Почему успешные менеджеры редко становятся хорошими инноваторами

Отрывок из книги «Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google».

Выше мы привели цитату Скотта Кука, критикующего традиционные управленческие тренинги. Может быть, он просто провоцирует? Возможно. Но многие другие инновационные лидеры также критиковали традиционные управленческие образования.

Например, Элон Маск, глава Tesla и SpaceX, настаивает: «Насколько это возможно, старайтесь не нанимать обладателей степени МВА. Программы МВА не учат создавать компании. Позиция моих компаний — нанимать не благодаря МВА, а вопреки ему»

Почему же, если все мы так высоко ценим бизнес-образование, некоторые руководители инновационных компаний подвергают его такой жёсткой критике? Вот наше видение того, где мы свернули с пути к инновациям.

В 1911 году Фредерик Тейлор написал фундаментальный труд «Принципы научного управления» (Frederick Taylor. Principles of Scientific Management). Он оказал такое серьёзное влияние на зарождающиеся индустриальные корпорации 20 века, что Тейлор снискал звание «отца научного менеджмента».

Принципам управления Тейлор обучал в новых появляющихся в то время бизнес-школах, эти принципы применялись на растущих индустриальных мощностях Ford Motor и General Electric. Конечно, Генри Форд, Альфред Слоун и другие корпоративные легенды смотрели на научный менеджмент как на свой учебник, и влияние Тейлора до сих пор ощущается в бизнес-школах по всему миру.

Каковы же были принципы научного менеджмента Тейлора? Во-первых, он рекомендовал тщательно планировать работу и разбивать её на отдельные задачи. Идея была в том, чтобы менеджеры могли анализировать задачи производства, например, с точки зрения времени и трудовых движений, для определения самого быстрого и экономически эффективного способа их выполнения.

Следующей задачей менеджера было убедиться, что задача максимально возможно стандартизирована и работники следуют предписанным процедурам. Тейлор настаивал, что специализация задач критически важна и дает массу преимуществ — в частности, чёткую ответственность и подотчётность. Кроме того, это позволяло соотносить навыки работника с задачей, тем самым способствуя разделению труда.

Эти принципы: специализация задач, стандартизация работы, подотчетность, разделение труда — быстро распространились в индустрии США. Идеи Тейлора чрезвычайно облегчили работу по управлению комплексными задачами растущих индустриальных корпораций. Более того, эффективно примененные, эти принципы оказали значительное позитивное воздействие на крупные компании того времени.

Творение Тейлора мы видим повсюду. Все крупные компании разбиты на подразделения со специальными задачами: проектно-конструкторское, снабжение, производство, маркетинг, кадры, финансы. Кажется, каждая крупная компания тяготеет к разделению труда, стандартизации работы, контролируемости и следованию наработанным практикам.

Принципы Тейлора сделали много хорошего, но есть одна проблема: они категорически противоречат управлению инновациями. Они отлично подходят для выполнения задачи по удержанию клиента, но плохо работают, если работа заключается в создании клиента (согласно Питеру Друкеру, «основная цель» бизнеса и очевидный фокус стартапа). Они превращают человека в хорошего менеджера (контролирующего исполнение), но в плохого инноватора.

Как же это происходит? Рассмотрим специализацию задач и разделение труда. Специализация приобретает смысл, когда проблема ясно обозначена и характеризуется низкой степенью неопределенности, — с этими проблемами компании обычно сталкиваются, двигаясь по знаменитой S-кривой от роста к зрелости.

Скажем, компании нужно производить тысячу изделий в день по как можно более низкой цене и ежедневно принимать 5000 сервисных вызовов. Компания примерно знает, сколько производить товаров и на сколько звонков отвечать, — остается определить наиболее эффективный способ исполнения.

Эти задачи отличаются друг от друга, поэтому компания разносит их на два подразделения и нанимает специалистов в производство или обслуживание для их выполнения.

Менеджеры отчитываются по показателям производительности, например, цене за произведенную единицу товара или уровню удовлетворенности клиентов по сервисным вызовам. Менеджеры быстро узнают стоимость найма и обучения узких специалистов (в противоположность универсальным сотрудникам с широкой компетенцией), ведь проблема хорошо описана и подобрать специалиста нужного профиля нетрудно.

