Эти ошибки в проектном менеджменте не советую совершать никому. Часть 1

С одной стороны, здорово, что есть корпорации-гиганты, в которых все знают свою зону ответственности и порядок действий в любой: рутинной или экстренной — ситуации. Игнорировать ее влияние на сотрудников, особенно в период изменений, тяжело и бессмысленно.

С другой стороны, во время локдауна многим компаниям, особенно в FMCG, срочно потребовался новый digital-канал продаж, чтобы клиенты имели доступ к продукции. Я понимаю, что если бы у все процедуры были строгими, то такое было бы невозможно.

Если я энергичный руководитель проекта и радею за своё дело, совершенно не значит, что вся моя команда будет такой же. Скорее, наоборот. У людей есть право работать с 9 утра до 6 вечера, и не понимать этого — большая ошибка.

Для этой ошибки у меня есть замечательный кейс-иллюстрация.

Все команды, которые со мной сопровождали интеграцию бизнеса после M&A-сделки, англоязычные и удалённые. Разработчик может быть в Индии, логист — в Бельгии, отвечающий за связь — в Великобритании. При этом Россия — страна плохо говорящих по-английски, и самая большая проблема при переносе бизнеса в нашей стране — это языковой барьер.

Я поставила IT-специалисту задачу заказать и привезти в Россию к 1 сентября 400 ноутбуков. Я предупреждала, что у нас много бюрократии, поэтому нужно заключить договор не позднее 1 июля. Специалист возразил, что процесс пойдёт быстрее: он из Европы разместит заказ, в Германии его соберут, настроят ПО и разошлют почтой, как это принято у европейцев. Из-за внутреннего пиетета к иностранцам, который тогда во мне был, я согласилась с его вариантом. Однако продолжала регулярно интересоваться, что происходит с заказом. В итоге сотрудник всё-таки сорвал сроки и в августе с ужасом мне сообщил, что IT-вендор раньше, чем через два месяца, компьютеры не поставит. Я засучила рукава, лично позвонила поставщику, поговорила с ним не на английском, а на русском, и он после этого действительно зашевелился. Однако тем самым я показала команде, что могу решить эту проблему самостоятельно. Моментально после этого ко мне «прилетел» менеджер, отвечавший за мобильную связь, со словами: «Надя, российская служба поддержки меня не понимает! Нужно срочно с ними поговорить!»

В момент срочного звонка я вмешалась, потому что положение было безвыходным. Но если бы я еще в начале лета объяснила, как работают российские поставщики, этих бы звонков не было.

Каждому проекту нужны свои ресурсы и опытные руководители

Если вы когда-то внедряли ERP (систему планирования ресурсов предприятия), то знаете, что одним из его «узких мест» является время Key Users — те людей, которые должны протестировать всё, что вы внедрите. К сожалению, в России почему-то все ERP-системы принято запускать 1 января, хотя декабрь для большинства компаний — это высокий сезон.

Когда я работала над запуском SAP® S/4HANA, он тоже должен был произойти 1 января. Поэтому у наших Key Users была в тот месяц двойная нагрузка. Их состояние на конец декабря описывает анекдот: «Когда Key User попросили без нецензурных слов рассказать, что он думает, он тактично отказался что-либо говорить».

Теперь, когда передо мной ставят задачу разворачивать ERP, я прошу обязательно заложить деньги на наем дополнительных Key Users. Годовой бюджет составляет порядка $50 тысяч на одного специалиста, но это те люди, который будут и тестировать систему, и говорить с бухгалтерией или службой поддержки на одном языке. И в целом всегда бьюсь за выделение нужных ресурсов до последнего.

Необходимо полностью информировать команду о цели проекта

Да, при трансформации бизнеса есть секретные проекты, связанные с сокращением персонала. Этими чувствительными вещами мы стараемся не делиться. Но, кроме этого, мы очень часто не говорим людям, к чему мы вообще стремимся, какая конечная цель у бизнеса. Скрывать это от команды означает потерю мотивации у сотрудников из-за непонимания, зачем они вообще работают.

У меня был проект по переходу небольшого производства в другое, более крупное. Вместе с отделом продаж этой компании мы заменили всё: и машины, и процессы. Осталась одно маленькое дело — переделать корпоративные карточки, чтобы на них было название новой корпорации. Именно эти карточки стали последней каплей. Значительная часть коммерсантов «встали на крыло» и стали всячески затягивать элементарный процесс.

- есть ли сопротивление изменениям, которые несет новый проект, почему оно возникает?

- достаточно ли у команды информации, как их затронут эти изменения?

- обладают ли сотрудники компетенциями, которые необходимы для работы над проектом и, что более важно, для работы после того, как проект будет завершен?