Digital CJM, продуктовые метрики и чат-боты. Как мы изменили систему обучения для 130 тысяч сотрудников

Переход в гибридный формат работы ускорил и без того давно назревавшую цифровизацию бизнес-процессов, отсюда возникла необходимость трансформации корпоративного обучения. О том, как перевести L&D для 130 тысяч сотрудников в digital, рассказала Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала Ростелекома.

С наступлением пандемии и переходом на удаленный формат работы перед нами встала задача цифровизировать обучение без потери качества. Ключевым драйвером в этом стала распределенная по всей России команда.

Если в начале пандемии в некоторых компаниях рассуждали, что удалёнка — это временная вынужденная мера и через некоторое время мы все вернемся в очный формат обучения, то сейчас понятно, что это не так. Большинство компаний переходит к комбинированному формату работы, а обучение уже стало гибридным.

Кроме того, гибкость взаимодействия и персонализация цифровых сервисов (телекома, банков или соцсетей), к которым привыкли сотрудники, уже давно подталкивали нас трансформировать методологию обучения — выстроить её вокруг внутреннего клиента компании — наших сотрудников.

В очном взаимодействии реализовать персонализированное обучение очень сложно. Особенно когда речь идет о более чем сотне тысяч людей. К тому же, команда Ростелекома становится все более разнообразной: по возрасту, роду деятельности, профилю компетенций, профессиональной экспертизе, целям обучения. Не говоря о географии и разнице во времени — у нас даже был опыт организации синхронной программы для 11 часовых поясов.

В наших планах – научиться учитывать все эти параметры и метрики, чтобы создавать кастомизированные образовательные продукты под конкретных людей и аудитории. Переводя корпоративное обучение в цифру, мы опирались на четыре базовых принципа:

Взглянем подробнее на последний пункт. В первую очередь путь сотрудника должен быть логичным для него самого — важно понимать атрибуты и потребности на каждом этапе карьеры человека с поправкой на его функциональный профиль и должность. Чаще всего путь внутреннего пользователя в компании можно разбить на три этапа:

Первый этап — вход в компанию или в новую должность. Это управление подбором, внешний и внутренний кадровый резерв, внедрение онбординга (единой системы адаптации сотрудников).

Второй этап — развитие в текущей должности и выстраивание карьерного трека. Чтобы сотрудник мог прокачать свои софтовые и хардовые навыки, в Ростелекоме разработан Онлайн-университет — платформа развития с каталогом внутренних курсов, программ и мероприятий, и возможностью проведения оценки компетенций сотрудника.

При этом топ-сотрудники по итогам оценки и бизнес-показателей автоматически входят в кадровый резерв компании. Значительное число вакансий руководителей мы закрываем благодаря внутренним кандидатам — буквально растим смену из талантливых коллег.

Третий этап — отработка реальных digital-навыков и реализация своих бизнес-проектов в цифре. Наше ноу-хау — Биржа талантов, своеобразный внутренний YouDo. Это пространство для работы над проектами, где нужны цифровые навыки, например, программирование и data-аналитика. Заказчики-руководители размещают задачи, которые любой сотрудник может взять в реализацию.

Плюсы есть для обеих сторон:

Цифровизация — это всегда отчасти про эффективность процессов и оцифровку результатов. Мы учимся считать и прогнозировать набор новых показателей. Когда компания встает на digital-рельсы и выстраивает цифровую экосистему HR, в том числе цифровое обучение, важно видеть во всех обучающих проектах, сервисах и платформах цифровой продукт. И оценивать их по продуктовым метрикам.

Например, почти в каждой компании существует набор обязательных курсов (пожарная безопасность, охрана труда и т.п.). Чтобы их пройти, в LMS (learning management system, с англ. – система управления обучением) компании при устройстве на работу зайдет каждый сотрудник. В итоге мы получим 100% охват сотрудников обучением. Кажется, что это отличный результат. Но он далек от реальности.

Поэтому в случае с обучением охват не может быть ключевой продуктовой метрикой. У нас нет чёткого понимания, сколько из этих 100% реально остались и прошли курсы, насколько они довольны ими как продуктом, насколько контент их вовлекает, понятный ли он и нативный — пользуются ли в принципе сотрудники обязательными образовательными курсами без административного влияния.

Мы отказались от стандартных HR-метрик типа «человеко-курсы» и охвата, о котором было сказано выше. Вместо этого команда обучения получила большой набор продуктовых метрик. Эффективность Онлайн-университетa мы оцениваем с помощью следующих показателей:

Все наши проекты обучения, кроме онлайн-курсов, можно разделить на несколько типов:

1. Программы развития под определенную аудиторию или под конкретный бизнес-запрос;

2. Массовые программы обучения с отбором — число участников может начинаться от 40 человек и достигать почти тысячи. Эти проекты дают возможность сотрудникам попробовать свои силы в абсолютно новом направлении, прокачать навыки и, возможно, позднее найти себя в новой роли в компании;

3. Массовые спецпроекты обучения — в масштабах Ростелекома речь может идти о 3-4 тысячах сотрудников, которые учатся одновременно;

4. Классическое тренерское обучение по soft skills (таким оно было до пандемии, но об этом далее).

Первая история — самая управляемая.

В ближайшее время мы планируем начать отслеживать бизнес-показатели аудитории программы до входа в обучение, сразу после и через какое-то время. Связать напрямую результаты бизнеса и обучения сложно, но возможно.