Эти практики подходят для решения многих проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и часто обращаться к ним — значит просто быть хорошим управленцем.

К сожалению, этот подход неверен, когда вы пытаетесь решить проблемы с высокой степенью неопределенности, те, с которыми компания или стартап сталкивается в начале S-кривой или в стадии её роста (см. «Слоун против Дюранта: контрастные стили управления»).

Когда вы встретились с высокой степенью неопределенности в том, как создать покупателя, вы не знаете, какая компетенция окажется наиболее ценной. Так что вы захотите заполучить людей с широкой компетенцией, тех, кто умеет увидеть проблему и её возможные решения с разных углов зрения. Вот почему практики, способные сделать из кого-то хорошего менеджера, могут стать преградой на пути к вспышкам инсайтов и выведению новых идей на рынок.

Чтобы применить метод инноватора, уже работающим компаниям нужно решительно уйти от своей природной склонности полагаться исключительно на традиционный менеджмент к применению предприимчивого менеджмента перед лицом неопределенности инноваций.

Мы определили четыре ключевые роли, которые должны выполнять лидеры, надеющиеся превратить свои организации в успешных инноваторов, ведущих инновационную работу как сеть стартапов. Эти роли крайне важны, чтобы знать наверняка, что метод инноватора прочно внедрен во внутренние процессы компании и в повседневные нормы поведения сотрудников.

Первое и самое важное — руководитель должен стать главным экспериментатором, а не главным, принимающим решения. Как показано на рисунке, другие три роли поддерживают и активизируют роль главного экспериментатора.

Вторая роль — поставить большую задачу: не только вдохновлять других по возможности делать это, но и настаивать на освобождении организации от принципов научного менеджмента Тейлора.

В-третьих, лидер должен формировать широкие и глубокие навыки владения методом инноватора — это необходимо, чтобы убедиться, что организация в состоянии создавать инсайты, находить проблемы, которые требуют решения, быстро генерировать прототипы решений. Четвертая роль лидера —устранить барьеры, мешающие переменам, и наладить систему, упрощающую быстрые эксперименты для проверки гипотез команды и разрешения неопределенности на каждом шагу.

В традиционном менеджменте решения принимают руководители. Вы анализируете информацию и принимаете решение, которое повлияет на будущее вашей компании. В некотором роде вы пытаетесь предсказать будущее и в нем сделать компанию успешной. Для многих менеджеров в принятии решений и состоит смысл менеджмента, или управления.

Но когда вы действуете в условиях неопределенности, доступная информация выглядит слишком устрашающе или её слишком мало, чтобы вы с какой-либо степенью уверенности могли предсказать будущее. Лучшее, что вы можете сделать, — угадать, — и скорее ошибётесь, чем окажетесь правы. Но если вы не принимаете решения, какова же ваша роль как лидера инновационной команды?

Метод инноватора дает возможность эффективно принимать решения по поводу будущего, но прежде стоит определить для себя свою новую роль. Вам нужно научиться быть правым по-новому. Для Скотта Кука и Брэда Смита из Intuit это часто вопрос перепрограммирования нового сотрудника. «К сожалению, вам известно, как большие компании и их иерархи принимают решения, — говорит Кук. — Всегда готовы положиться на политику, PowerPoint и свои убеждения».

Вместо того, чтобы прекрасно строить планы и принимать важные решения, новых лидеров компании учат быть чемпионами по экспериментированию.

Похожим образом основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин всегда придерживались мнения, что решения должны приниматься обширными данными экспериментов: в 2002 году они экспериментировали даже с абсолютно горизонтальной организационной структурой, исключавшей технических менеджеров. Но этот эксперимент продолжался всего несколько месяцев, пока слишком много народа не пошло напрямую к Пейджу с вопросами об отчётах о расходах и даже с межличностными и профессиональными разногласиями.

Но философия того, что даже высшее руководство Google должно подкреплять свои идеи данными, живет. Например, в какой-то момент Ларри Пейдж и Марисса Майер (бывший вице-президент Google) отстаивали идею развития крупного цифрового хранилища книг.

