Ищите лидера, а не менеджера: о собеседованиях и кейсах

А как вы, руководители, нанимаете руководителей? Созвон с HR, может быть тестовое… И опыт кажется релевантен, и резюме написано отлично, с результатами. Но вам ведь ему нужно команду доверить.

В процессе отбора наступает момент, когда вам нужно поговорить с кандидатом. В какой-то момент я поймала себя на мысли что формат собеседования дискомфортен с обоих сторон. Не только тому, кто защищает свой опыт, но и тому, кто должен задать такие вопросы чтобы за час понять собеседника – трудно.

Поэтому, вместо детального перебора метрик и попыток поймать человека на несостыковках в опыте (а так собеседуют довольно часто) я решила смоделировать условную рабочую неделю руководителя направления.

Кандидатам не нужно было рассказывать, «как они классно умеют мотивировать и контролировать». Им нужно было показать это на практике. Вопросы я задавала устно, отвечали они в режиме онлайн созвона – также устно. Слушала, смотрела, оценивала не конечный итог, а первую реакцию. В мире, где поиск работы и кандидатов превращается в гонку гладких ИИ-текстов – это особенно важно.

Контекст: Вы вышли на работу руководителем существующего подразделения сопровождения клиентов в IT. У вас 50 проектов, которые ведут 15 менеджеров. Каждый из них взаимодействует со смежными отделами (бухгалтерия, дизайн, разработка) по-своему. Я, как ваш предшественник, провела короткую вводную и... исчезла в закате, оставив вас один на один с этой экосистемой.

Вопрос: Какой ваш первый шаг? Что вы пойдете делать/узнавать в первую очередь?

В чем суть кейса: Понять метод погружения. Применит data-driven и изучит документы или пойдет «начальствовать» - проводить с первого же дня 1-by-1 (не зная ситуации, ага).

Контекст: Вы получаете одновременно три сообщения:

От коммерческого директора (письмо): «Срочно нужен нестандартный отчет по подписанным договорам с клиентами».

От клиента (в общем чате): «Кошмар! Третий день не работает виджет на сайте! Куда вы смотрите?»

От вашего сотрудника (в чате корпоративного мессенджера): «Слушай, у нас кажется дашборд по доступности сайтов лежит. Что делать?»

Вопрос: Расставьте приоритеты. В какой последовательности и как именно вы будете реагировать на каждый из этих сигналов?

В чем суть кейса: Оценить стрессоустойчивость и системность, навыки деловой коммуникации. Да, клиентоориентированность важна. Но от руководителя требуется еще и способность к многозадачности, и делегированию. А еще - умение видеть системную проблему и не срываться с места в карьер под влиянием внешнего авторитета.

Контекст: Приходит письмо от стратегического клиента, с которым вы работаете более 5 лет, автоматизируя его процессы. Текст примерно такой: «Коллеги, мы собираемся искать подрядчика по работе с администрированием сайтов наших филиалов. Поэтому предупреждаем, что возможно к вам за доступами скоро придут новые коллеги».

Вопрос: Что пишем в ответ? Нужно ли предпринимать какие-то действия?

В чем суть кейса: Проверить «политическую» гибкость и нацеленность на развитие отношений с клиентом. Увидит ли кандидат здесь риск потери клиента и репутации или напишет стандартное «хорошо, принято»?

Кейс №4. Четверг. «У меня аппендицит» (Форс-мажор и человечность)

Контекст (продолжение Кейса №3): Вы договорились с клиентом о плане усиления работы, чтобы он отказался от идеи второго подрядчика. Наступает «Час Х» — финальная встреча, на которой решается судьба контракта. За 1.5 часа до встречи вам в личку пишет тот менеджер, который вел этого клиента: «Я не смогу быть на встрече. У меня аппендицит, вызвал скорую».

Вопрос: Ваши действия по трем векторам: 1) Что делать со встречей? 2) Что сказать клиенту? 3) Что и как именно вы напишете заболевшему сотруднику?

В чем суть кейса: Очень показательный кейс. Здесь проверяется всё: и подход (да я же руководитель, значит в курсе ситуации с клиентом и смогу сам), и ориентация на клиента (понимание, что перенести встречу не лучший вариант), и системность (в следующий раз внедрю тактику второго пилота), и, самое главное, — эмпатия и человечность. Именно здесь видна разница между менеджером и лидером.

Кейс №5. Пятница. «Молчание каналов» (Управление удаленной командой)

Контекст: На планерке в понедельник вы даете своей удаленной команде четкую вводную: все рабочие вопросы обсуждаем только в публичных каналах проекта. Никаких «личек». К пятнице вы видите, что все каналы активны, кроме одного. Там — абсолютная тишина. Внешне все ок - задачи по проекту выполняются, клиенты не жалуются.

Вопрос: Какие могут быть причины молчания на ваш взгляд? Что вы будете делать? Нужно ли что-то писать менеджеру проекта, чей чат молчит? Где будете писать?

В чем суть кейса: Понять стиль управления. Начнет ли руководитель с выяснения причин (страх показаться глупым, неудобный интерфейс, отсутствие задач) или сразу перейдет к административному давлению и нотациям. Это тест на зрелость и гибкость.

Вместо заключения:

Эти пять кейсов позволили нам отсеять «формальных начальников» от «эмпатичных лидеров». В IT, где всё меняется молниеносно, а люди работают удаленно, формальная власть (к сожалению, или скорее – к счастью) не работает.

Работает только личный пример, доверие и умение чувствовать боль — и клиента, и своего сотрудника.

P.S. Кстати – из кандидатов, работавших со мной по этим кейсам – я выбрала того, кто в истории в аппендицитом отреагировал «отключайся, выздоравливай». И не пожалела)