Трагедия Wildberries

Wildberries стал гигантом благодаря одному из сильнейших сетевых эффектов в российском бизнесе: продавцы приводили покупателей, покупатели — новых продавцов, а растущий поток заказов расширял сеть ПВЗ. Но годами платформа всё сильнее монетизировала эту систему, перекладывая растущую часть её издержек на селлеров. А затем прилетел чёрный лебедь. Он ударил по главному активу платформы — доверию её участников. Сетевой эффект начал разворачиваться в обратную сторону, и теперь главный вопрос — сможет ли Wildberries остановить этот процесс.

К началу 2026 года Wildberries выглядел неуязвимым. По итогам 2025 года оборот (GMV) группы RWB превысил 6,1 трлн рублей, увеличившись сразу на 49%. Чистая прибыль достигла 175 млрд рублей, инвестиции в логистику, IT-инфраструктуру и новые направления превысили 310 млрд рублей. За один год площадь логистических комплексов выросла почти вдвое — с 2,8 до 5,2 млн м². Более 200 логистических объектов, миллионы покупателей, сотни тысяч продавцов и огромная сеть пунктов выдачи.

Wildberries к этому моменту фактически превратился в квазигосударство. Платформа сама устанавливает правила для миллиона предпринимателей, определяет условия доступа к покупателю, влияет на цены, логистику, продвижение и даже экономику целых товарных категорий. Масштаб стал таким, что государству пришлось выстраивать вокруг платформ отдельный контур регулирования: рабочие группы появились в Правительстве, Государственной думе, ТПП и других институтах, а результатом этой работы стал Федеральный закон от 31 июля 2025 года № 289-ФЗ «Об отдельных вопросах регулирования платформенной экономики в Российской Федерации» — тот самый закон, который в чаще называют «законом о маркетплейсах».

Я ученый и занимаюсь платформенной экономикой. У нее давно есть свои теории, математические модели и закономерности — от сетевых эффектов до баланса сторон и механизмов субсидирования. Значительную часть этих механизмов я разбираю в своей монографии «Платформенная революция: вызов традиционной экономике». Но, к сожалению, я пока не вижу, чтобы к этому научному аппарату всерьез прислушивались ни государственные институты, ни сами платформы. Поэтому дальше попробую показать, что происходит с Wildberries, именно с этой точки зрения.

Базовые принципы платформенной экономики, сетевых эффектов и баланса сторон я отдельно разбирал в статье «Платформенная экономика непростыми словами».

Wildberries построил, пожалуй, один из самых мощных сетевых эффектов в российском бизнесе: больше продавцов — шире ассортимент и ниже цены; больше покупателей — выше продажи; больше заказов — выгоднее открывать ПВЗ; плотнее сеть ПВЗ — удобнее платформа и тем быстрее приходят новые покупатели и продавцы. Годами этот маховик только ускорялся. Но чтобы понять, почему сегодня он впервые может начать вращаться в обратную сторону, сначала нужно разобраться, за счет чего Wildberries вообще удалось его раскрутить.

Главная фишка Wildberries была в том, что компания построила систему, дальнейший рост которой финансировали сами участники.

Продавцу больше не нужно было создавать собственный интернет-магазин, самостоятельно привлекать по всей стране покупателей и строить федеральную логистику. Достаточно было привезти товар на Wildberries — и предприниматель сразу получал доступ к огромному сформированному спросу. В ответ продавцы несли на платформу собственные деньги, товары, идеи и предпринимательский риск. Ассортимент рос уже не за счет закупок самого Wildberries, а за счет тысяч независимых предпринимателей.

Только за первые восемь месяцев 2021 года на Wildberries пришли более 207 тыс. новых предпринимателей, а их общее число превысило 300 тыс. К концу 2022 года площадка уже сообщала более чем о миллионе продавцов, свыше 90% которых относились к малому и среднему бизнесу.

Каждый новый продавец приносил новые товары, расширял ассортимент и усиливал ценовую конкуренцию. Это привлекало покупателей. Рост покупателей увеличивал продажи уже работающих селлеров и делал Wildberries еще привлекательнее для следующих предпринимателей.