Но вместо того чтобы просто воспользоваться своим положением и отдать распоряжение об исполнении, эти двое пошли так далеко, что, придавив 300-страничную книжку фанеркой, вручную фотографировали каждую страницу и прогоняли через распознающую символы программу, чтобы убедиться, что на оцифровку книги уйдёт не больше 40 минут.

Чем же отличаются главные экспериментаторы от принимающих решения менеджеров? Они сосредоточены на трёх вещах:

Будучи лидером, вы не обязаны делать всё сами: напротив, решения спускаются вниз по иерархии к маленьким командам, где собранные данные позволяют понять, каким должно быть решение или следующий эксперимент.

Вот что говорит по этому поводу Кук: «Мы с Брэдом Смитом (генеральным директором Intuit) поменяли вопросы, которые задаем. Раньше мы говорили: «Ну, каков твой ответ, и какой анализ стоит за этим?» Сейчас спрашиваем: «Хорошо бы как можно скорее провести эксперимент, чтобы проверить эту идею?»

Джефф Безос управляет Amazon похожим образом, используя аналогичные вопросы. Несколько лет назад Безос дал команде задание проанализировать цепочку поставок и выйти с предложениями по общей организации логистики компании. Целью было убедиться, что это можно сделать быстро и экономично.

Вспоминает один из членов команды: «Когда мы представили результаты анализа, все руководство они устроили, но Джеффа — нет. Он настаивал, чтобы мы были более скрупулезны, и предположил, что все решения в компании могут приниматься на основании данных имитации.

Так была сформирована команда для построения имитации дополнительной системы снабжения — имитации, которая позволила бы нам увидеть результаты действия разнообразных решений. Эти инструменты имитации и сейчас часто используются в компании для принятия решений».

Имитация позволила Безосу провести эксперимент в условиях неопределенности, прежде чем принимать решения. Этот лидерский стиль работает в Amazon, Google и Intuit, потому что лидеры подкрепляют свои слова делом.

Кук говорит: «Брэду и мне приходится жить по тем же правилам. И себе мы тоже задаем вопросы, вроде «У меня есть четкая убежденность в том, что нам надо делать? На каких допущениях наудачу она основывается? И как же нам проверить эти допущения наудачу, приведшие к моей убежденности?» Нам надо делать то, чего мы ожидали бы от всех остальных... Эксперименты так и останутся показухой, пока вы не измените то, кто и как принимает решения».

Так что ключевой шаг к превращению в отличного инновационного менеджера — изменить процедуру принятия решений, то есть начать с себя.

После ставшего знаменитым визита в Xerox Palo Alto Research Center (PARC) в 1979 году Стив Джобс вспоминал о том, как увидел черновой графический пользовательский интерфейс: «Он был незаконченным, в чем-то даже неправильным, но там был зачаток идеи. Через десять минут было совершенно очевидно, что однажды так будет работать каждый компьютер».

После этого Джобс со своей технической командой осматривал PARC и вернулся в Apple с идеей развития персонального компьютера, который бы объединял и улучшал технологии PARC. Джобс собрал блестящих инженеров, дал им необходимые ресурсы и внушил команде Macintosh мечту о создании самого простого в использовании персонального компьютера в мире.

Именно это делают инновационные лидеры. Руководителям Xerox, напротив, не хватило навыков первооткрывателей, необходимых для разработки технологий, появившихся в их собственной компании. Как заметил научный работник PARC Ларри Теслер, «в течение часа посмотрев на демоверсию, они (Джобс и программисты Apple) понимали в нашей технологии и её значении больше, чем любые руководители Xerox, которым мы показывали её годами».

Джобс соглашался с Теслером: «По сути, они были просто копировальщиками, не имевшими представления о компьютерах и о том, что те могли бы делать.Они увидели поражение в том, что могло бы стать крупнейшей победой в компьютерной индустрии. Xerox в настоящее время мог бы владеть всей компьютерной отраслью».

Годы спустя, когда Apple рассматривала возможность предложения портативного музыкального устройства, Джобс и его лидерская команда создали концепцию со слоганом «1000 песен в твоём кармане». Именно поэтому первый iPod был такого размера — достаточно маленький, чтобы поместиться в кармане.

