Создание химчистки по модели Uber

Основатель химчистки Suzy Wong Ядадья Исаков о том, почему крупнейшие столичные прачечные не могут сегодня выйти в онлайн.

На зарубежном рынке существует несколько успешных прачечных и химчисток, которые работают по модели Uber. Это британский Laundrapp, запущенный в 2014 году и действующий сегодня в нескольких странах, а также проекты в США: FlyCleaners, Cleanly, Instawash.

В России эта ниша пока не занята. Большинство топовых игроков российского рынка химчисток до сих пор предпочитают развивать свой бизнес в офлайне, открывая новые пункты приёма в городе. Простой факт: один из ведущих игроков сегмента, работающий с 2008 года и имеющий 38 точек, восемь из них открыл в последний год.

Уже два года на рынке химчисток наблюдается спад, и некоторые сети вынуждены сокращать количество приёмных пунктов, оставляя только самые рентабельные (одна из сетей оставила только десять точек из 50). Но даже несмотря на это, никто из них пока не сделал ставку на уберизацию своего бизнеса.

Я несколько лет руковожу московской химчисткой премиум-класса Suzy Wong, а ещё являюсь генеральным директором digital-агентства «Я.Creations».

Сейчас моя команда работает над созданием мобильного приложения для уберизации Suzy Wong. Запуск запланирован на начало 2018 года. А пока расскажу о том, почему крупные игроки нашего рынка не могут выйти в онлайн, и посчитаю, где рентабельность химчистки выше — в онлайне или офлайне.

Стоит оговориться, что в чистом виде модель Uber в сфере химчисток премиум-класса невозможна. Клиенты не захотят отдавать свои дорогие брендовые вещи водителям «с улицы». Поэтому у такой химчистки обязательно должен быть свой парк машин со штатом водителей и квалифицированными приёмщиками.

Главная черта Uber, которая должна остаться в таком проекте — максимальное удобство для пользователя. Вызывая такси, вы не ищете на сайте номер телефона, не дожидаетесь ответа оператора и не ведёте с ним переговоры. Вы открываете приложение, ставите две точки на карте, оплачиваете заказ и едете. Если ждёте машину, то можете посмотреть, как быстро она к вам продвигается.

Так же просто должно быть и с химчисткой. Человек открывает приложение, оно ищет ближайшего водителя и отправляет ему уведомление о поступлении заказа неподалеку. Приехавший вместе с водителем приёмщик оформляет вещи (наклеивает на них штрихкоды и вносит заказ в CRM-систему химчистки), после чего заказ везут в химчистку.

После стирки, чистки, глажения и отпаривания заказ комплектуется, а клиенту направляется уведомление о готовности. После оплаты водитель доставляет клиенту его чистые и выглаженные вещи.

Единственная онлайн-опция, которая сегодня присутствует у ведущих московских химчисток премиум-класса — выездное обслуживание, которое оформляется с помощью заказа обратного звонка на сайте. Надо отдать должное сайтам ведущих игроков рынка (Bianca, «Химчистка №1», Nikko, «Контраст») — они сделаны достаточно хорошо и имеют качественные мобильные версии, что облегчает заказ обратного звонка.

Но это ещё не Uber. Пользователь не может завершить нужное действие за одну сессию, ему нужно ждать звонка, находясь в неопределённости и отвлекаясь от действительно важных дел. Это неудобно.

Некоторые компании пошли немного дальше. На сайте химчистки «Айро» есть услуга онлайн-оформления заказа, которая позволяет указать адрес, удобное время для приезда специалиста и особые пожелания к заказу. Это лучше, чем обычный заказ обратного звонка, но все ещё не так удобно, как мобильное приложение, которое установлено на смартфоне и всегда под рукой.

Довольно близко к полноценной Uber-модели подошёл агрегатор Chisto — мобильное приложение, принимающее заказы на чистку вещей и распределяющее их между химчистками-партнёрами. Но для самих химчисток эта модель имеет ряд минусов: в агрегаторе они находятся в условиях высокой конкуренции, не могут собирать базу постоянных клиентов и продвигать свои особые предложения.

Почему же премиальные химчистки столицы не спешат создавать собственные мобильные приложения для автоматизации выездной работы с клиентами? Сравним способы развития в офлайне и онлайне по стоимости вложений и прибыльности.

