Эти ошибки в проектном менеджменте не советую совершать никому. Часть 2

В пылу работы мы можем забыть о каких-то процедурах или пренебречь ими, чтобы сделать задачу по проекту быстрее. Хотя есть случаи, когда такая тактика срабатывает, чаще всего она только замедляет ход работы.

Кейс из недавнего прошлого. При переводе бизнеса тоже есть установленный практикой порядок шагов. Например, прежде чем организовать юридическое лицо, нужно обсудить решения по лучшему структурированию сделки. Только после этих предложений приступают к техническому этапу — открытию юридического лица…

Однако я стала свидетелем и участником такого случая: пока финансисты ругались друг с другом, как лучше оформить сделку, юристы открыли юрлицо без их ведома. Из-за нарушенной методологии мы все два месяца пытались подстроиться под то самое юрлицо. В итоге мы поняли, что так не получается, закрыли его и сделали всё заново. А два месяца уже не вернуть.

Для меня как для бывшего менеджера по внутреннему контролю концепция разграничения полномочий (segregation of duties, SOD), по которой создается такая среда, и успешно пройденный ITGC-аудит звучат как мантра.

Важности разговора об ошибках меня научил такой случай. Мы снова внедряли SAP® S/4HANA, ее запуск был запланирован на 31 декабря. Подготовились к этой дате максимально, поэтому в назначенный день оставалось только нажать кнопку Balance Carryforward для переноса баланса на новый фискальный год. Я дала команду жать кнопку и отвлеклась на подготовку новогоднего стола. Но через 5 минут я увидела, что кнопка не нажата. Когда я резонно поинтересовалась, почему, один из программистов робко сообщил, что мы не можем этого сделать. Когда он «резал» права полгода назад, он сделал это неправильно. Если бы мы нажали ту самую кнопку, мы бы затронули и балансы других бизнес-юнитов тоже, чего делать категорически нельзя.

Иными словами, сотрудник полгода мучился, что сделал ошибку, но очень боялся в ней признаться. Честно, в тот момент я была готова его расцеловать, что он все-таки признался: если бы я сделала перенос баланса, допустим, для США, то стала бы безработной прямо в канун Нового года. Зато сейчас каждый раз, когда я захожу на проект, я прошу всех сотрудников сразу говорить о своих промахах. Эффект от сокрытия ошибок обычно в разы хуже, чем от их совершения. И считаю создание среды, благоприятной для признания ошибок, одной из ключевых обязанностей при руководстве проектом.

Нужно составлять реалистичные планы и своевременно их выполнять

Думаю, каждый проектный менеджер хотя бы раз ошибался и затягивал сроки. Помочь в преодолении этой проблемы могут только опыт работы и, как следствие, четкая организация своего труда и труда команды.

Я не знаю, как устанавливаются эти показатели в IT-продуктах. Но думаю, что и здесь не бывает все и сразу быстро и качественно. Всегда выделяется, что нужно сделать в первую очередь, а что может подождать. Если мы говорим о больших проектах с производством, то такие диалоги нужно точно вести со стейкхолдером. Он принимает решения, он должен понимать, что может происходить с проектом в целом.

На этот случай у меня есть история, которая даже получила отдельное название — «Про тараканов». Я вела сделку на несколько десятков миллионов долларов, когда за мной две недели ходил по пятам АХОшник и зудел про подтверждение заказа на дезинсекцию. Я от него отмахивалась как от назойливой мухи, потому что считала его запрос второстепенным. Очередное совещание, IT-специалист докладывает, что у него в отделе происходит по текущим задачам, и звучит приблизительно такой диалог:

— Через три недели после подписания договора.

— Хорошо, когда у нас будет подписан договор?

— Через две недели после того, как у нас будет подписан договор на аренду офиса.

Обращаюсь к менеджеру:

— А когда у нас будет подписан договор на аренду офиса?

— Сразу после того, как в офисе пройдет дезинсекция.

Тут я хотела было задать вопрос, а когда будет дезинсекция, но вовремя удержалась.