Этот пример показывает, почему Стив Джобс был прекрасным инновационным лидером: он имел нюх на возможности и ставил большие задачи. Вам не обязательно быть Стивом Джобсом, чтобы понимать свои возможности, но вы обязательно должны уметь ставить перед своей командой большие задачи.

Стив Кук из Intuit считает, что для этого «лидеры должны задавать такие вопросы: «Какова самая важная проблема, самая главная болевая точка, с которой мы можем справиться? Как мы можем максимально приблизиться к клиенту?» Вам не обязательно проговаривать решение (например, число песен на устройстве), но вы должны подталкивать людей к поискам возможностей.

Например, когда Intuit начал рассматривать индийский рынок как новую возможность, Алекс Линтнер (Alex Lintner), директор индийского направления Intuit, попросил команду «создать новый бизнес, который улучшит финансовое положение жителей Индии». Эта большая задача привела команду Mobile Bazaar к открытию возможности 150 млн фермеров Индии улучшить финансовое положение за счет получения лучших цен за товары. После этого Intuit начал поиск продукта, который смог бы это сделать.

Другой аспект постановки большой задачи, может быть, даже более важен: он дает команде и организации право освободиться от традиционного менеджмента и использовать предприимчивый менеджмент. Это чрезвычайно сложно.

Как и большинству людей, в подготовительном классе начальной школы вам назначили, за какой партой сидеть, и четко объяснили, что делать дальше. Большинство из нас так и осталось с тех пор сидеть за указанными партами и выполнять назначенные задания.

Чтобы сломать эту схему, лидеры должны поставить другую большую задачу для организации, сказав что-то вроде: «Я предлагаю вам разобраться, где должен стоять ваш стол, и понять, какое выполненное задание способно создать нечто наиболее ценное для покупателей».

В многомиллиардной компании Valve Software, уже произведшей революцию в индустрии видеоигр, её основатель Гейб Ньюэлл придерживается радикальной концепции жесткой борьбы за ценность для потребителя. Чтобы мобилизовать на нее сотрудников, он отверг всю бюрократию. Каждого нового сотрудника он наставляет: «У твоего стола есть колеса. Твоя работа — понять, где ты найдешь наибольшую ценность для покупателя. Туда и двигайся».

Руководители Valve утверждают, что как компания Valve «за последние десять лет из кожи вон вылезла, чтобы найти самых умных, новаторских, талантливых людей на Земле, но посадить их за стол и сказать, что они должны делать, значит уничтожить 99% их ценности».

Среди их последних инноваций, потребовавших менее десяти лет, — создание платформы, на которой существует 80% всех компьютерных игр, и первая — набег на рынок игровых приставок вновь созданной компании.

Похожим образом Джефф Безос из Amazon использует слоган «Сегодня снова первый день» (или «Все только начинается» — It’s still Day One), чтобы напомнить сотрудникам, что Amazon — это всё ещё стартап и впереди большой путь. Эта мотивационная идея значит так много, что Безос дал название Day One одному из зданий компании.

На вопрос, когда для Amazon настанет «второй день», Безос отвечает: «Вторым будет день, когда темп изменений замедлится... И именно поэтому я верю, что мы всё ещё в первом дне и всё ещё утро. Пока что темп изменений только ускоряется». Ключевая роль Безоса — поставить перед Amazon большую задачу — действовать как стартап.

Компания Qualcomm входит в список Fortune 100 крупнейших компаний США и занимается производством полупроводников для беспроводных устройств. Когда Рикадо дос Сантос присоединился к Qualcomm, он был уверен, что сможет трансформировать проваливающуюся «программу идейного менеджмента» (банк идей) в общекорпоративную инновационную программу.

Дос Сантос заручился поддержкой перспективно мыслящего генерального директора, получил мандат на создание новых прорывных продуктов и свободу развернуть широкомасштабную программу по запуску новых идей.

Поскольку предыдущие усилия не дали результатов, дос Сантос искал способы научить людей превращать идеи в эксперименты по проверке их пригодности, но с условием, что программа будет интегрирована в текущие бизнес-задачи, а люди продолжат полноценную работу над текущими проектами.

Дос Сантос выстроил двухфазную программу, получившую название Venture Fest (Фестиваль рискованных проектов). На первом этапе сотрудники представляли идеи, из которых на общем коллегиальном совете было выбрано 20 наилучших. После этого для участников Venture Fest был организован трехмесячный тренинг на неполный день, где они проверяли свои идеи с клиентами и создавали прототипы.

