Почему студии пока не проектируют «как в продуктовых компаниях»

Прошлой осенью мы провели большой кейс-чемпионат для дизайн студий и агентств. Написали для него 12 Harvard-like бизнес-кейсов по разным индустриям про реальные проблемы таких продуктовых компаний, как 12STOREEZ, Anna Money, Кухня на районе. Ровно месяц 50 студий решали кейсы, а затем экспертное жюри по авторской методологии Pioneum оценивало работы.

Идея чемпионата была в том, чтобы показать: студии двигаются в ногу с продуктовыми компаниями и понимают, как на самом деле нужно подходить к работе с продуктом — умеют использовать данные и исследования для разработки решений, оценивают пользу для бизнеса и риски, думают про долгосрочность своих идей.

Когда мы анализировали результаты, заметили несколько увлекательных вещей. Во-первых, мы получили 37 отзывов, многие из которых были про то, что студии отнеслись к чемпионату как к образованию, возможности чему-то научиться, вырасти, а не как к инструменту роста знания об их бренде. «Из полезных эффектов — работа над кейсом сильно прокачивает методологию продуктовой разработки» или «Был день, когда у меня буквально закипел мозг. Для работы над кейсом смотрела курс по аналитике. Вечером мне казалось, что я физически чувствовала, как в мозгу появляются новые нейронные связи».

Во-вторых, всего 5 команд смогли набрать больше 20 баллов (из 25 возможных) в критерии оценки «погружение в проблему». В критерии «практичность решения с точки зрения бизнеса» лишь 2 команды перешагнули порог в 20 баллов, а максимум там был равен 30. И лишь 10 командам удалось превысить отметку в 10 из 15 баллов в «презентации работы» — хотя казалось бы, студии презентуют на ежедневной основе, почему бы всем не достичь здесь хотя бы 10? Ну и финально, только одна команда из чемпионата суммарно набрала больше 70 баллов (72.2), еще 4 смогли пересечь отметку в 65, все остальные набрали меньше.

Я верю, что подход к развитию проекта Pioneum должен быть такой же, как к проектированию продукта. Окей, мы увидели, какие есть сложности и челленджи, наша задача — придумать, как их решать. Этот подход помогает строить устойчивый и глубокий продукт, развивать целую индустрию и поэтому мотивирует команду на крутой результат. Другой подход, который я не разделяю, был бы про то, что надо упростить методологию, сделать относительную шкалу оценок — но ничего кроме на скорую руку удовлетворенного тщеславия я тут не вижу. Поэтому, сейчас я расскажу, как мы решили справляться с этим челленджем.

Чтобы поддержать новый формат Position Oneum делом, я хочу детально рассказать про главные ошибки студий в 2020. Надеюсь, это будет полезно и тем, кто участвовал — я буду рефлексировать за них, и тем, кто планирует участвовать в новом сезоне — чтобы понять, что можно делать иначе.

Среди комментариев жюри можно часто встретить реплики вроде «Нет сравнительного анализа конкурентов, только 3 кратких вывода, но непонятно на чем основаны, непонятна аудитория на которой проводилось количественное исследование и ее пересечение с качественным». Действительно, студии показали, что некоторые инструменты для анализа они используют — в работах можно было встретить и глубинные интервью, и даже SWOT анализ. Несмотря на это, первичная аналитика была сделана хуже, чем ожидалось, по нескольким причинам.

Во-первых, была проведена аналитика ради аналитики — местами те же интервью сделали, чтобы получить вау-эффект, но не как полноценный инструмент проектирования, который легко обосновать и который логично ложится во весь процесс разработки продукта. Этой причиной и обусловлено то, что использовались то качественные, то количественные исследования без какой-либо последовательности.

Во-вторых, студии не погружались глубоко в то, как пользоваться этим инструментом — например, неверно выбирали аудиторию для глубинных интервью, а инструмент jobs to be done, без которого сейчас не проектируется почти не один продукт, вообще не использовал практически никто.

В-третьих, у студий были сложности со структурированием и самих исследований, и выводов из них, поэтому в итоге было «3 строчки выводов» или слайды про сами труды проведения исследований занимали больше места, чем выводы из них.

Рецепт: Блок 1 «Организация продуктовой работы» ведет Валерия Розова, основатель TYPICAL, Блок 2 «Инструменты проектирования: исследования» ведет Макс Королев, Head of UX Research Acronis, Блок 2 «Инструменты проектирования: аналитика» ведет Женя Гапон, Chief Data Officer Ситимобил.

По количеству негативных комментариев этот пункт — номер один в рейтинге оценок жюри. Были там и «Главное, что на мой взгляд не было учтено в решении задачи — детальное погружение в фундаментальную проблему», и «Проблема четко не сформулирована, сразу предлагаются решения поставленной задачи». Не зря этот пункт идет вторым: он — результат недостатка первичной аналитики. Как правило, ложные выводы первого пункта приводят к тому, кто команда начинает решать совершенно не ту проблему.

Вот, что по этому поводу пишут жюри: «Все-таки проблемой является оформить компанию и пэйролл для нее, или же фиксация всех доходов/расходов?», «Сама презентация хорошая, но, похоже, на этапе исследования что-то пошло не так. Если чуть глубже погрузится в тему, то становится видно, что проблема выявлена неправильно».

У команд также не получается погрузиться в проблему, потому что они не используют инструменты, которые для этого есть — например, глубинные интервью с экспертами, а еще — инструменты структурирования проблем. Кто-то пытался применять ТРИЗ, но, на самом деле, этот инструмент в продуктах почти не используют, разве только некоторые команды маркетологов.