Но Wildberries добавил к классической связке «продавец — покупатель» еще одну критически важную сторону — предпринимателей, открывающих ПВЗ. Чем больше становилось заказов, тем выгоднее было открывать пункт выдачи. Чем больше появлялось ПВЗ, тем ближе Wildberries оказывался к дому покупателя и тем удобнее становилось покупать снова. Уже в 2021 году по франшизе работало более 8,5 тыс. точек, а к концу 2022 года у Wildberries было около 27 тыс. брендированных ПВЗ, причем примерно две трети из них принадлежали партнерам.

Получилась идеальная платформенная машина: продавцы → ассортимент и цены → покупатели → заказы → экономика ПВЗ → новые ПВЗ → удобство → еще больше покупателей → еще больше продавцов.

Причем Wildberries не нужно было самостоятельно финансировать каждый новый виток этой экспансии. Продавцы вкладывали собственный оборотный капитал в товар, владельцы ПВЗ — собственные деньги в локальную инфраструктуру, а покупатели своим спросом делали эти инвестиции экономически оправданными.

Так работает положительный сетевой эффект: рост одной стороны повышает ценность платформы для остальных, а они своим ростом запускают следующий оборот маховика. Wildberries удалось раскрутить его почти до идеального состояния. Но у такого механизма есть важное условие — каждая сторона должна продолжать получать от участия в системе достаточную ценность. И именно здесь начинается следующая часть этой истории.

Главная экономическая задача платформы — делать взаимодействие участников дешевле и проще. Быстрее найти товар, дешевле провести сделку, удобнее заплатить и доставить. Но по мере роста Wildberries происходило обратное: вокруг продавца появлялись новые комиссии, платные услуги и издержки, которые сама платформа одновременно монетизировала. В этом и возник главный дисбаланс: монетизация сети стала расти быстрее ценности, которую она создавала для одной из её сторон.

В теории платформ это можно описать через порог участия: пока ценность платформы для селлера превышает его издержки и риски, он остаётся внутри системы. Когда баланс пересекает этот порог, сетевой эффект начинает работать уже против платформы.

Первым звоночком стали штрафы и неустойки. В 2022 году они принесли компании около 8,4 млрд рублей, а в 2023-м — уже 14,9 млрд, на 76% больше. Для сравнения: чистая прибыль ООО «Вайлдберриз» за 2023 год составила 18,9 млрд рублей. То есть объем штрафов и неустоек по своей величине соответствовал почти 79% годовой чистой прибыли компании. Конечно, это не значит, что 79% прибыли Wildberries заработал на штрафах. Но масштаб понятен: из инструмента дисциплины штрафы превратились в отдельную экономику.

Постепенно вокруг основной комиссии вырос целый набор платежей: логистика, обратная логистика, хранение, приемка, эквайринг, продвижение, различные удержания и штрафы.

Символом этого периода для меня стала платная приемка. В 2024 году продавцы рассказывали о коэффициентах ×20 на отдельных складах: например, при базовой стоимости приемки 3,5 рубля за литр итоговая цена могла достигать 70 рублей. Wildberries впоследствии снижал базовый тариф, но сам механизм динамических коэффициентов сохранялся.

В 2024–2026 годах Wildberries планомерно наращивал нагрузку на продавцов: по многим категориям совокупные удержания приблизились к 50% оборота. При этом часть этой маржи возвращалась покупателю через «Скидку WB». Я называю этот механизм «скрытой эмиссией оборота»: чем больше платформа забирает с продавца, тем больше она может позволить себе субсидировать покупателя и удерживать низкую цену на витрине.

Подробнее эту механику скидок, комиссий и «бумажного» оборота я разбирал в статье «Греф, Набиуллина и маркетплейсы».

И тут еще один сюрприз — налоги. Селлер платит их с оборота, а не с денег, которые реально получил после удержаний Wildberries. То есть часть денег он вообще не видел, а налог с них уже заплатил.

И вишенка на торте — Wildberries сам подстегнул то, что селлеры называют «потребительским терроризмом». Покупатель может заказать несколько вариантов, примерить их в ПВЗ и забрать один. Более того, при возвратах появляется риск повреждений и даже подмены товара, а у владельца ПВЗ нет экономического стимула пза этим следить. По-хорошему, платформа должна была снижать число таких неэффективных перемещений и усиливать контроль возвратов. Но зачем, если сама площадка зарабатывает на логистике, а значительная часть стоимости этих «покатушек» ложится на продавца?

