Эти ошибки в проектном менеджменте не советую совершать никому. Часть 1

Я Надежда Рожкова, эксперт по корпоративным финансам и операционным процессам, ментор. За годы работы над разными проектами у меня накопилось множество управленческих кейсов, которым я хочу поделиться.

В последнее время мы используем устойчивые словосочетания, которые значительно суживают изначальные понятия. Если мы говорим о трансформации, то обязательно добавляем прилагательное «цифровая». Если речь про управление проектами, то почему-то чаще всего подразумевается управление именно IT-проектами.

Мой путь в проектный менеджмент начался в какой-то степени неожиданно. В 2007 году я была проездом в Геленджике, когда мой босс рассказал, что два француза-агронома нашли под Абинском шикарную землю. Он предложил посмотреть, что она собой представляет, для покупки. Проект действительно оказался интересным, венчурный фонд, в котором я работала, его приобрел. Однако, когда я вернулась, начальник ответил: «Ну раз ты взяла этот проект к нам в холдинг, ты его и веди».

Поэтому я изучала проектное управление сразу на практике, побывав в роли члена проектной команды, её руководителя и спонсора. И уже на практическую работу накладываю теоретические знания, например, 2021 году прошла сертификацию Prosci ® по управлению изменениями.

В своей статье я хочу поделиться теми ошибками, которые я сделала сама, и способами их решения. Если ваш опыт отличается от моего, я буду рада прочитать о нем в комментариях.

Корнелиус Фитчнер, президент OSP International LLC, отметил, что в термине project management буква "p" в равной степени означает как project, так и people. Поэтому первые ошибки, которые происходят в управлении, чаще всего происходят именно из-за человеческого фактора. Эти же ошибки совершала и я.

Что я не учитывала:

• Проект существует в корпоративной среде

  С одной стороны, здорово, что есть корпорации-гиганты, в которых все знают свою зону ответственности и порядок действий в любой: рутинной или экстренной — ситуации. Игнорировать ее влияние на сотрудников, особенно в период изменений, тяжело и бессмысленно.

  С другой стороны, во время локдауна многим компаниям, особенно в FMCG, срочно потребовался новый digital-канал продаж, чтобы клиенты имели доступ к продукции. Я понимаю, что если бы у все процедуры были строгими, то такое было бы невозможно.

• Люди инертны

  Если я энергичный руководитель проекта и радею за своё дело, совершенно не значит, что вся моя команда будет такой же. Скорее, наоборот. У людей есть право работать с 9 утра до 6 вечера, и не понимать этого — большая ошибка.

• Нужно работать с командой, а не за неё

  Для этой ошибки у меня есть замечательный кейс-иллюстрация.
  
  

  Все команды, которые со мной сопровождали интеграцию бизнеса после M&A-сделки, англоязычные и удалённые. Разработчик может быть в Индии, логист — в Бельгии, отвечающий за связь — в Великобритании. При этом Россия — страна плохо говорящих по-английски, и самая большая проблема при переносе бизнеса в нашей стране — это языковой барьер.
  
  

  Я поставила IT-специалисту задачу заказать и привезти в Россию к 1 сентября 400 ноутбуков. Я предупреждала, что у нас много бюрократии, поэтому нужно заключить договор не позднее 1 июля. Специалист возразил, что процесс пойдёт быстрее: он из Европы разместит заказ, в Германии его соберут, настроят ПО и разошлют почтой, как это принято у европейцев. Из-за внутреннего пиетета к иностранцам, который тогда во мне был, я согласилась с его вариантом. Однако продолжала регулярно интересоваться, что происходит с заказом. В итоге сотрудник всё-таки сорвал сроки и в августе с ужасом мне сообщил, что IT-вендор раньше, чем через два месяца, компьютеры не поставит. Я засучила рукава, лично позвонила поставщику, поговорила с ним не на английском, а на русском, и он после этого действительно зашевелился. Однако тем самым я показала команде, что могу решить эту проблему самостоятельно. Моментально после этого ко мне «прилетел» менеджер, отвечавший за мобильную связь, со словами: «Надя, российская служба поддержки меня не понимает! Нужно срочно с ними поговорить!»
  
  

  В момент срочного звонка я вмешалась, потому что положение было безвыходным. Но если бы я еще в начале лета объяснила, как работают российские поставщики, этих бы звонков не было.

• Каждому проекту нужны свои ресурсы и опытные руководители

  Если вы когда-то внедряли ERP (систему планирования ресурсов предприятия), то знаете, что одним из его «узких мест» является время Key Users — те людей, которые должны протестировать всё, что вы внедрите. К сожалению, в России почему-то все ERP-системы принято запускать 1 января, хотя декабрь для большинства компаний — это высокий сезон.
  
  

  Когда я работала над запуском SAP® S/4HANA, он тоже должен был произойти 1 января. Поэтому у наших Key Users была в тот месяц двойная нагрузка. Их состояние на конец декабря описывает анекдот: «Когда Key User попросили без нецензурных слов рассказать, что он думает, он тактично отказался что-либо говорить».
  
  

  Теперь, когда передо мной ставят задачу разворачивать ERP, я прошу обязательно заложить деньги на наем дополнительных Key Users. Годовой бюджет составляет порядка $50 тысяч на одного специалиста, но это те люди, который будут и тестировать систему, и говорить с бухгалтерией или службой поддержки на одном языке. И в целом всегда бьюсь за выделение нужных ресурсов до последнего.

  
  

• Необходимо полностью информировать команду о цели проекта

  Да, при трансформации бизнеса есть секретные проекты, связанные с сокращением персонала. Этими чувствительными вещами мы стараемся не делиться. Но, кроме этого, мы очень часто не говорим людям, к чему мы вообще стремимся, какая конечная цель у бизнеса. Скрывать это от команды означает потерю мотивации у сотрудников из-за непонимания, зачем они вообще работают.

  
  
• Любые изменения могут быть болезненно восприняты командой

  У меня был проект по переходу небольшого производства в другое, более крупное. Вместе с отделом продаж этой компании мы заменили всё: и машины, и процессы. Осталась одно маленькое дело — переделать корпоративные карточки, чтобы на них было название новой корпорации. Именно эти карточки стали последней каплей. Значительная часть коммерсантов «встали на крыло» и стали всячески затягивать элементарный процесс.

  
  Любой проект делается не в вакууме. Он так или иначе затрагивает людей, которые будут вовлечены в результаты проекта. По этой причине на любом проекте необходимо учесть, как будет происходить управление изменениями, всегда стараться ответить на вопросы:
  

  - есть ли сопротивление изменениям, которые несет новый проект, почему оно возникает?

  - достаточно ли у команды информации, как их затронут эти изменения?

  - обладают ли сотрудники компетенциями, которые необходимы для работы над проектом и, что более важно, для работы после того, как проект будет завершен?

Сейчас в больших компаниях все чаще выделяют управление изменениями в отдельный поток, но даже обычному проектному менеджеру стоит обладать навыками управления изменениями.

Если вам есть что добавить по этой теме, с удовольствием почитаю ваше мнение или опыт в комментариях. А про ошибки в процедурах расскажу во второй части.