Не надо так. Что же произошло в Xsolla и при чем здесь вовлеченность

Волна негодования и споров захлестнула соцсети, а потом и СМИ, пару дней назад из-за письма об увольнении сотрудников компании Xsolla. Мы не будем касаться TOV всей коммуникации и тем более причин увольнения. Давайте рассмотрим ситуацию с точки зрения управления человеческим капиталом.

Ситуации, когда сотрудников увольняют, обвиняя в низкой вовлеченности, как произошло и с сотрудниками Xsolla, всегда вызывают сомнения в правильности использования HR-инструментов — опросов, аналитики и исследований.

Существуют общепризнанные подходы к измерению уровня вовлеченности и среди них нет подсчета времени пребывания в мессенджерах. Один из самых эффективных способов измерить вовлеченность — проведение регулярных опросов. Только правильно подобранные вопросы и качественная аналитика полученных результатов могут дать руководителю верное представление об уровне вовлеченности сотрудников.

Более того, вовлеченность — феномен командный. Исследования вовлеченности проводятся анонимно и формируют результаты только на уровне команды. Определить, вовлечен ли конкретный сотрудник, по ним невозможно. Да и зачем это компании, ведь даже низкая вовлеченность, о которой упоминается в письме, — это вовсе не обязательно низкая производительность или эффективность.

Оценка результатов и качества работы сотрудников должна базироваться на аналитике данных результативности и потенциала команды. Так, часто возникают ситуации, когда показатели вовлеченности и лояльности зашкаливают, но продуктивность низкая, тогда необходимо обратить внимание, соответствуют задачи компетенциям сотрудников. Или наоборот — продуктивность высокая при показателях низкой вовлеченности, это происходит в случае, когда сотрудник рассматривает компанию как место с хорошей зарплатой и не более.

Дело в том, что вовлеченность — процесс двусторонний: компания создает для сотрудника достойные условия труда, в которых он может работать эффективно, а сотрудник прикладывает дополнительные усилия, старается сделать больше, «болеет» за результаты компании. На уровень вовлеченности также влияют базовые и усиливающие факторы. Базовые создают ту самую основу, фундамент вовлеченности — это условия труда, стабильность, рабочие процессы и т.д. Если этой основы нет, сложно чего-то требовать от сотрудников. Усиливающие же факторы, такие как поддержка команды, профессиональное развитие, открытость руководства, имеют большой потенциал для роста вовлеченности сотрудников. Поэтому прежде, чем рубить сплеча и увольнять «не вовлеченных», компании стоит посмотреть — созданы ли в ней условия, в которых сотрудники смогут эффективно работать и прикладывать дополнительные усилия.

А вот несколько советов от нас, как работать с вовлеченностью:

Но кроме вовлеченности важно оценивать и контролировать такие параметры как эффективность, лояльность, уровень знаний и навыков сотрудников. Именно комплексную оценку по таким основополагающим параметрам сегодня можно проводить с помощью цифровых инструментов и специально разработанных платформ по управлению человеческим капиталом (HCM).

Дело в том, что фокус диджитал сегодня — человек и его талант, который можно «оцифровать» и представить в виде профиля. За счет технологий работа HR-специалистов должна становиться эффективнее не только для компании, но и для сотрудников. Цифровой профиль подскажет, какие таланты стоит развивать, чтобы расти быстрее и работать эффективнее, или укажет на высокоразвитые навыки, которые помогут в карьерном росте.