Разработка и маркетинг мобильного приложения по стоимости соответствуют открытию семи-десяти пунктов приёма. Средняя выручка одного пункта приёма составляет один-полтора миллиона рублей в месяц. 30% этой суммы идёт на оплату аренды (300-500 тысяч рублей в месяц), 20% — на производство (порядка 200 тысяч в месяц). Зарплаты и прочие расходы — ещё около 200 тысяч рублей.

Чистая прибыль составляет 300-600 тысяч рублей.

Если заменить «стационарный» приёмный пункт автомобилем, который будет ездить и собирать заказы, оформленные через приложение, получается следующее: в среднем одна машина может принимать 10-12 заказов в день. При минимальном чеке три тысячи рублей (чистка пяти-шести вещей) её ежемесячный доход составит 900 тысяч рублей.

Из этой суммы нужно вычесть расходы на производство в размере 20% (180 тысяч), зарплату водителя и приёмщика, а также расходы на топливо и техобслуживание (около 200 тысяч), после чего чистая прибыль составит около 500 тысяч рублей в месяц.

По прибыльности сопоставимо, но по сравнению со стационарной точкой приёма предполагает совсем другой уровень комфорта для клиентов и высокую устойчивость к кризисным явлениям.

Несмотря на это, игроки рынка в данный момент всё же предпочитают офлайн. Открытие десяти приёмных пунктов для большинства из них означает рост всего бизнеса на 10-15%.

Средний ежемесячный доход от такого количества точек составляет 10-15 миллионов рублей, в пересчёте на чистую прибыль (при рентабельности 30%) — пять миллионов рублей в месяц или один миллион долларов в год. Это ощутимые деньги и привычный образ действий. Однако развитие в офлайне имеет свои пределы. С каждым годом количество заказов в пунктах приёма становится всё меньше.

Дело не только в деньгах. Даже если химчистка решится на разработку приложения, ей будет крайне непросто найти исполнителя. Функциональность такого мобильного продукта не ограничивается простым приёмом заказов, он должен быть интегрирован с внутренними бизнес-процессами, в том числе с производством.

Практика показывает, что далеко не всякое digital-агентство сможет так глубоко погрузиться в бизнес своего клиента. По моим данным, две крупнейших московских химчистки предпринимали уже несколько попыток заказать такое мобильное приложение, и ни один проект пока не увенчался успехом.

Это означает, что создать свою Uber-химчистку может только компания, у которой уже есть автоматизированное и отлаженное производство с внедрённой CRM, оборудованием для считывания штрихкодов (для отслеживания движения вещей по этапам производства) и другой техникой.

Это должен быть действующий бизнес с постоянным потоком заказов, иначе компании придётся решать проблему «курицы и яйца»: что делать раньше — нанимать водителей или искать клиентов. А для действующей компании очень важно иметь хороший сервис и опыт решения конфликтов, которые в таком бизнесе возникают довольно часто.

Для создания химчистки по модели Uber нужно сочетание нескольких условий.

Эти компетенции и качества как раз соединяются в химчистке Suzy Wong, которой я руковожу с 2015 года. К возможности создать своё мобильное приложение мы шли несколько лет.

Начали с автоматизации всех бизнес-процессов: внедрили CRM, установили оборудование для контроля за движением вещей по этапам производства. Параллельно с этим улучшили клиентский сервис с помощью регламентов и собрали в своей базе 50 тысяч постоянных клиентов, а разработчики из digital-агентства «Я.Creations» полностью изучили и задокументировали все внутренние процессы нашей химчистки.

У нашей химчистки скоро появится мобильное приложение, и мы не планируем открывать много новых приёмных пунктов (сейчас их четыре: три в «Москва Сити» и одна не так давно открылась на Садовой-Спасской улице). Их заменят брендированные автомобили, которые будут забирать заказы у пользователей приложения и отвозить на производство.

В перспективе выход проекта на рынок 16 российских городов-миллионников. Там наш бизнес однозначно будет начинаться с мобильного приложения, поэтому будет достаточно открыть в этой локации своё производство и автоматизировать его работу.

По нашим подсчётам, срок возврата инвестиций при масштабировании по такому принципу составит всего три-четыре года, в то время как при стандартных методах расширения бизнеса с открытием новых пунктов приёма этот срок достигает семи лет.