Так, в 2020 году мы запустили программу для КАМов (Key Account Manager, с англ. — менеджер по ведению ключевых клиентов) B2O-сегмента. Проект «Большие гонки» (о нём мы писали отдельно здесь) включал в себя смешанные форматы и геймификацию обучения. По итогам обучения у 70% участников-продавцов была позитивная динамика по выручке.

Уже в этом году мы перенесли опыт гонок в новый проект Sales Campus. Это почти полностью автономная программа обучения для новых сотрудников коммерческих сегментов компании. Оценивая ресурсы команды (вспоминаем эффективность) и путь пользователя внутри компании, мы поняли, что хотим пересмотреть методику ввода новичка в бизнес-сегмент.

Сейчас новый сотрудник уже в первые дни в новой роли получает назначение программы на платформе Онлайн-университета и в течение нескольких недель осваивает материалы обучения. Через проект пройдет более 3 тысяч сотрудников, каждого из которых ждет более 30 уроков и практикумов.

Мы заменили тренинги интерактивными курсами, разработали задания на основе бизнес-кейсов сегментов и придумали целый мини-сериал про эксперта в продажах Игоря, клиента Нину и очаровательного Ботана (так мы назвали чат-бота программы).

Другой проект — программа развития топ-руководителей региональных филиалов «Директор и команда». Она началась ещё в офлайне: мы успели провести буквально несколько офлайн-сессий обучения в начале пандемии. Возникла задача не просто пересобрать почти годичную офлайн-программу для топ-команды компании, но и удержать непростую аудиторию (более 350 директоров филиалов и их замов) в цифровом формате.

Для этого в digital ушла все команда обучения. Чтобы участники цифровизировались, недостаточно было просто напоминать им регулярно посещать онлайн-занятия. Нужно было наполнить онлайн-пространство интерактивным инструментами — найти замену или аналог всем привычным методикам взаимодействия на тренинге.

Мы научили участников работать с досками Miro, внедрили интерактивные опросы для групповой рефлексии в Mentimeter. Коммуникация проходила сразу в нескольких каналах: на сайте проекта, в телеграм-чатах и через пульс-опросы. В итоге 10 месяцев пролетели незаметно, и эффективность проекта отметили даже его менторы — вице-президенты компании.

Противоположный кейс — программа развития цифровых лидеров Ростелекома iMBA совместно с Высшей школой экономики.

За три потока проекта iMBA – у нас более 2 тысяч выпускников, успехи некоторых студентов мы регулярно видим в новостях компании. Эта программа на основе конкурсного отбора изначально создавалась как полностью онлайн-проект с синхронными занятиями и большой долей самостоятельной работы.

Это один из немногих наших проектов, который чувствовал себя на удалёнке, как рыба в воде. Более того, на последнем потоке мы реализовали новую механику воркшопов — сотрудники сами стали тренерами для своих команд. Результаты воркшопов оценивали другие студенты при помощи специально разработанного чат-бота в Telegram — небольшой элемент peer-to-peer механики.

Все наши последние массовые спецпроекты шли от потребности большей части аудитории: мы запускали недельные марафоны про жизнестойкость, работу со стрессом и общение с детьми дома. Задача таких открытых проектов — показать, каким может быть обучение в компании, затизерить будущий опыт коллег на точечных программах и вовлечь в обучение.

Здесь мы в большей степени ориентируемся на охват аудитории (люди пришли к нам на программу сами) и NPS. Также спецпроекты — это возможность поэкспериментировать с новой механикой или инструментом обучения и получить обратную связь в моменте.

Больше всего цифровая трансформация затронула классическое тренерское обучение. По началу мы решили просто адаптировать внутренний федеральный каталог soft-тренингов под онлайн-формат. Так появились онлайн-практикумы — онлайн-сессии с тренером на 2,5-4 часа с интерактивной работой через digital-инструменты. Но мы пошли ещё дальше и обновили весь каталог от названий и описаний до методологии проведения.

Сейчас сотрудники могут записаться на онлайн-практикумы прямо через платформу обучения. Чтобы сделать это реальным, в конце года мы пересмотрели бэклог разработки Онлайн-университета и оперативно доработали функционал платформы.

В этом году мы поставили себе новую амбициозную цель — собрать полноценные треки обучения бизнес-навыкам. Это будут гибридные онлайн-треки — потребуется разработка новых онлайн-курсов, новых практикумов для тренеров, проработка заданий и раздаточных материалов. Кроме практикумов, мы будем активно использовать короткие видео без спикеров (говорящих голов), подкасты, лонгриды и чат-боты.

Что важнее, при разработке треков мы не просто разложили все события и элементы обучения по полочкам, а посмотрели на весь путь сотрудника целиком. Можно сказать, сделали zoom out.

У нас родились две новые полноценные части трека обучения: онбординг и офбординг с модулями оценки на входе и выходе и отработкой навыка учебы — мы буквально решили заново учить коллег учиться. Это огромная история с точки зрения коммуникаций: в почте, через мессенджеры, на платформе обучения и через тренера.

В ближайшее время мы запустим пилотную версию первого трека и надеемся через несколько месяцев раскатать новый формат на всю страну. Таким образом, при запуске digital-проекта в обучении помните о четырех вещах: