«Хороший администратор и сильный предприниматель — это разные люди»

Основатель мобильного агентства Mobio Алексей Писаревский о распределении задач в бизнесе согласно концепции Run and Change.

Любая компания сталкивается с проблемой масштабирования. Текущий операционный бизнес приносит деньги, но нужно запускать новые проекты. На это нужны время и люди. Где взять ресурсы — непонятно, так как на текущие задачи уходит 80% энергии. Если запускать новые проекты по остаточному принципу — ничего не получится. Если оставить текущие дела и погрузиться в новые проекты — рискуете растерять то, что есть.

Такая же проблема и в арбитраже трафика. Вы работаете с одной вертикалью и с одним источником. У вас стабильный доход, но эта работа занимает 90% времени. Вы хотите попробовать новую вертикаль, но понимаете, что потратите много времени, прежде чем научитесь получать с неё доход. Это замкнутый круг.

Мы долго пытались найти решение этой проблемы и в результате пришли к подходу, который применим как в бизнесе, так и непосредственно в арбитраже трафика.

О концепции нам рассказали коллеги из банковской отрасли. Ничего принципиально нового в ней нет. Концепция проста и универсальна. В последний год мы применяем её во всех отделах и направлениях бизнеса, включая наш самый большой отдел арбитража трафика.

Идея в том, что всю деятельность в компании условно разделяют на Run и Change. Run — операционная деятельность, ежедневное выполнение понятных процессов, а Change — запуск новых проектов. Работа в условиях недостатка информации.

В продажах: команда Run продает услуги, которые умеет делать, — есть прайс и подтвержденные кейсы. Команда Change «упаковывает» новые продукты. Продает услуги, которых еще нет.

В арбитраже трафика: команда Run «откручивает» рекламу в источниках, с которыми умеет работать. Change — прорабатывает новые источники, ищет работающие связки.

Проектная деятельность — это, как правило, Change, операционная — Run. С этим разобрались. Дальше всё менее очевидно.

Частая ошибка в компаниях, когда Run и Change объединяют в одном человеке. Например, руководитель-раннер — хороший администратор. Он хорошо выстраивает процессы внутри отдела, следит за бесперебойным выполнением ежедневных задач. Руководитель-ченджер — визионер и стратег, который не силен в операционной деятельности. Он реализует новые проекты и идеи.

В классификации руководителей Адизеса PAEI раннер — хороший администратор, а ченджер — сильный предприниматель. Ченджеры хорошо работают в условиях неполной информации. Им нормально давать задачу «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Другими словами, ченджеры выполняют деятельность, которую сложно алгоритмизировать.

Долгое время я думал, что люди, как и я, должны «гореть» новыми идеями и кидаться на новые проекты. Люди, которые этого не делают, казались мне как минимум странными или безынициативными. Это неправильный подход.

Когда я прибегаю к руководителями с новыми идеями, они говорят: «Леша, у нас нет на это ресурсов. Чтобы это сделать, мы откажемся от этого или этого. Это мы запустили только две недели назад, а это делаем хорошо. Уверен, что хочешь это запускать?» Это прекрасная черта руководителя-раннера. Он хорошо делает свою работу и защищает её. Это необходимо.

Худшее для ченджера — ежедневно выполнять одни и те же задачи. Поначалу он кидается на них с радостью, как на всё новое. Потом ему становится скучно. Частая ошибка руководителей — нагружать ченджеров административными функциями, отчетами и так далее.

Пришел новый человек и создал проект с нуля. Это круто. Но потом его заваливают операционными задачами, он начинает управлять этим же проектом. В итоге человек грустит и уходит. Часто слышу от сильных людей на собеседованиях: «Там я всё выстроил. Всё работает, мне стало скучно, ищу новый челлендж».

Большинство предпринимателей — ченджеры по натуре. Это нормально, потому что создание бизнеса с нуля равносильно запуску нового проекта. Но на этапе развития предпринимателю нужен партнер или C-level executive — раннер, чтобы его «перевешивать». Иначе будет бардак и хаос.

На собеседовании легко отличить раннера от ченджера. Допустим, вы ищете человека, который будет с нуля создавать новый проект. Раннер на собеседовании спросит, что именно необходимо будет делать и какие будут KPI. Ченджер уточнит, что ждут от человека, который придет, и как руководство видит проект через год.

Для создания новых проектов с нуля нужен ченджер. Для качественного руководства существующими проектами — раннер.

В качестве примера расскажу о том, как мы запустили подобную схему в нашем отделе по арбитражу трафика. Сейчас у нас в отделе Run 28 человек, а в Change пока трое. Run работает с источниками трафика, где понятно, что делать, — Facebook, MyTarget и другими сетками. Change придумывает новые способы «лить» текущие источники и работает с новыми. Когда Change находит связки, которые стабильно работают, он передает их в Run.

Польза для команды Run:

Польза для команды Change:

#Колонка