С января 2026 года эта проблема стала еще болезненнее: порог освобождения бизнеса на УСН от НДС снизился с 60 до 20 млн рублей. Для части селлеров к налогам с такого «бумажного» оборота добавились еще 5–7% НДС без права вычета входного налога. И здесь Wildberries, на мой взгляд, должен был срочно восстанавливать баланс сторон: снижать нагрузку, сворачивать «скрытую эмиссию» и спасать экономику малого продавца. Но платформа продолжала открывать отели в Турции, запускать такси и покупать разнородные бизнесы.

В итоге всё выглядело прекрасно: оборот Wildberries рос, покупатель получал всё более дешевый и удобный сервис, сама платформа всё лучше зарабатывала. Только экономика селлера в это время горела адским пламенем. И доверие уже начинало трещать: весной 2026 года сотни продавцов жаловались на невыплаченные компенсации и возвраты комиссий. В мае в комментарии Shopper’s я называл это не разовой ошибкой, а частью системной проблемы в отношениях площадки с продавцами. Но пока рынок рос, всё это проглатывали.

Мои комментарии для Shopper’s: «Продавцы Wildberries пожаловались в ФАС из-за невыплаченных компенсаций»

И самое интересное — продавцы всё равно массово не уходили. Почему? Потому что Wildberries продавал им не сегодняшнюю прибыль, а веру в то, сколько они смогут заработать завтра.

Первые успешные продавцы действительно смогли очень хорошо заработать на быстром росте Wildberries. Их истории разошлись по рынку, появились блогеры, школы, курсы и целая индустрия обучения маркетплейсам.

Получился еще один, уже социальный маховик: успешные селлеры → истории успеха → новые предприниматели → новые товары и деньги → рост Wildberries → новые истории успеха. Работал классический эффект выжившего: рынок видел прежде всего тех, у кого получилось, и каждый новый предприниматель верил, что сможет повторить их путь.

В 2022 году Wildberries ввел для новых продавцов гарантийный взнос в 30 тыс. рублей просто за регистрацию кабинета. Сам факт показателен: платформа уже могла брать деньги буквально за право начать на ней работать — и поток желающих не исчез.

Новый селлер приходил со своим капиталом, искал товары по всему миру, придумывал новые линейки, вкладывался в закупку, контент, рекламу и логистику. И главное — был готов первое время работать в ноль или даже в минус, потому что считал это инвестициями в будущий магазин: сейчас получить отзывы, рейтинг и позиции, а заработать потом.

Именно эта вера долго позволяла Wildberries повышать нагрузку на продавца, не останавливая маховик. Пока предприниматели были уверены, что завтра продажи будут больше, сегодняшние убытки воспринимались не как проблема модели, а как цена будущего роста.

И тут прилетел чёрный лебедь — в буквальном смысле. Серия атак на логистическую инфраструктуру Wildberries привела к остановке складских мощностей, наиболее болезненными стали потери в Электростали и Котовске.

Важно: потеря складов сама по себе не делает платформу неэффективной. Как раз тяжелые и денежные категории — мебель, бытовая техника, товары для ремонта и DIY, садовая техника — могут работать по FBS/DBW, когда товар хранится у продавца, а Wildberries организует заказ и доставку. То есть главный актив платформы — не складские метры, а сеть покупателей и продавцов.

Но по факту прилетело не столько по Wildberries, сколько по селлерам. Склады принадлежали платформе, а товар на них — предпринимателям, купившим его за свои деньги. Wildberries провел две волны поддерживающих выплат, первая затронула более 88 тыс. небольших продавцов. Но никакого понятного расчета селлеры не получили: по тем кейсам, которые я вижу, суммарно выплатили порядка 10–15% стоимости потерянного товара. Причем это не компенсация ущерба, а поощрительная выплата — то есть деньги еще попадают в доход, и с них надо заплатить налог.

И это уже не первый такой кейс. После пожара в Шушарах в январе 2024 года Wildberries также рассчитывал выплаты по собственным правилам и коэффициентам. Причем есть селлеры, которые спустя более двух лет так и не получили компенсацию полностью. За это время прозрачного и понятного механизма защиты товарных остатков так и не появилось.