В заключительной фазе они представляли свои идеи высшему руководству, соревнуясь за выделение средств, а после этого попытались убедить конкретное структурное подразделение (existing businessunit) принять их идеи. В целом Venture Fest имела успех: в первый год было подано 82 идеи, а в пятый — более 500. Более того, участники программы выявили много прорывных идей.

И хотя Venture Fest способствовала развитию нескольких действительно преобразующих идей, некоторые члены компании, не участвовавшие в программе, начали задавать вопросы и даже нападать на нее. Отдельные менеджеры были недовольны тем, что приходится отпускать своих лучших работников на проекты, ведущиеся без их контроля. И с более традиционной управленческой точки зрения проекты Venture Fest казались слишком открытыми, текучими и гибкими, расходящимися с культурой Qualcomm, движимой разумом и дедлайнами.

Возможно, даже более опасным было то, что порой менеджеры научно-исследовательских проектов, многие из которых считали, что именно они владеют инновациями, настаивали, что возникающие новые идеи выпадают из сферы существующих научно-исследовательских программ или не создают интеллектуальную собственность столь же высокого качества, как прежде.

Несмотря на лучшие намерения многих сотрудников Qualcomm, Venture Fest вызвала своего рода аллергическую реакцию на инновации, внедрение которых во многих других компаниях, по нашим наблюдениям, позволило им добиться успехов. После пяти бурных и захватывающих лет Venture Fest была тихо заперта в научно-исследовательском отделе.

Опыт Qualcomm схож со многими организациями, которые пытаются «делать инновации», создавая островки предприимчивого менеджмента и навыков в экспериментировании, не погружаясь глубоко в процесс и цели, характеризовавшие успешные программы.

Этот недостаток понимания и признания целей и методов может привести непосвященных к неверной интерпретации метода инноватора и его результатов.

Дос Сантос вспоминает, что новые идеи весьма успешно подстегнули «продающую сторону» Qualcomm (инноваторов) и придали всей компании настроение стартапа. Но если бы ему пришлось снова этим заняться, он бы сосредоточился на более важных задачах: обучении «покупающей стороны» (остальной части компании), «чтобы все могли разговаривать на одном языке и чтобы исследовательские усилия совпадали».

Чем глубже в вашей компании понимание и признание того, что инновации требуют новых управленческих инструментов, тем проще будет применить метод инноватора. Мы не говорим, что все должны твердо владеть этими принципами, но нужно всех научить понимать, что управление неопределенностью требует иного подхода.

Конечно, если ваша организация сталкивается с серьезной неопределенностью, вы можете всесторонне обучать всех. В Intuit Кук и Смит настаивают на том, чтобы всех новых сотрудников обучали принципам «Дизайн — в радость» на недельном тренинге по дизайну в течение первых трех рабочих месяцев. Цель не в том, чтобы сделать каждого экспертом, а в том, чтобы убедиться, что все понимают принципы экономичного экспериментирования, знают шаги генерирования инсайтов, соединения проблемы и решения.

Сотрудники изучают общий язык описания усилий по выводу идей на рынок. То, что у людей есть язык для объяснения своих действий, дает им силы в преодолении инертности, которая так часто препятствует переменам. Десятки инноваторов в наших интервью приводили общий язык как одну из самых важных причин обучать всех.

Но есть и другая причина, по которой разумные руководители хотят, чтобы все понимали метод инноватора, — он создает идеи. Почти все исследования показывают: широкий поиск — лучший способ открыть новые, стоящие развития идеи.

Достижение широкого понимания необходимо, но не достаточно. Важно еще выстроить глубокую компетенцию внутри компании. Мы видели, как это эффективно делают двумя способами.

Первый — создать лабораторию или группу оперативного реагирования, которая применяет метод инноватора к новым идеям. В дополнение к соответствующим инженерным и техническим экспертам в лаборатории задействованы эксперты в дизайн-мышлении и экономичном экспериментировании.

