Что способствует выгоранию на работе по версии teamcheck?

«Для того, чтобы сгореть, необходимо гореть»
А. М. Пайнс

Метрики, KPI, прибыль, ожесточённая борьба и победа над конкурентами, социальное признание, а главное — успех, успех, успех. И быстро. И за всем этим стоит огромный страх упустить возможность и не «достигнуть» самых высоких вершин.

Такова культура многих компаний в мире. Заряженные, активные и мотивированные сотрудники приходят в компании с горящими глазами. Выкладываются по полной ради повышения, выполнения плана, престижа. Спросите, что в этом плохого? Последствия. Стремление победить без понимания «ради чего» приводит к чувству пустоты, которое, возможно, знакомо и вам.

Эмоциональное истощение — хроническая усталость, сниженное настроение (иногда при одной только мысли о работе), расстройства сна
Дегуманизация — появляется негативное отношение к коллегам, циничным, человеку становится проще автоматически «функционировать», он всячески избегает нагрузок появляется чувство вины
Переживание собственной несостоятельности — страдания от недостатка признания, от потери контроля над ситуацией, постоянное чувство чрезмерности предъявляемых требований

В запущенной форме это всё проявляется, как постоянно подавленное настроение, отсутствие сил, нарастающее ощущение пустоты и бессмысленности не только рабочей жизни, но и личной. Вся жизнь начинает переживаться как бессмысленная и становится чисто механической. Но остановиться человек не может, ведь он должен стать лучше, должен соответствовать, да и в принципе просто должен.

Чувство пустоты и ощущение бессмысленности соединяются единым термином, который вывел Франкл — экзистенциальный вакуум, к нему мы вернёмся чуть позже, а пока — причины.

Есть различные личностные черты, которые могут быть предрасполагающими к возникновению выгорания

Работники, испытывающие недостаток автономности («сверхконтролируемые личности»)
Авторитарный работник, который ожидает повиновения со стороны подчиненных во что бы то ни стало
Гиперответственный тип, который имеет тенденцию брать слишком много на себя
Самоуверенный работник, который оценивает себя как незаменимого
Трудоголики и однонаправленные люди – профессионалы, которые имеют тенденцию к отождествлению с работой, забывая про другие аспекты жизни и рискуя потерять самого себя

«Забудь о том, каким ничтожным ты в действительности являешься. Вот каким идеальным ты должен быть. И важно только то, что помогает тебе быть этим идеализированным Я» — именно с такими бессознательными мыслями невротик смотрит в зеркало.

Это происходит из-за подмены своего реального Я идеализированным образом Я. Такие люди считают, что они должны всё вытерпеть, всех понять, всех любить, все предвидеть, мгновенно решать свои и чужие проблемы, а главное — всегда быть продуктивными. Да, разрыв между реальным и идеальным Я может и должен быть, чтобы была мотивация к развитию, но конкретно в этом случае он становится слишком большим. И именно из-за такого большого разрыва люди теряют доступ к реальному Я, которое является «изначальной силой, действующей в направлении индивидуального роста и самореализации». Итог — чувство безнадёжности и отчуждение себя.

Можно заметить, что описание невротика во многом совпадает с описанием человека, который находится в риске выгорания. Те же завышенные требования к самому себе, та же чувствительность к малейшим неудачам, та же зависимость от одобрения окружающих людей.

Ролевой фактор. Нечётко и неопределённо распределённая ответственность сотрудника. Несогласованность, отсутствие интеграции действий, конкуренция, в то время как результат зависит от слаженности действий.
Организационный фактор. Этот показатель делится на два Напряжённая психоэмоциональная деятельность: интенсивное общение, подкрепление его эмоциями, интенсивное восприятие, переработка и интерпретация получаемой информации, принятие решений.Неблагополучная психологическая атмосфера и дестабилизирующая организация деятельности. Нечёткая организация, бюрократия, переработки, недостаток баланса автономии и поддержки, ролевые конфликты, неадекватность или недостаток обратной связи от руководителя
«Особый» контингент. Имеется в виду психологически трудного контингента, с которым приходится работать в сфере общения (конфликтные покупатели, осуждённые лица, «трудные» подростки и т. д.).

При рассмотрении этих факторов, я опиралась на исследования отечественных психологов, а также Виктора Франкла и Альфрида Лэнгле.

