Как Лиссабон убил три моих «современных» бизнеса

Это не текст про «я всё сделал правильно, но мир не понял». Это разбор, почему одни и те же модели могут отлично жить в Москве или Нью‑Йорке — и умирают в Португалии. Поехали. В конце самый главный вывод, который я извлек.

Про то, как я открывал этот коливинг, писал тут пару лет назад:

Когда я открывал коливинг, Лиссабон был мечтой цифровых кочевников: тёплый климат, океан, дешёвое такси и толпы айтишников с MacBook’ами. Найти жильё было почти невозможно, поэтому идея хостела/коливинга казалась беспроигрышной: поставь кровати — и очередь выстроится сама.

Очередь действительно выстроилась. Первые месяцы — стопроцентная заполняемость, своя тусовка, нормальный кэшфлоу. Я честно зарегистрировал Alojamento Local, платил налог 30+% с оборота и спал спокойно.

Пока не оказалось, что половина рынка спит ещё спокойнее — просто не платя ничего.

На соседней улице можно было снять квартиру, где хозяин:

Одна сцена очень чётко показала, в какой реальности я работаю.

Один из жильцов из Пакистана заселил к себе «друга», не спросив ни меня, ни менеджера. Когда мы попытались решить вопрос, всё превратилось в цирк: пришла полиция — и встала на их сторону.

Отключить электричество людям, которые не платят и нарушают правила, по закону нельзя. Выселить быстро — тоже нельзя. Ты платишь налоги, соблюдаешь требования, а в критический момент система защищает не тебя, а того, кто их нарушает.

В этот момент я понял простую вещь: Лиссабон — город, где белый бизнес соревнуется не только с рынком, но и с собственным законодательством.

Итог: коливинг прожил около двух лет. В какой‑то момент стало очевидно: даже при высокой заполняемости налоговая нагрузка и серый рынок съедают маржу до нуля.

Главный урок: если модель строится на том, что ты всё делаешь «по правилам», сначала нужно посмотреть — а кто вообще ещё играет по этим правилам.

Второй проект был немного умнее и технологичнее. Ostava — сервис хранения с дверью до двери: мы сами забираем вещи, фотографируем, упаковываем, увозим на склад, заносим в онлайн‑каталог и по запросу привозим обратно.

То есть:

Это было похоже на «Dropbox для физических вещей». Модель, которая отлично работает в крупных мегаполисах, включая Москву.

На презентации всё выглядело прекрасно: мы считали LTV, маржу, стоимость кубометра, строили юнит‑экономику.

Но есть один параметр, который мы недооценили: плотность города.

Лиссабон и ближайшая агломерация — это всего около миллиона жителей. Для такого сервиса этого мало. В результате:

Даже при аккуратной оптимизации маршрутов мы упирались в то, что город слишком мал и разрежен, чтобы такая модель стала по‑настоящему эффективной.

Вот выжимка этих двух кейсов — коротко, цинично и без воды, как раз для формата vc.ru:

Когда мы запускали склад, мы ждали коробки с одеждой и книгами. Реальность Лиссабона оказалась смешнее.

Дополнительная ирония в том, что на рынке уже есть более простые решения.

Есть сервисы, которые:

Они выглядят скучнее, но выигрывают за счёт простоты. Пока мы пытались сделать умную «облачную» систему, они просто сдавали квадратные метры.

В Испании был сильный конкурент, который также пытался зайти на рынок Португалии, но безуспешно.

Проект прожил около полутора лет.В какой‑то момент стало очевидно: мы придумали хорошую модель не для того города.

Главный урок: копировать бизнес‑модели из крупных мегаполисов в города на миллион населения — это спортивное самоубийство. В Excel всё будет сходиться. В реальности — нет.

Третий эксперимент был самым коротким — чуть меньше года, но, пожалуй, самым показательно‑болезненным.

Проект по сдаче электровелосипеды в аренду курьерам за 150 € в месяц. Рынок понятен: Glovo, Uber Eats, Bolt, Wolt — все хотят быструю доставку, а курьеры хотят дешёвый и надёжный транспорт.

Целевая аудитория — в основном парни из Бангладеш, Пакистана, Непала, Индии. Парадокс в том, что у многих из них с документами и банковскими картами всё в порядке.

На спрос пожаловаться было нельзя, байки разбирались "как горячие пирожки". Но очень быстро мы упёрлись в реальность:

Добавьте сюда:

И вы получите модель, где спрос есть, но цена ошибки слишком высока.

Чтобы понять, насколько локальна эта проблема, достаточно посмотреть на Whizz — сервис e‑байков для курьеров в США, основанный русскими фаундерами.

Там:

Та же базовая идея, другой рынок — и вот уже венчурный рост, многотысячный парк, новые города и статьи в прессе. Это про то, что одна и та же модель может быть раем в одной юрисдикции и адом в другой.

Мой личный урок: физические бизнесы с железом и регуляцией всегда движутся медленнее, чем кажется на этапе идеи — даже когда спрос очевиден.

Если на этапе Excel всё сходится только при условии, что «немного подзакроем глаза на местные правила», — проект обречён либо стать серым, либо умереть.

Все три бизнеса выглядели «современно»:

Но все три разбились о местную реальность:

Лиссабон остался неплохим городом для жизни. Но для масштабируемых операционных бизнесов он оказался мало пригодным.

Есть ещё один общий сюжет, который я не могу игнорировать.

Все три проекта я делал не один:

Это не история про плохих партнёров. Это история про мою собственную неадекватность: я воспринимал уход кофаундера как повод «доказать», а не как красный флаг.

Чтобы не заканчивать этот текст просто тремя грустными историями, я свёл опыт в короткий чек‑лист. Он про Лиссабон — но в реальности подходит к любому маленькому, зарегулированному рынку.

Перед запуском спросите себя:

Лиссабон научил меня фильтровать идеи и не путать красивую презентацию с работающим бизнесом. Напишите, если вам было полезно или имеете другой опыт/мнение.

Но, на самом деле, наверное самый короткий вывод, который я сделал — это то, что успешным бывает в лучшем случае каждый десятый бизнес, а открывать неизвестный тебе бизнес да ещё и в новой стране — это совсем глупая затея, которая снижает шансы на успех до минимальных. Или, хотя бы, на новых локациях открывать бизнес, который тебе хорошо знаком, или экспериментировать на твоей привычной локации, но не всё одновременно.