Разбор управленческих ошибок

Я поделился своей историей по увольнению из сбера(аннотация ниже), телеграмм канал «токсичная работа» заинтересовался моим кейсом и сделал профессиональный разбор управленческих ошибок. Отдельное спасибо за разбор.

Проблема №1. Субъективная оценка вместо управления результатом

Автор пишет:

....Поводом для профилактических бесед стал... мой «недостаточно жизнерадостный» вид, переносы встреч из-за срочных задач и даже отсутствие на совместных обедах....

Разберём конкретно эту ситуацию

Управленческая проблема

Произошла подмена:

— результат → личные ощущения руководителя;

— факты → интерпретации;

— управление → ожидание удобства.

Это нарушение базового принципа управления персоналом: оценивать деятельность, а не личность.

Рассмотрим как должно было быть:

1 Управление по целям (MBO). Фиксация целей, зон ответственности и факторов, не зависящих от сотрудника. Если результат достигнут — он не может быть обнулён «неподходящим настроением».

2 Разделение оценки эффективности и поведенческих ожиданий. Если есть запрос к коммуникации — он формулируется конкретно: что именно нужно изменить и зачем.

3 Запрет на размытые формулировки в оценке «Ты не вовлечён» — не управленческая обратная связь, а субъективное суждение.

Проблема №2. Конфликт с руководителем без HR-посредничества

Конфликт сотрудник — руководитель остался без независимой оценки. HR не стал медиатором, а система — фильтром от управленческого произвола.

Автор пытался решить вопрос на уровне выше, когда понял, что его коллеги начинают покидать работу. Он пишет: «Когда ситуация стала критической, я, как ответственный сотрудник, эскалировал проблему на уровень выше, передав скриншоты общих чатов, где царило отчаяние. Вместо разбора ситуации, я сам стал объектом пристального внимания.»

Мы видим, что ни HR, ни руководство выше не стало вмешиваться в произвол. Это большая управленческая ошибка из-за которой уходят ценные кадры. Достижения автора не помогли начальству задуматься «мы теряем опытного и хорошего сотрудника»

Рассмотрим как должно было быть

1 Формализованная процедура эскалации конфликтов. Понятный маршрут: к кому идёт сотрудник, как фиксируются факты, какие этапы разбора.

2HR как сторона, работающая с причиной, а не с последствиями. Анализ процессов, решений, ожиданий, а не только поведения сотрудника.

3 Оценка управленческих компетенций руководителя. Если при смене менеджера команда начинает «сыпаться», это сигнал к работе с руководителем, а не к замене людей.