Мотивационный фактор.
Самое очевидное в этом факторе — это то, что отсутствие должного вознаграждения (не только материального, но и психологического) за выполненную работу заставляет человека думать, что его работа и он сам не имеет ценности.
Но если окунуться глубже в человеческую мотивацию, то именно формальная мотивация, а не содержательная, может привести к эмоциональному выгоранию. В случае формальной мотивации само содержание, то есть предмет работы, не мотивирует, а является только средством для удовлетворения эгоцентрических потребностей человека. То есть сама работа вторична, а первичны – индивидуальные потребности.
Здесь можно противопоставить и сравнить индивидуальные потребности (нужды, желания, ситуативные мотивы, напряжения и соблазны) и личностные ценности (идеалы) — конечные ориентиры желательного состояния дел.
Индивидуальные потребности переживаются человеком как воплощение индивидуального желания, они сильно зависимы от момента, субъективно ощущаются, как нечто, что толкает изнутри.
Ценности — это объективно желательное положение вещей не только для себя, но и для других. Они более или менее неизменны, субъективно ощущаются как нечто, что находится снаружи и притягивает.
И здесь мы переходим к следующему фактору — экзистенциальному.
Экзистенциальный фактор.
Эмоциональное выгорание — это результат того, что человек в профессии в течение длительного времени не проживает ценностей. Сосредоточенность на собственной карьере, погоня за успехом и социальным признанием — это кажущийся смысл, ведомый индивидуальными эгоцентрическими потребностями. Такая жизнь и работа лишает сил и способствует возникновению стресса. И положительный максимум здесь — это ощутить гордость по поводу своих достижений, но эта гордость не согревает. Отдых и расслабление в данном случае слабо помогают.
В такой ситуации, которая непременно ведет к выгоранию, ведет к пренебрежению:
А) Внутренней ценностью коллег, а также рабочих задач;
Б) Ценностями собственной жизни, которая воспринимается только как средство достижения цели — собственно, как и другие люди, и вещи, и ситуации.
Когда отношение к содержанию работы не наполнено ценностью, то сама работа происходит без внутреннего согласия человека. Человек, эмоционально отстраняющийся и не имеющий личной связи с рабочими задачами, не может им действительно отдаться. Это неизбежно ведёт к внутреннему опустошению, т.к. не происходит «взаимообмена» между задачами и человеком, в котором человек не только отдаёт, но и получает.
Итак, если подвести итог. Как воспринимается работа, не исполненная ценностью? Истощает, отнимает все силы и свободу, превращает эти 8 часов жизни (хорошо, если только 8) в формальное функционирование, в котором много обязательств, давления и полностью отсутствует радость.

«Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу».
Виктор Франкл

Как воспринимается работа, исполненная ценностью? Как вдохновляющая и полная переживаний, в которой ты — активный участник, сделавший свободный выбор. И даже усталость воспринимается, как «усталый, но довольный». Следует отличать это чувство от восторженной надежды на успех.

Истинная исполнительность в работе — это результат воплощения в работе ценностей, которые человек ощущает как свои собственные. Вкладывая время и силы своей жизни в такую работы, человек не истощается, потому что получает взамен нечто равное тому, что вложено. Это и является лучшей защитой от эмоционального выгорания.

Если говорить о рабочей культуре, в которой воплощаются личностные ценности, то стоит обратиться к «зелёной» (см. спиральная динамика) горизонтальной культуре, которая основана на ценностях, разделяемых всей командой.

Какие они, зелёные организации?

Вместо постоянных попыток предсказать и контролировать будущее через цифры, бюджеты и стратегии, такие организации вовлекают всех сотрудников в то, что происходит в настоящем, какой организация хочет быть прямо сейчас и какому «предназначению» служить.

В таких организациях всегда стараются учесть мнение каждого и найти консенсус. Лидеры выполняют роль помощников, которые стараются мотивировать и развивать своих сотрудников. Предполагается, что рядовые сотрудники способны принимать правильные решения, потому что они разделяют общие ценности компании и руководствуются ими, а не какими-то инструкциями. Именно эта культура, разделяемая всеми сотрудниками, и является клеем организации с расширенными горизонтальными полномочиями.

Лидеру крайне важно создать необходимое мотивирующее окружение для своих сотрудников, состоящее из трех аспектов

Культура. Создать такую культуру компании, ценности которой будет с гордостью разделять каждый сотрудник
Коммуникация. Создать семейную атмосферу доверия в рабочем сообществе, в котором каждый сотрудник готов поддержать другого и встать друг за друга
Свобода. Дать сотрудникам свободу: в выборе места для работы, инструментов и принятии решений

Какие они, сотрудники зелёных организаций?

У сотрудников таких организация стирается граница между обычной и рабочей версией себя. Настоящий зелёный сотрудник — это взрослый, чувствующий и ответственный человек, который глубоко и с радостью вовлечён в общее дело, задачи которого кажутся ему важными и заслуживающими внимания. Куда более важными, чем личный социальный статус и успех. Сотрудники таких организаций имеют и ценят свое право быть настоящими: искренними, уязвимыми, снявшими все свои социальные маски, которые им не нужны, поскольку окружающая среда укрепляет настоящие крепкие взаимоотношения в рабочем сообществе.

Разгрузитесь. Ситуативная разгрузка поможет выдохнуть и восстановить силы. В этом помогут делегирование, разделение ответственности и постановка реалистичных целей
Замедляйтесь. Стоит переосмыслить то, что для вас есть усердная работа. Если для вас это переработки по ночам, по выходным, выход на работу во время болезни, то вы только повышаете риск выгорания. Возьмите за привычку периодически замедляться, поддерживайте здоровые перерывы во время работы для умственного восстановления и времени с семьей. Здесь может помочь ритуал фика, о котором мы уже писали.
Прислушивайтесь к себе. Не забывайте периодически задавать себе такие вопросы: Для чего я это делаю и что мне это дает? Нравится ли мне то, что я делаю? Мне нравится только результат или также и процесс? Что я получаю от процесса? Захватывает ли он меня? Переживаю ли я в нем себя свободно обменивающимся с миром (в потоке, в диалоге)?Хочу ли я посвятить этому делу жизнь?
Устраивайте периодически встречи вживую. Можно организовывать «день в офисе» раз в неделю или хотя бы раз в месяц, если ваши сотрудники работают далеко. Время, проведенное на личных встречах, помогает сформировать крепкие взаимоотношения и доверие между сотрудниками, а также лучшее взаимопонимание и, соответственно, увеличивает скорость синхронизации.
Разговаривайте не только о работе. Личностное общение, то есть разговоры «за жизнь», позволяют понять, как дела у коллег за пределами работы и укоренить чувство благодарности и желания дружеской поддержки вместо зависимости из-за чувства долга. Например, зная о том, что коллега только что приехал из путешествия, вы не станете заваливать его задачами, а дадите время восстановить силы.