Рецепт: Блок 1 «Организация продуктовой работы», ведет Валерия Розова, основатель TYPICAL

Основной аргумент студий тут был: «Мы же ничего не знаем о клиенте и его бизнесе». Но вот, что, например, об этом говорит сама команда кейса, который решали участники «Мы не ждали экономической модели. Например, как внедрение бонусной программы повлияет на маржинальность Достависты, довольно сложно оценить, не имея на руках внутренних данных. Но про это ребята также не упомянули, хотя экономический эффект — один из важных пунктов принятия решения».

Оценка решения состоит из двух частей — надо оценить, что решение даст бизнесу и сколько денег бизнес должен потратить на разработку и внедрение этого решения. Для оценки первой части надо понять, на какие метрики влияет ваше решение и как эти метрики связаны с финансами бизнеса, разобраться в примерной структуре доходов и расходов компании и осуществить подсчеты. Что касается оценки сложности решения — студиям нужно научиться понимать, как сделать разработку дешевле, какие варианты можно предложить для скорого теста, а какие — уже для удачной проверенной гипотезы. Без всего этого оценки кажутся абстрактными, а решения — непроработанными: «Как и во всех остальных кейсах — не хватает цифр и ожидания в деньгах от решений, это все оставляют на стороне клиента».

Рецепт: Блок 2 «Инструменты проектирования: экономика и финансы» ведет Алена Логунова Chief Product Officer Mos.ru, Блок 2 «Инструменты проектирования: технологии»

Понятно, что хочется показать, как много работы сделано и как много идей появилось. Но совершенно невозможно сделать в продукте все и сразу. «Они вываливаются на клиента скопом, с не самыми четкими границами и результатами». Клиент или команда кейса ждет, что вы не просто отработаете кучу всего руками, но также сможете взять на себя интеллектуальную ответственность за то, чтобы провести приоритезацию, откинуть лишнее и сказать, что нужно делать в первую очередь.

Рецепт: Блок 2 «Инструменты проектирования: экономика и финансы» ведет Алена Логунова Chief Product Officer Mos.ru

Это довольно странно, что маленькие компании, которые работают в основном проектно, не двигаются итерациями. Очень часто решения студий выглядели, как годичная разработка чего-либо, которая не предполагает гибкого подхода к разработке. Наверное, это обусловлено тем, что студии часто воспринимают клиентскую задачу как «полноценный проект», который надо сделать, но не как работу над продуктом, который надо развивать маленькими шагами.

Рецепт: Блок 1 «Организация продуктовой работы», ведет Валерия Розова, основатель TYPICAL, Блок 2 «Инструменты проектирования: технологии»

Несмотря на то, что презентации для жюри были обезличены, студии очень много времени посвятили себе, а не боли клиента. «Проблема, что фокус презентации немного смещен с предмета на авторов». Например, в части презентации результатов исследования можно было найти множество их рабочих досок, каких-то промежуточных документов, которые показывали объем проработки и вовлеченность студии, но, к сожалению, забирали время и внимание от болей и проблем команд кейса. Этот недостаток виден и в студийных коммерческих предложениях, которые на большую часть состоят из перечисления регалий студии, лиц команды, заслуг, предыдущих проектов, а не из анализа сложностей клиента и релевантных кейсов.

Рецепт: Блок 3 «Презентация работы — структура» ведет Сергей Прокофьев Chief Business Development Officer в Uneolab, Блок 3 «Презентация работы — сторителлинг»

Умение мыслить комплексно и проектировать устойчивый продукт — звучит, как очень общая вещь, но на самом деле это является важной частью проектирования. «Легко можно представить, что вместо продукта рассказывают про продажу кондиционеров». То, что студия думает функциями или фичами — снижает и уровень вовлечения в продукт клиента, и уровень ответственности, который ей готовы дать. Среди продакт менеджеров тот, кто мыслит фичами — джуниор, вряд ли осознанно хочется иметь такую репутацию для целой студии.

Рецепт: Блок 2 «Инструменты проектирования: фреймы для проектирования дизайна», ведет Сергей Тимофеев, Product Design Lead в Manychat, Блок 3 «Инструменты презентации — сторителлинг»

Тут лучше начать с цитаты «Ощущение, что я пришел в маркетинговое агентство и они мне решили рассказать про системы мотиваций, геймификаций и что рекламу в директе можно запустить, дополняя это все базвордами и смешным роликом — авось куплю». Проблема глубже, чем кажется: чтобы говорить на языке клиента, нужно знать, как быстро погрузиться в его сленг. Что касается желания стать «продуктовой студией» — то это точно невозможно, пока вы направо и налево щеголяете «геймификацией», «экосистемой» и «продуктологом».

Рецепт: Блок 3 «Инструменты презентации — бизнес-презентации» ведет Павел Рубахин Head of Digital Services Development в Райффайзен

Навык структурирования тонкой нитью проходит через все минусы работы студий — от аналитики до самой презентации. «Ребята качественно проработали пользовательский опыт, придумали много интересных идей, но все смазалось структурой подачи материала».

Рецепт: Блок 3 «Инструменты презентации — бизнес-презентации» ведет Павел Рубахин Head of Digital Services Development в Райффайзен

7 апреля в 19:00 пройдет эфир, где учителя Position Oneum будут отвечать на вопросы про разработку продуктов. Обсудим принципы проектирования и погружение в проблематику, исследования и метрики, экономику и финансы, специфику бизнес-презентаций и их структуру. Регистрируйтесь и задавайте свои вопросы.