Ловкость управления. События.
Когда я разбирался с тетрадями Игната, мне постоянно бросались в глаза пометки и таблицы, описывающие различные ситуации, возникавшие на предприятии. Это были фиксации событий, примечания, касающиеся общих особенностей групп событий и т.д. Такого характера записи занимали столь важное место, что я ни секунду не сомневался, с чего мне начать серию, рассказывающую о методиках Игната.
Чтобы несколько оживить суховатый рассказ, начну с кейса, который нашел в упомянутых рабочих набросках. Настоящая здесь только сама ситуация, художественную оправку мне пришлось добавить, ибо автор не намеревался ничего никому объяснять.
Итак, представьте что в сервисную компанию время от времени приходят заявки на ремонт оборудования. Специалисты выезжают по этим заявкам и решают проблемы. Все это очень напоминает обычную регулярную работу, каковой на самом деле и является. Что делает нормальный менеджер, увидев данные о заявках и их исполнении? Он необычайно удовлетворен, поскольку часть заявок выполнена сотрудниками, входящими в его зону ответственности - это безусловно увеличивает личные KPI. Поэтому он с чувством исполненного долга в конце рабочего дня бросает финальный взгляд на воронку продаж, не без удовольствия подумав, что именно он придумал использовать эти эффектные цвета для разных уровней диаграммы. Затем надевает куртку и уходит, погасив свет.
Но как же поступит искусный управленец в той же обстановке? В первую очередь он оценит навскидку частоту поступления заявок и разброс интервалов времени между ними. Затем он внимательно, насколько ему это позволяет квалификация (он - не механик), приглядится к подробностям заявок и отчетов об исполнении. Следующим шагом будет разговор сначала с одним линейным специалистом, осуществляющим обслуживание, а затем - с другим. Результаты этих изысканий:
- переход на использование подменного фонда одного из узлов для ускорения процесса восстановления
- продажа одному из клиентов обновленного оборудования
- смена модели одного из типов применяемых устройств
Суммарный результат: сэкономлено 30% времени, 12% издержек и скачок прибыли на следующий квартал.
Теперь, когда (очень на это рассчитываю) я наглядно продемонстрировал что такое работа с событиями, перейду к чуть более конкретному объяснению предмета.
Под бизнес-событием (или просто событием, где контекст понятен) я буду подразумевать нечто, что происходит в какой-то момент времени и заметно влияет на состояние бизнеса.
Мы будем рассматривать работу с бизнес-событиями как одну из важнейших опор методики управления предприятием.
Если отбросить в сторону художественность, то какие есть основания для того, чтобы ставить события во главу угла при формировании тактики и стратегии управления? Для ответа на вопрос придется воспользоваться сравнением. Какую информацию дают нам величины, характеризующие состояние бизнеса? Скажем, классический баланс и не менее классический отчет о прибылях и убытках. Это - данные о том, что было и вряд ли повторится. Почти так же обстоит дело с большинством иных отчетов и цифр. Речь не идет о том, что все это - не нужно, более того, мы посвятим отдельные главы этим вопросам. Речь о том, что для ловкого управления нам необходимо нечто более живое, что ли. Скрупулезный анализ потока событий как раз дает нам такой инструмент.
Сгруппируем некое подобие классификации событий. Поступить так тем более важно, что ключевая идея управления через призму событий предполагает обязательную классификацию. Группировка выглядит так:
- регулярные. Сотрудники пришли на работу, ушли с работы, делают каждый свои повседневные дела, получают свою регулярную зарплату, и так далее. Чаще всего такие события проходят фоном и не требуют какой-то специальной реакции.
- обычные со случайным временем возникновения. Например: появился новый клиент, статистически ожидаемый отказ оборудования, кассовый разрыв. С такими событиями менеджмент и линейные сотрудники почти всегда умеют справляться.
- неожиданные. Это - чаще всего негативные явления, которых либо никто не ждал, либо все надеялись, что такого не будет. Бывают в этой группе и позитивные события. Искусная реакция на нежданное позитивное событие не менее важна, чем на негативное. Это - вопрос реализации нетривиальных возможностей.
Имея вот такую пока незамысловатую классификацию, мы уже можем сформулировать, чего хотим добиться:
- регулярные события пока оставим в покое. По ним есть важные соображения, однако, настройка ритмичной работы потребует отдельной главы. В то же время, фиксация регулярных событий очень желательна (если не сказать - обязательна).
- рядовые случайно возникающие события. Мы должны при каждом появлении фиксировать и оценивать время и трудоемкость решения проблем, которые им сопутствуют. Зачем это? Благодаря такой работе мы убиваем двух зайцев. Во-первых, радикально повышаем эффективность функционирования. И, во-вторых, снижаем степень собственной экзальтированности при реакции на такие события.
- неожиданные события. Трудность с ними в том, что их мало. Идеал - вывести хотя бы часть таких событий во вторую категорию. То есть, научиться работать с некоторыми, ранее нежданными обстоятельствами, как с рядовыми случаями. Практика показывает, что это почти никогда не удается. Тем не менее, это не оттолкнет нас от необходимости управляться с ними как можно быстрее и с минимальными потерями (если речь идет о негативе).
Обсудив общую классификацию, придется осознать, что для каждого управляемого объекта скорее понадобится специфически настроенный набор шаблонов событий, на который мы будем проецировать реальную жизнь. Это в корне отличается от существующих подходов, когда предприятие пытается, простите за выражение, натянуть некий готовый набор типов событий на свои бизнес-процессы. И лишь для того, чтобы получить какую-то красивую картину, описывающую прошлый отчетный период.
Детальную технику спецификации событий мы рассмотрим позже, поскольку сейчас нам важнее качественные определения методик.
Итак, при управлении, основанном на анализе событий, мы получаем следующие возможности:
- повышение эффективности действий за счет тщательного анализа прошлого. Мы опираемся не на застывшую цифру отчета, а на живую динамику потока событий.
- вероятностное прогнозирование будущего.
- снижение эмоциональной напряженности за счет переноса эмоционально-заряженных событий в разряд рутины.