Мои комментарии для Т—Ж: «Селлеры Wildberries рассказали об убытках после атак БПЛА на склады»

Отдельный вопрос — страхование. Ozon ещё в марте 2026 года запустил страховку товарных остатков на своих складах и в логистике от массовых ЧС, включая последствия атак БПЛА. Да, страховка платная и после роста рисков заметно подорожала, но инструмент защиты капитала селлера существует. Wildberries такого страхования остатков так и не сделал. Только 7 августа в страховку заказов добавили риск атак БПЛА: товар защищён лишь после того, как его уже заказал покупатель и он поехал со склада. Товарные остатки на складе WB эта страховка не защищает. После того как склады уже сгорели, страховать заказ в пути выглядит почти издевательски.

Мои комментарии для РЖД-Партнёр: «Безопасность товаров на складах маркетплейсов: стратегии защиты для селлеров»

Особенно показательной стала история с рекламой. Пострадавшим селлерам Wildberries выдал промобонусы, а сама RWB одновременно запустила кампанию #корзинавб на экранах Russ по всей стране. Товар сгорел, оборотных денег нет — зато есть реклама. Только что рекламировать?

И вот здесь чёрный лебедь сделал то, чего годами не могли сделать растущие комиссии и штрафы: он ударил по доверию. Вместо привычной веры «сегодня тяжело, зато завтра заработаю» у части продавцов впервые появился другой вопрос: а зачем вообще продолжать вкладывать сюда свои деньги?

Теперь следите за руками. Всё то, что двадцать лет разгоняло Wildberries, точно так же умеет работать в обратную сторону.

Продавец потерял товар и оборотный капитал → ему нечем восстановить остатки → продажи падают → реклама становится бессмысленной → рекламный бюджет сокращается → позиции падают → продаж становится еще меньше. Если одновременно сокращается «Скидка WB», растет конечная цена и падает конверсия. Получается еще одна отрицательная петля: меньше продаж → меньше рекламы → хуже позиции → еще меньше продаж.

Дальше подключается покупатель. Меньше товаров, выше цены, дольше доставка — часть спроса уходит на Ozon и Маркет. Меньше покупателей означает меньше заказов для оставшихся продавцов и меньше посылок для ПВЗ. Погранично прибыльные пункты начинают закрываться, сеть становится менее плотной, Wildberries — менее удобным, и это уводит еще часть покупателей.

Получается тот же самый маховик, который двадцать лет разгонял компанию, только теперь со знаком минус: меньше продавцов и остатков → хуже ассортимент и цены → меньше покупателей → меньше заказов → хуже экономика ПВЗ → меньше ПВЗ → меньше удобства → еще меньше покупателей → еще хуже экономика продавцов.

Это и есть обратный сетевой эффект. Один ушедший продавец сам по себе почти ничего не меняет. Один закрытый ПВЗ тоже. Но когда изменения начинаются сразу на нескольких сторонах платформы, они способны усиливать друг друга.

Поэтому трагедия Wildberries — не в сгоревших складах. Склад можно построить заново, логистику перестроить, товары перевести на FBS. Гораздо опаснее потерять селлера: предприниматель, который уже перенес товар, рекламу и оборотный капитал на другую площадку, может принципиально не вернуться.

Wildberries долго рос благодаря тому, что продавцы, владельцы ПВЗ и покупатели верили в дальнейший рост системы. Эта вера позволяла повышать комиссии, переносить на селлеров новые издержки и при этом продолжать увеличивать оборот. Но сетевой эффект работает только пока каждой стороне выгодно оставаться внутри.

Я не утверждаю, что Wildberries обязательно рухнет. Денег и масштаба у компании достаточно, чтобы всё это остановить. Но спасать сейчас надо не склады. Нужен холодный расчет: временно снижать комиссии пострадавшим, ускорять выплаты, давать льготное финансирование на восстановление остатков, стимулировать FBS и распределение товара между разными складами. Главная задача — быстро вернуть селлеру оборотный капитал и желание снова вкладывать деньги в платформу.

Потому что склад можно построить заново. Сетевой эффект — нет. Если маховик окончательно пойдет назад, спасать придется уже сам Wildberries.

Мой телеграм-канал: https://t.me/boldyrevmv