От студенческого проекта до крупнейшей онлайн-школы английского языка в России

История компании Skyeng.

Студент МФТИ Георгий Соловьёв мечтал стать ученым. Он заинтересовался бионанофизикой и в 2010 году отправился на стажировку во французские и немецкие лаборатории для исследования структуры мембранных белков. В результате работы группы ученых фармкомпании смогли бы создавать более совершенные лекарства.

Однако со временем наука разочаровала Соловьёва. Ему хотелось видеть результат здесь и сейчас, а не спустя годы. Тогда он задумался о предпринимательстве, но ему не хватало знаний.

Однажды Соловьёв узнал, что российские топ-менеджеры связанных с Goldman Sachs инвестиционных фондов собираются запускать свои стартапы и набирают помощников среди московских студентов.

Он также предложил пойти на собеседование своему другу и соседу по общежитию Денису Сметнёву, который тоже хотел со временем открыть своё дело. Их приняли: Сметнёв попал в команду к партнёрам Goldman Sachs, а Соловьёв — в команду управляющего партнёра фонда GLG Эркина Адылова.

По вечерам друзья обсуждали бизнес-идеи. Однажды Соловьёв вспомнил, как в 2008 году долго не мог найти репетитора по английскому языку: чтобы выбрать специалиста, требовалось потратить время на изучение объявлений, сравнение вариантов, звонки. Когда наступили каникулы, он отправился домой в Чувашию и продолжил поиски среди местных репетиторов.

Наконец он нашёл специалиста, чья квалификация не отличалась от московских коллег, и стоимость занятия с региональным репетитором была в четыре раза меньше, чем в столице.

Наступил новый учебный год. Соловьёв вернулся в Москву и продолжил заниматься с преподавателем по Skype — ему не хотелось переплачивать. Студент решил проверить, вдруг на рынке уже есть сервис дистанционного обучения английскому языку, однако ниша была свободна. Тогда создать свой проект ему помешала учёба, а позже — международные стажировки.

Когда в 2012 году Соловьёв вновь вспомнил о своей идее, на рынке дистанционного изучения английского языка уже присутствовали сотни игроков. Крупнейшим на тот момент была школа English-and-Skype.

Большинство образовательных сервисов были небольшими и работали по одинаковой модели: создавали лендинг, находили преподавателей и вкладывали деньги в продвижение через «Яндекс.Директ» или Google Adwords.

Соловьёв видел недостатки такой модели в том, что школы не могли влиять на качество и процесс обучения. Многое зависело от преподавателя: как он общается со студентом, объясняет материал, проверяет задания, оценивает знания и мотивирует продолжать занятия.

При этом на рынке отсутствовала удобная образовательная онлайн-платформа, которая позволяла бы ученику в одном интерфейсе найти преподавателя, оплатить занятия, выполнить домашнее задание и отследить свой прогресс.

Соловьёв решил создать такую среду. Он рассказал о своей идее Денису Сметнёву, и тот присоединился к проекту. Сервис Skyeng родился в шестом общежитии МФТИ в комнате №417 в 2012 году.

Партнёрам требовался человек с опытом интернет-предпринимательства. Тогда они вспомнили о Харитоне Матвееве, своем университетском приятеле, который запустил онлайн-агрегатор пейнтбольных клубов Москвы.

Матвеев привлекал трафик на свой сайт и перенаправлял его клубам, получая до 30% с каждой покупки. «Мы радовались, как просто у нас получилось всё сделать: немного копнули, и сразу появились деньги», — вспоминает он.

Однако проект просуществовал всего два месяца: бизнес-партнер Матвеева уехал во Францию рассчитывать молекулярное моделирование белков, а продолжать в одиночку ему не хотелось. Поэтому студент обрадовался, когда Соловьёв и Сметнёв предложили ему новую бизнес-авантюру.

Матвеев хотел заниматься развитием продукта, Соловьёв — поиском репетиторов, а Сметнёв — поддержкой пользователей. Для создания платформы требовался разработчик, и Матвеев обратился к своему школьному другу Андрею Яунзему.

Первое время встречи партнёров проходили в комнатах общежития и столовой. Они обсуждали дизайн платформы и рассуждали о функциях, которые им хотелось бы внедрить.

Например, Соловьёв хотел реализовать в сервисе технологию распознавания речи, с помощью которой можно было бы проанализировать активный и пассивный словарь пользователя и предложить персонализированные упражнения.

«У нас было долгосрочное видение, как с помощью современных технологий можно изменить форму преподавания английского языка. У других школ такого представления не было», — вспоминает он.

Однако предпринимателям не хватало денег и ресурсов, чтобы воплотить задуманное. Поэтому сперва они создали сайт и стали работать так же, как и другие онлайн-школы.

Со временем основателям Skyeng стало неудобно собираться в общежитии и учебной комнате, которую называли «боталка», и им потребовалась постоянная штаб-квартира. Тогда они сняли комнату в Долгопрудном — неподалёку от кампуса МФТИ. Помещение принадлежало их преподавателю физики Станиславу Козелу.

Партнёры начали работать. Соловьёв выгрузил список репетиторов английского языка с HeadHunter и вместе со Сметнёвым начал обзванивать потенциальных кандидатов и проводить с ними собеседования. Они рассказывали о своём сервисе и предлагали подработку. В это время Матвеев и Яунзем занимались развитием сайта и продукта.

