры расставлены против них. На стороне стартапа энергетика молодого поколения, то есть это люди, которым по 20 лет и которые хотят изменить мир, которые не соглашаются продавать свою компанию ни за какие деньги. У любого стартапа бывает всегда искушение: «А не продать ли нам компанию за очень большие деньги?». Значительный процент людей принимает решение продать, но есть небольшой процент, который, несмотря ни на какие препятствия и соблазны, всё-таки двигается вперёд и строит свой небольшой мир. И это происходит вновь и вновь.

По статистике, компании стоимостью больше $100 млрд учреждаются и начинаются, один раз в год или в два в мире. Это происходило и 25 лет назад, и 10 лет назад, и 5 лет назад. Чтобы построить бизнес с капитализацией $100 млрд, требуется примерно 20 лет. В очень редких случаях — 10-15.

Если взять в среднем 20, то понятное дело, что отец-основатель уже не тот и какое-то количество энергии, которое ушло на строительство этой компании, не возобновляемо в той же мере. Поэтому в какой-то момент наступает усталость, может быть, потеря интереса, и рано или поздно отцы-основатели отходят от дел. Это даёт шанс молодым, агрессивным и перспективным построить что-то, что составит серьёзную конкуренцию.

Юрий Мильнер

Мир велик. Россия составляет, я думаю, примерно 1,5% глобального ВВП, остаются другие 98,5%. Безусловно, у компаний, которые претендуют на глобальное доминирование, больше шансов стать большими. Мне кажется, это, в некотором смысле, естественное развитие — пытаться переходить всяческие границы и смотреть за горизонт.

Немаловажный вклад внесли мои родители, которые с молодых ногтей учили меня английскому языку. Во-первых, они меня определили в английскую школу. Во-вторых, у меня на протяжении всех тех лет были дополнительные преподаватели. То есть был серьёзный упор на английский. Надо не забывать, что это 60-70 годы, тогда это было неочевидно.

Мне кажется, что интерес и любопытство на тему, что происходит в мире, возникли достаточно давно. Второе — это наука, а наука это глобальный продукт. Даже во времена Холодной войны был интенсивный научный обмен. По крайней мере, в теоретической физике, которой я занимался. Там уж точно никаких границ не было: законы физики для всех едины и не только на нашей планете, вообще для всей Вселенной. Поэтому у меня не было ощущений того, что есть какие-то границы. Плюс я стал одним из первых советских людей, которые поехали учиться на Запад.

Вот это всё, мне кажется, вместе привело к тому, что с середины 2000 годов я был бизнес-ориентирован на какую-то глобальную экспансию.

Юрий Мильнер

Самая первая инвестиция была сделана компанией Mail.ru, не было никакого фонда. Была только компания и совет директоров этой компании, где присутствовали очень умные, в некотором смысле, выдающиеся люди. Например, были представители Naspers, Tencent, Tiger Global, очень умные и проницательные люди.

Когда я пришёл к ним с этой идеей, они всячески меня пытались отговорить, потому что вся логика развития Mail.ru говорила о том, что не надо этого делать. У нас уже планировался выход на биржу, а такая не очевидная инвестиция была отклонением от столбовой дороги. Нас тогда поддержал Алишер Бурханович Усманов, который уже был инвестором Mail.ru на тот момент.

Так или иначе это было очень не очивидно и страшно. Вообще, каким образом, сидя в Москве, можно конкурировать или даже мечтать о том, чтобы конкурировать с самыми крупными и лучшими инвесторами Силиконовой долины? Они же лучше знают, Facebook у них под боком.

Юрий Мильнер

Кроме того, был серьёзный аргумент: если эта инвестиция не получится, то на биографии можно строить крест, поскольку это были все средства, которые были у Mail.ru на тот момент.

Бывают в жизни такие моменты, когда надо принимать неочевидные решения. Более того, если всё время принимать только очевидные решения, то непропорциональных результатов получиться не может. Очевидные решения это те, с которыми согласно уже большое количество людей. Соответственно, эти люди уже воспользовались этим знанием и, условно говоря, прибыльность этих решений не может быть большой, даже по определению.

С другой стороны, есть огромное количество неочевидных решений, которые не приводят ни к каким адекватным результатам. Возможность принять неочевидное решение предоставляется каждому хотя бы один раз. Часть людей проходит мимо, потому что это реально страшно, но какая-то другая часть не проходит мимо. Это было решение, которое привело к созданию DST и многим десяткам других инвестиций, значительная часть которых тоже оказалась успешной. Но первое было очень непростое решение и в значительной мере нелогичное.

