Все дороги ведут к ...

"Давайте спросим ПалИваныча".

Иногда это необходимый шаг. Но если так заканчивается почти любое обсуждение между отделами, руководитель (наш ПалИваныч) постепенно становится постоянным посредником.

Кто согласует сроки, если продажи уже пообещали, а производство не успевает? Чью задачу IT берёт первой, если срочно нужно сразу двум отделам? Кто собирает коллег, если изменение в одном отделе затрагивает работу остальных?

Участники переписываются, объясняют свои позиции, не находят решения и идут наверх.

ПалИваныч подключается, расставляет приоритеты, работа продолжается. До следующей похожей ситуации.

Но прежде чем требовать от команды большей самостоятельности, стоит разобраться: что именно люди не могут решить между собой?

До запуска образовательной программы несколько дней. Маркетинг предлагает дополнительный эфир: хорошая возможность привлечь участников.

Для команды запуска это эксперт, страница регистрации, рассылка и сопровождение. Поверх уже согласованных задач.

"Нужно быстрее реагировать на возможности", - говорят одни."Нельзя всё менять в последний момент", - отвечают другие.

Обе стороны по-своему правы. Но кто решает, берём ли эфир и что ради него откладываем? Пока это непонятно, обсуждение скатывается в спор: одни негибкие, другие вечно всё придумывают на ходу.

И снова: "ПалИваныч, рассуди".

За похожими спорами могут стоять разные причины.

Не согласованы приоритеты. У каждого отдела свой план. Чужое "срочно" означает отложить собственные задачи. А какие именно - никто не решил.

Не хватает полномочий. Решение видно, но изменить срок или объём работы без согласования нельзя. Тут ПалИваныч действительно нужен.

По-разному поняли задачу. Один считает, что всё передал. Другой ещё ждёт половину информации. Первый уже спрашивает: "Ну что там?"

Не хватает ресурсов. Все всё поняли, но свободных рук нет. Разговор об ответственности не добавит часов в сутках.

Сначала выясняем причину. Иначе можно написать регламент там, где нужно пересмотреть загрузку.

Самому разрешить спор часто быстрее, чем разбираться, почему он возник. Особенно когда сроки горят.

Но если решили только текущий вопрос, следующий похожий снова придёт наверх. Отделы запомнили, что сказал ПалИваныч, а как действовать без него - яснее не стало.

Бывает и так: "Решайте сами", - говорит руководитель. А потом отменяет принятое решение, не объясняя почему. В следующий раз сотрудники предпочтут подстраховаться.

Поэтому важно договориться: что отделы решают напрямую, а когда подключают руководителя. Иначе ПалИваныч рискует стать обязательным участником каждой рабочей переписки.

В работе с бизнес-процессами я начинаю с разговора с участниками. Важно понять, что каждый предлагает, какие ограничения видит и на чём именно стороны не могут сойтись.

В случае с эфиром я бы спросила: какой результат от него ожидаем? Что потребуется от команды? Что придётся отложить? И кто вправе принять это решение?

Так вместо спора о гибкости и организованности появляются конкретные варианты: провести эфир, упростить подготовку или отказаться от него.

После выбора фиксируем, кто что делает. А если решение за ПалИванычем - идём к нему с вариантами и последствиями.

С эфиром разобрались.

Теперь важно понять, что из этого решения пригодится для следующих задач. Иначе через неделю всё повторится, только вместо эфира будет новая акция или срочная рассылка.

Стоит зафиксировать несколько договорённостей:

Затем проверяем эти правила на ближайшей совместной задаче. Получилось ли принять решение? Не зависла ли работа? Вовремя ли сообщили о сложностях?

Само по себе молчание в чате ПалИваныча ещё не означает успех. Важно, чтобы задачи двигались, а проблемы не замалчивались.

ПалИваныч может ещё долго быть самым быстрым способом договориться. Он знает контекст, видит общие приоритеты и вправе сказать: "Делаем так". Один звонок - и вопрос закрыт.

Только пока отделы ждут его решения, ждёт и работа. А сам руководитель весь день переключается между чужими "срочно", пытаясь выкроить время на свои задачи.

Начать можно с простого: вспомнить, с каким вопросом к вам приходили уже третий раз. Что вы каждый раз добавляете в разговор? Объясняете цель? Выбираете приоритет? Разрешаете то, на что у сотрудников нет полномочий?

Именно здесь стоит искать первую договорённость. Что нужно знать участникам, что они вправе решить сами и в какой момент действительно пора подключать вас.

Договорённость придётся проверить в работе и, возможно, поправить. Зато у следующего спора появится шанс закончиться без привычного "ПалИваныч, рассуди".

А у ПалИваныча - наконец заняться вопросом, который уже третью неделю лежит у него в плане.