Например, AT&T, не замеченная в инновациях в последние 20 лет, недавно создала пять лабораторий (в AT&T их называют «плавильнями»), в каждой — 40—50 межотраслевых экспертов. Их задача — проверка новых инсайтов, родившихся внутри и вне AT&T. Плавильни дали пристанище экспертам маркетинга из бизнес-структур, телекоммуникационных технологий и дизайн-мышления.

Более того, AT&T пригласила стартапы и успешные компании из различных отраслей участвовать в быстром развитии новых технологий и их экспериментировании. Каждая новая идея проходила через 12-недельный проект, где команда применяла к ней описанные в книге инструменты для производства виртуальных или физических прототипов.

Откуда приходят идеи? Команда главных лидеров AT&T отбирает идеи из трёх источников:

AT&T занимается этим менее пяти лет, однако записывает на счет плавилен развитие идей, которые продвинули компанию от инновационной премии в минус 13% в середине 2000-х годов до сегодняшних — почти в 10%. «Плавильни подтвердили свою ценность, и сейчас мы используем глагол «плавить», —говорит Джон Донован (John Donovan), старший исполнительный вице-президент AT&T по технологиям и эксплуатации сетей. — Мы убедились, что продвигаемся от прототипа к продукту в три раза быстрее».

И другие компании создали похожие лаборатории, поручая им повышение инновационных результатов. Среди них — отели Hyatt, Hallmark и менее известные компании, такие, как Banco Davivienda — ведущий банк в Латинской Америке.

Второй способ — создавать компетенцию огромному числу людей, содействующих стартап-командам. Каждый год выбирают 20—30 человек, которые к ним присоединяются. Многих активаторов обучают быть частью команды, работающей на семинарах «Экономичный стартап». Группы сотрудников находят идеи, касающиеся важных неудовлетворенных нужд клиентов, и за два дня проходят все циклы: оценку болевой точки покупателя, создание прототипа решения и проверку его с покупателями.

Бен Бланк, основатель семинаров, с гордостью подчеркивает, что многих сотрудников Intuit выдворили из магазинов Home Depot или сняли с поездов Caltrain, пока те проверяли свои идеи на покупателях. Через семинары«Экономичный стартап» прошло более 200 сотрудников Intuit, формируя глубокий навык владения методом инноватора во всей компании.

Ваша заключительная роль — устранить препятствия и предоставить инструменты, нужные людям для ускорения экспериментов. Каковы главные барьеры и какие нужны инструменты? Давайте взглянем на то, что выяснилось во время наших интервью с десятками представителей больших организаций.

Мы часто спрашиваем людей, которые работают в больших компаниях: «Что мешает вам продвигать на рынок новые идеи?» Самый популярный ответ: «У меня нет времени. И так слишком много дел». Вот что значит работать в крупной организации, созданной для исполнения рутинных задачи процессов. И именно в этом ответственность хорошего менеджера — убрать из системы все слабые стороны, чтобы человеческие ресурсы (и все прочие ресурсы) были полностью задействованы.

Однако инновации требуют времени. Мы видели, как компании выделяли каждому сотруднику 10% свободного времени (Intuit), 20% проектного времени для инженеров (Google) и крайняя степень — до 100% самостоятельно занятого времени (Valve Software).

Правила внутреннего распорядка Valve гласят: «Мы слышали, что другие компании устанавливают процент времени на самостоятельно управляемые проекты. В Valve — это 100%. Valve — однородная организация, и люди присоединяются к проектам не потому, что им так сказали. Напротив, вы сами решаете, над чем работать, задав себе правильные вопросы. Сотрудники голосуют за проекты ногами. Сильные проекты, в которых люди видят заявленную ценность, быстро комплектуются персоналом».

Многие компании имеют инновационные тренировочные лагеря и другие инновационные мероприятия, но немногие вслед за тем предоставляют время для генерирования и проверки идей, несмотря на то, что это может значительно повлиять на результат. То, сколько времени предоставляют компании, зависит от уровня неопределенности, с которым они сталкиваются, и важности инноваций (например, Valve выступает на рынке с высокой степенью неопределенности и считает, что создает все свои ценности через ориентированные на покупателя инновации).