С помощью научного подхода. Мы в течение года или двух изучали все социальные сети, до которых у нас только могли дойти руки, причём не только в России. В Европе было наверное с десяток социальных сетей, про которые сейчас уже никто не помнит. На основе этой информации мы составили Excel-табличку, в которой было очень много всего интересного, в том числе и для Марка Цукерберга.

В этой табличке отсутствовали российские социальные сети, потому что мы не хотели давать ему какую-либо информацию, которая позволила бы ему конкурировать с нашими родными проектами, такими как «ВКонтакте», «Одноклассники» и так далее. Но там было всё равно много всего интересного, а Facebook в тот момент как раз выходила на глобальную арену и активно росла за пределами Америки. Как выяснилось, ему такого рода экспертиза оказалась важной и интересной. Мне кажется, это сыграло основную роль.

Я думаю, что другим фактором, может быть, не основополагающим, но тоже реальным было то, что он увидел во мне не классического инвестора, а в некотором смысле своего коллегу, который тоже создал некий бизнес. В какой-то мере мы с ним говорили на одном языке.

Как предстать перед его очами и получить возможность убедить его в чём бы то ни было, тоже было отдельным проектом. Нам помогло знакомство с Goldman Sachs, которая была нашим инвестором в Mail.ru, а также готовила Mail.ru к выходу на биржу. Инвестиционные банки являются нетворкинг-инструментом, они часто знакомят людей друг с другом, так что моя просьба познакомить с кем-нибудь из Facebook не казалась им какой-то странной.

Довольно часто у инвестиционных банкиров связи не с самими фаундерами, а с финансовыми директорами компаний, и вот они познакомили меня с финансовым директором Facebook, который познакомил меня с Марком Цукербергом. Хотя, конечно, изначально у него было интуитивное отторжение в связи с тем, что было довольно трудно понять, почему кто-то из России хочет инвестировать в Facebook.

Первое время я пытался по email и по телефону договориться о встрече и после того, как получил многочисленные отказы, я решил физически явиться и попробовать в некотором смысле давить на жалость. Объясняя ему, что я преодолел много тысяч километров, мне всё-таки удалось убедить его в том, чтобы он мне дал 15 минут времени и возможность убедить его в том, чтобы он меня представил Марку.

Потом он организовал встречу с Марком, которая должна была длиться полчаса, но продолжилась полтора. Я не могу отрицать элемент везения и уникально сложившихся обстоятельств. На тот момент можно было понять, что ситуация довольно необычная на финансовых рынках, всё-таки это был 2009 год, глобальный финансовый кризис.

Как выяснилось потом уже, именно тот факт, что мы дали Марку Цукербергу доверенность на голосование нашими акциями, сыграло очень значительную роль в том, что он решил работать именно с нами. Facebook в принципе деньги не были нужны на тот момент, но поскольку кризис был достаточно непредсказуемым, они решили на всякий случай привлечь какое-то количество денег.

Была достаточно уникальная ситуация внутри Facebook, которая привела к тому, что для Марка Цукерберга очень важен был контроль над компанией, а у него на тот момент его не было. Я имею ввиду голосующего контроля. Те акции, которые мы купили, позволили ему получить контрольный пакет.

Было и много других обстоятельств, которые были не очевидны на тот момент, но которые сошлись в одной точке и привели к тому, что компания Facebook приняла нетривиальное решение. Кстати, редкость сложившихся обстоятельств объясняет тот факт, что в истории Силиконовой долины такие вещи происходят примерно раз в 20 лет, когда кто-то снаружи приходит и начинает конкурировать.

Юрий Мильнер

В некотором смысле, без элемента везения не обошлось. Но, конечно, если взять эту статистику, должно быть что-то больше, чем везение.

Я думаю, что в значительной мере это научно-аналитический подход. Мы постоянно изучаем тренды. Скажем, десять лет назад мы пришли к выводу, что социальные сети это очень перспективно, после этого мы постарались проинвестировать во все социальные сети, которые на тот момент ещё были частными компаниями.

Потом у нас возникла такая мысль про электронную коммерцию: кажется, что это будет круто лет через десять. И мы постарались проинвестировать во все компании, которые глобально этим занимались: Alibaba и JD.com в Китае, Flipkart в Индии, Zalando и Farfetch в Европе, Wish в Америке, Rappi в Латинской Америке.

Безусловно, это работает только в случае, если вы чуть-чуть раньше других это увидели. Основная проблема в том, чтобы на год, на два раньше увидеть новый тренд и попытаться воспользоваться этим на глобальном уровне.

В какой-то момент мы поняли, что интернет станет очень важным в транспортировке людей из точки А в точку Б внутри города. Осознав нашу ошибку с Uber, мы проинвестировали в китайский эквивалент Uber — компанию Didi, индонезийский эквивалент — Gojek, индийский эквивалент — Ola. Мы стараемся учиться на ошибках и поскольку являемся глобальным инвестором, иногда эти ошибки удаётся исправлять.

Но быть глобальным инвестором очень непросто. Особенно если этим занимается одна команда людей. Мы как-то подсчитали, что если сложить все переезды наших партнёров в течение года, только партнёров, то это будет несколько раз до Луны и обратно. То есть это физически интенсивная вещь.

Юрий Мильнер

Из примерно 60 инвестиций, которые DST сделал за последние 10 лет, мы потеряли деньги на двух, может быть. Но основные потери связаны с тем, что мы могли проинвестировать в какую-то компанию, очень близко стояли, но что-то не сложилось. Я думаю, самые большие ошибки были связаны именно с неинвестированием.

Какие самые большие ошибки неинвестирования? Uber?

Uber — одна из самых больших. Другая — менее известная компания, которая называется Pinduoduo, сейчас это самый крупный конкурент Alibaba в Китае стоимостью примерно $200 млрд.

Мы могли и были очень близки к тому, чтобы проинвестировать в эту компанию по оценке $1 млрд. У нас с ней был фактически подписан term sheet, предварительный договор, но потом в силу нашей недальновидности мы с партнёрами решили отойти и ничего не проинвестировали.

У нас коллективный орган: если десять лет назад это были в значительной мере единоличные решения, то сейчас нас пять партнёров и мы всё подробно обсуждаем.

Такого рода ошибки неинвестирования являются объектом моих постоянных рефлексий и попыток понять, как же так могло произойти.

Юрий Мильнер

Поиск внеземных цивилизаций был моей мечтой с детства. Примерно в десятилетнем возрасте я прочитал книгу физика по имени Иосиф Шкловский, которая называется «Вселенная, жизнь, разум». С тех пор мне казалось, что это один из тех экзистенциальных вопросов, на которые наша цивилизация должна получить ответ, тот или иной.

Получить тот или иной ответ было бы крайне полезно для всей нашей цивилизации. Если мы одни во Вселенной мыслящие существа, которые могут вообще что-либо понять про Вселенную, которая нас родила, то это значит, что на нас лежит гигантская ответственность продолжать себя, перестать заниматься всякой ерундой.

Если взять всю историю людей, которой примерно 50-100 тысяч лет, то мы в среднем продвигались на один километр в год, осваивая новую территорию. Вот это движение, мне кажется, должно продолжаться. Мы должны продолжать семимильными шагами осваивать Вселенную.

За последние 10 лет стало понятно, что планеты, на которых может существовать жизнь, во Вселенной намного более распространены, чем мы раньше думали. Только в нашей галактике под названием «Млечный путь» находится примерно 100 млрд планет примерно таких, как Земля. Примерно такого же размера, с возможностью океанов и жидкой воды на поверхности. 100 млрд в одной галактике под названием «Млечный путь». По самым последним оценкам, всего во Вселенной примерно 100 млрд галактик, поэтому нужно умножить 100 млрд на 100 млрд и получим 10 в 18 степени потенциальных мест, где могла бы существовать жизнь.

Поэтому вся история науки подталкивает нас к гипотезе, что, наверное, мы всё-таки не одни. Хотя у нас нет доказательств, но статистика на стороне этой гипотезы. Если мы не одни, то есть вероятность, что те, которые не мы, тоже построят цивилизацию с помощью тех же самых технологий. Потому что технологии принципиально не могут быть другими в силу того, что законы физики одинаковы во всей нашей Вселенной. В какой-то момент они тоже должны были обнаружить у себя радиоволны, в какой-то момент они должны были построить свои лазеры. Это те инструменты, с помощью которых можно коммуницировать в космосе на больших расстояниях.

Юрий Мильнер

Сейчас я пишу книгу про то, нужно ли нашей земной цивилизации иметь общую миссию, некий общий замысел. Я делаю экстраполяцию из бизнес-практик, в том числе собственных. У всех успешных компаний, в которые мы инвестировали, была чёткая и понятная миссия, то что называется mission statement. Для сотрудников любой успешной компании очень важно иметь мотивацию, отличную от денежной.

По этой теме могут быть разные мнения, в том числе мнение «а, может быть, вообще нам не нужна миссия». Но в книге я хочу аргументировать, что нужна, и предложу свой вариант mission statement.

Я постараюсь сделать эту книгу очень короткой, чтобы её можно было прочитать за час. Я попытаюсь доказать, что эта миссия была уже заложена в момент появления жизни, даже неразумной. В момент появления первой бактерии миссия уже была.

Юрий Мильнер