Особенности и ошибки бирюзовых команд: как построить и развивать успешный демократичный бизнес

Ещё недавно казалось, что компании без иерархии и KPI — это эксперименты миллениалов. Но сегодня прогрессивные организации зачастую выбирают «бирюзовое управление». Почему и какие особенности у такого подхода менеджмента, поделилась опытом консалтинговая компания Advanced.

Оглавление:

Бирюзовая модель — форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост. Основа такой формы организации и культуры в целом — равноправие, максимальная открытость коммуникаций и циркуляция обратной связи, наличие обещаний, а не KPI, а также большой акцент на работу «по совести».

Бирюзовой компании требуется управление и лидер, но при этом в рамках такой структуры могут и должны формироваться кружки по интересам, проектные и рабочие группы. В них, в свою очередь, есть лидер и роли чётко распределяются, а вся команда понимает и разделяет общие цели. Здесь можно провести аналогию с оркестром, цель которого — сыграть третью симфонию Бетховена. Для этого нужно, чтобы каждый музыкант осознавал свой вклад и удачно исполнил свою партию, уважал и внимательно слушал своих коллег, чтобы всегда вовремя «вступать».

Выбранный принцип управления в Advanced устоялся с развитием компании и приходом новой команды и партнёров. Исходя из накопленного опыта работы в других организациях с преимущественно классическими принципами управления, стало понятно, что иерархическая структура и оценка успехов по KPI — часто формальность, сдерживающая созидание и развитие, тогда как реальные soft-навыки сотрудника и человеческие качества уходили на второй план.

В традиционных структурах, как правило, никакая сильная корпоративная культура и ценности не покроют увольнений сотрудников по требованию «сверху» для определённых общекорпоративных целей, например, по маржинальности и численности команд. В результате компания получает демотивированных сотрудников и растущее непонимание с их стороны. Может появляться и прогрессировать несправедливость решений, деление команды на «привилегированных» и не очень, требование делать то, чего делать не хочешь или считаешь «вредным» для команды и организации в целом, разочарование и стресс. Вклад такого сотрудника в долгосрочный стабильный успех компании будет снижаться.

Цели бирюзовых команд:

В компании с классическим управлением «начальник и подчинённый» у команды есть задача — достижение поставленных руководством KPI. Давайте представим: для выполнения плана продаж нужно принять «вредные» для компании решения — продать товар с огромной скидкой в ущерб маржинальности продукта и, как следствие, в перспективе нанести вред имиджу бренда. Казалось бы, план выполнен, но насколько это стратегически обоснованно? Получается, что команда привыкает к такого рода решениям, перестаёт думать о долгосрочных последствиях в угоду моментальным выгодам, теряют охоту к поиску творческих решений.

В бирюзовой команде существует понятие целей компании, но это не равно KPI, которые строго вменяются каждому человеку, и от которых зависит карьера конкретного сотрудника. Зато есть ориентиры и стратегические направления, куда мы как команда все намерены двигаться совместными усилиями. Конечно, их приходится адаптировать под реалии внутренней и внешней среды, в нашем случае больше под особенности компаний, с которыми мы взаимодействуем. Поскольку Advanced — сервисная компания, оказывающая услуги заказчикам с зачастую отличающимся подходом к корпоративной структуре и культуре, мы всегда стараемся учитывать эту специфику, при этом сохраняя свою уникальность и стиль.

При этом, безусловно, мы понимаем и разделяем количественные и качественные KPI, которые команды наших клиентов стремятся достичь с помощью наших технологических решений и услуг. Смысл нашей работы – помочь клиентам вывести процессы планирования и бизнес в целом на новый уровень, сделав его быстрее, проще и совершеннее — а это влечет за собой постановку, реализацию и оценку конкретных показателей эффективности.

Бирюзовые организации отказываются от противоречащих их философии идей, даже если это снижает прибыль. Например, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко считает миссией своей компании — сделать доступными продукты для здорового питания с честным составом. Это приводит к тому, что компания инвестирует значительные средства в достижение высоких стандартов качества, порой жертвуя нормой прибыли. Такая система работает на благо покупателя в первую очередь, а достижение целевых показателей P&L является лишь задачей, а не наоборот.

Принципы бирюзовой компании:

У бирюзового управления есть 3 принципа — эволюционная цель, самоуправление и целостность. В компании каждый несёт ответственность за свои задачи и обещания. В начале пути мы прописали свои принципы:

Сильная сторона:

Недостатки:

Во-первых, основной ошибкой в построении и управлении бирюзовой компании может стать чрезмерная увлечённость. Если заиграться, можно попасть в ловушку «казаться, а не быть» — можно сколь угодно рассказывать про прелести гибкого стиля управления и всеобщее доверие внутри, при этом пренебрегать благосостоянием команды и игнорировать обратную связи от людей. Также по мере усложнения и укрупнения компании есть риск поддаться соблазну структурировать бизнес через вертикализацию организационной структуры, тем самым нарушая и девальвируя базовые принципы бирюзовой компании.

Во-вторых, вероятно, не стоит надеяться, что все люди, которые разделяют наши ценности, способны к самоорганизации и работе без чётких указаний и личных целей. В этом случае компания может преждевременно разочароваться в человеке из-за непринятия им основных «правил игры» или неспособности играть по таким правилам. Важно понимать, что первоначальная ценность такого сотрудника — в его экспертизе, отношении к своему делу и уважении к команде, поэтому сама организация может подстроиться в некотором смысле под человека и его особенности, помогая ему адаптироваться и реализовывать свой потенциал.

И наконец, по мере роста бизнеса формируется все больше «кругов» по интересам и новых бизнес-блоков, где рождается новая структура и постоянная команда со своим лидером. Появляется риск развития своего уникального микроклимата и культуры, которые в разной степени могут отличаться от материнской компании. В такой ситуации важно, чтобы в первую очередь лидер направления разделял общие базовые ценности компании, чтобы затем органично их поддерживать в своей команде.

Вот несколько важных знаний, которые мы приобрели из опыта:

Путь построения компании в первую очередь — путь. Есть много известных успешных бирюзовых компаний, таких как «ВкусВилл», «Patagonia», «Buurtzorg», «Аскона». Их примерами можно вдохновляться, но не стоит пытаться повторить чей-то опыт. При построении компании без иерархий и KPI, мы получаем свой уникальный опыт: примеряем разные подходы, слушаем себя и людей, стараемся выстроить комфортные для всех условия.

Самая большая ошибка — бояться её совершить и разувериться в перспективности реализовать свою «бирюзовую» мечту.