Время может позволить людям обдумать новые идеи, на первый взгляд казавшиеся бессмысленными, ведь чем больше разнообразие апробируемых вами идей, тем больше вероятность найти среди них стоящую внимания. «20%» отдаваемого на проекты времени создали такие хиты, как Gmail, Google AdSense и Google Docs. Один из руководителей оценил, что до половины новых проектов Google создано таким способом. Эти проекты дают более 25% доходов.

К сожалению, как и другие переходящие в стадию зрелости компании, Google недавно начала ограничивать эту программу — шаг, как предсказывают наблюдатели, ведущий к скорому перекрытию инновационного канала. Как бы то ни было, пока Google вливает значительные ресурсы в свою лабораторию Google X lab и такие её проекты, как Google Glass, Google Express, Google Loon и Google Self-Driving.

Как Google в Х-лаборатории, так и некоторые другие компании, такие, как Amazon, определяют возможности и формируют команды для создания решений, противостоящих неопределенности. Время инноваций напрямую способствовало этому.

Не важно, каким образом, но лидеры должны убедиться, что сотрудникам дали время на осмысление и проверку новых идей и что этого от них ждут. Полезно, если лидеры подают пример.

Марк Цукерберг из Facebook старается тратить по пять часов в день на разработку новой продукции. Скотт Кук из Intuit стремится отводить один день в неделю на участие в работе инновационных проектных команд. Райан Смит, генеральный директор компании с миллиардным бюджетом, занятой сбором и анализом данных, сказал нам: «Каждый лидер — это и игрок, и тренер. Вы должны спуститься в траншеи, если хотите инноваций».

Другое препятствие для команд стартапов — недостаток инструментов. Например, команде нужно провести эксперимент с потенциальными клиентами, если они надеются найти то, что нужно сделать, и затем великолепно справиться с решением. Обеспечивая их быстрым и простым доступом к клиентам, вы облегчите проведение эксперимента.

Amazon даёт сотрудникам список покупателей (и оптовиков), с которыми они могут быстро проверять новые идеи. Intuit раз в неделю приглашает клиентов в свой головной офис для экспериментов. У них также есть список живущих недалеко клиентов, которые согласились на визиты. Эти действия вдвое увеличили взаимодействие с клиентами в формате «лицом к лицу». Многие рассказывали, что даже не догадывались, насколько легко можно проверить решение, пока клиенты не стали приходить к ним в офис.

Чтобы помочь стартап-командам создавать широкий набор решений, Intuit развивала технологическую палитру. Компания выбрала и пригласила на работу экспертов в технологиях, связанных с мобильными устройствами, социальными сетями, взаимодействием пользователей с системой, организацией совместной работы, обработкой данных и так далее. Ценность этих экспертов в том, что они расширяют поиски решения и помогают команде понять, что будет технологически осуществимо.

Руководители Google также предоставляют инструменты для создания быстрых прототипов: цифровые макеты, гибкие структуры кода для быстрого создания прототипов программного обеспечения.

«Кухня дизайна» от Google X была задумана именно для создания простых прототипов больших идей. Она находится недалеко от главных офисов Google X и представляет собой крупномасштабное производство, наполненное 3D-принтерами, высокотехнологичными токарными станками и другим современным оборудованием для изготовления прототипов. Эти инструменты могут очень серьезно сказаться на продуктивности стартап-команды.

Для сотрудников компаний, которые прочно зациклились только на исполнении, экспериментирование кажется делом рискованным, неестественным, против правил. Обязанности и ответственность за результат часто отделены друг от друга, поэтому сотрудникам нужно разрешение руководителей для проверки идей, выходящих за рамки ответственности их подразделений.

В Valve Software вопрос разрешений решили радикальным способом: там действительно нет менеджеров или формальных наименований среди разработчиков программного обеспечения.«Каждый — разработчик, — гласят правила внутреннего распорядка. — Каждый может спросить о работе другого. Каждый может привлечь другого в свой проект». Неудивительно, что подход Valve к минимизированию препятствий дает сотруднику свободу заниматься любым стартапом, который его интересует.

Крупные компании также пытаются защитить свой имидж и ограничить ответственность за рыночные эксперименты. Как руководители таких компаний могут разрешить сотрудникам рисковать и свободно организовывать эксперименты? Юристы Intuit разработали список рекомендаций, следуя которым вы можете проводить тесты, не испрашивая разрешения. Например, вам не нужно разрешение, если соблюдены следующие условия:

Эти правила — сигнал для сотрудников: «Мы ждем, что вы будете экспериментировать! Не спрашивайте разрешения, просто делайте!».

Если вы посещаете бизнес-школу, то у вас есть занятия по финансам, бухгалтерии, производственным процессам, организационному поведению и другим подобным темам, много почерпнувшим в логике Фредерика Тейлора.

Редко вы встретите курс по развитию продукта или методу инноватора в качестве центрального в учебном плане (хотя некоторые продвинутые преподаватели и обучают отдельным принципам, чаще — на факультативных занятиях). Большинство бизнес-школ воспринимает лидерство как набор навыков, необходимых для управления зрелой организацией, нацеленной на выполнение плана в условиях низкой степени неопределенности.

Но когда вы столкнетесь с неопределенностью, вам понадобятся другие управленческие принципы. Некоторым из этих принципов обучают в школах дизайна, работающих под патронатом Стэнфордской школы дизайна. Но мы считаем, что, помимо подобных школ, нам нужны инновационные школы с программой, близкой бизнес-школам, обучающим инновационному руководству во всех основных функциях организации.

Инновационная школа в противоположность бизнес-школе имела бы дело с зарождающейся наукой управления неопределенностью. В сферу инновационных школ попадает предприимчивое управление, а также другие функциональные области, которые также должны перед лицом неопределенности управляться по-новому. В таблице показаны эти различия.

Например, когда вы изучаете маркетинг в бизнес-школе, вы обычно узнаете о важности построения и защиты своего бренда, проведении количественных исследований для определения покупательских сегментов и оценки покупательского отклика. Но в инновационной школе мы настаиваем, что изначально вас не должен волновать бренд, главное — обратная связь с покупателями должна устанавливаться путем прямого взаимодействия, наблюдения и интервьюирования.

Вместо того чтобы уделять повышенное внимание выстраиванию бренда, удовлетворяя широкий круг покупателей безупречным продуктом, инновационная школа предлагает сосредоточиться на прототипах невысокого качества и маленьких группах покупателей, воспринимая ошибки как возможность для обучения.

Когда вы изучаете финансы в бизнес-школе, вас учат логике маржинальной стоимости: преимущество первоначальных максимальных инвестиций в инструменты с фиксированным доходом над новыми инициативами. Но этот подход склоняет вас к пошаговому движению к инновациям. В инновационных школах вы учитесь опасности логики маржинальной стоимости и других финансовых инструментов.

В мире неопределенности инвестиционный леверидж часто оказывается плохой затеей, поскольку может привести к выработке обходного решения вместо того единственного, что позволит отлично справиться с работой, которая должна быть сделана.

Мы не говорим, что один подход хорош, а другой — плох. Хороши оба. Ключ к управленческому успеху — разобраться, когда применять более традиционный подход бизнес-школ и когда — подход инновационных школ, при том что решение это в первую очередь зависит от степени неопределенности.

Когда неопределенность высока, применяйте методы инновационных школ. Когда неопределенность уже разрешена, используйте подход бизнес-школ. В конце концов, зачем терять время на проведение экспериментов, когда вероятность того, что ваш выбор ошибочен, очень мала.

С учётом вышесказанного в наших разговорах с директорами мы видим быстро растущую необходимость в подходе инновационных школ. Кук (Intuit) замечает: «Мы должны использовать эти новые лидерские практики в нашем основном бизнесе, потому что имеем дело с очень высокой степенью неопределенности и должны вновь открывать самих себя».

Читателям, имеющим бизнес-образование, мы хотим задать два вопроса: «Как много A/B-тестов вы провели на занятиях до получения научной степени? Как много прототипов вы изготовили?»

Для большинства из вас ответом будет «ноль». Это должно измениться. Название «инновационная школа» описывает группу зарождающихся практик для управления неопределенностью, особенно стартапами.

Но в будущем, с ростом неопределенности, мы увидим изменения в том, как организован весь бизнес и как он управляется. Наука управления неопределенностью развивается, и подходу инновационных школ нужно будет учить в одном ряду с традиционными дисциплинами бизнес-школ.

#Библиотека