Первое время сервис работал в ручном режиме. Предприниматели находили клиентов и отправляли их к свободным преподавателям. Плата за занятие была фиксированной — 290 рублей за 50 минут. Позже эта сумма возросла до 330 рублей. Преподаватели получали 250 рублей.

Кроме того, Матвеев проанализировал, как развивались конкуренты: он собрал данные о посещаемости сайтов, количестве преподавателей и стоимости услуг, а затем сравнил их с данными из веб-архива. «Всего файл содержал информацию о 30-50 школах, но они были сырые и никак не развивались», — вспоминает Матвеев.

Больше всего партнёров беспокоил проект English-and-Skype. Он доминировал на рынке и по количеству учеников, и по количеству преподавателей: с ним сотрудничали около 100 репетиторов.

В первом офисе Skyeng находилась пробковая доска, к которой основатели крепили стикеры с целями на ближайший год. Одним из пунктов было обогнать English-and-Skype за три месяца, вспоминает Матвеев: «Мы не справились — нам потребовалось полтора года».

Перед основателями Skyeng стоял выбор: либо ждать, пока у компании будет достаточно средств, чтобы разрабатывать платформу, либо заняться поиском денег из внешних источников.

Они боялись, что задержка приведёт к усилению конкурентов, поэтому выбрали второй вариант. Предприниматели понимали, что никто не станет вкладываться в еще одну языковую школу, и решили потратить часть ресурсов на подготовку MVP. В рамках прототипа они хотели показать, каким сервис станет в будущем. Платформу назвали VimBox.

Сперва основатели Skyeng хотели выиграть грант. Для этого они подали заявку в Фонд содействия инновациям на программу «Умник», но им отказали. По мнению членов жюри, проект был недостаточно инновационным.

Тогда предприниматели пошли на хитрость. Они проанализировали, на какие проекты фонд выделял деньги ранее, и указали в новой заявке функции, которые могли заинтересовать жюри: использование искусственного интеллекта при обучении, распознавание речи, анализ больших данных.

На самом деле таких возможностей у платформы ещё не было, они появились только спустя несколько лет. Но в итоге заявку Skyeng одобрили, и предприниматели получили грант на 400 тысяч рублей.

Однако деньги пришли только через год, когда у компании уже не было проблем с финансами: в 2013 году сумма гранта составляла объем двухнедельной выручки Skyeng.

После этого фонд заставил предпринимателей готовить отчеты. Они чувствовали, что это невыгодо, потому что возня с бумажками отнимала время, и если бы они потратили его на работу, то заработали в два раза больше, чем принёс грант.

В итоге предприниматели решили найти инвестора. Они были готовы продать 10% компании за 1 млн рублей. Осенью 2012 года Соловьёв связался со своим бывшим начальником из GLG Эркином Адыловым и пригласил его в Долгопрудный.

«За час до его прихода мы сидели и тестировали платформу. Она работала через раз. Во время презентации мы очень волновались: с вероятностью 50% что-то могло пойти не так», — вспоминает Матвеев. «Мы молились, чтобы платформа не рухнула», — добавляет Соловьёв.

В итоге всё прошло благополучно. Продукт заинтересовал Адылова, и он согласился выплатить $30 тысяч (около миллиона рублей по курсу 2013 года) в три транша по $10 тысяч.

По словам Соловьёва, не последнюю роль в решении инвестора сыграла личная история: в детстве его семья отдавала последние деньги, чтобы он смог выучить английский язык. Увидев продукт Skyeng, Адылов был настроен решительно.

По мнению Георгия Соловьёва, после закрытия сделки команда осознала, что на неё свалилась огромная ответственность, и теперь им необходимо отвечать за обязательства, которые они на себя взяли: «Как только мы взяли инвестиции, всё стало серьёзно».

Получив инвестиции, предприниматели назначили себе зарплату по 15 тысяч рублей и углубились в работу. «На эти деньги мы могли себе позволить эконом-обед в столовой МФТИ. Это была невкусная версия обычного меню», — вспоминает Матвеев.

В январе 2013 года предприниматели наняли первого сотрудника. Он помогал Денису Сметнёву координировать клиентов, составлять план занятий и обрабатывать платежи.

Команда направила инвестиции на улучшение платформы VimBox — она была ещё не готова к выходу на рынок и работала нестабильно. В начале 2013 года Skyeng предложил первую версию VimBox пяти-семи учителям, однако платформа показалась им неудобной. Предприниматели стали дорабатывать продукт и наняли дополнительных разработчиков.

В мае 2013 года у Skyeng возник первый крупный кризис. Во-первых, из-за праздников спрос на услуги сервиса резко упал. К тому времени в компании работало около 10 человек, и отсутствие выручки вместе с возросшими расходами ударило по бюджету.

В то время компания была убыточной, а инвестиционные средства таяли. Накануне последнего платежа основатели встретились с Адыловым. Он был возмущен: команда в первый день показала ему работающий продукт, а спустя полгода так и не подготовила платформу к выходу на рынок, и к тому же «проела» $20 тысяч.

Адылов заморозил последний транш в $10 тысяч. Поскольку основатели отчаянно нуждались в этих деньгах, они сперва попытались переубедить инвестора. Когда это не помогло, они напомнили, что по договору Адылов обязан перевести сумму, и пригрозили лишить его доли.

Вернувшись в офис, команда стала искать способ преодолеть кризис. В первую очередь Соловьёв и Матвеев составили дневную норму расходов: сколько денег они могут потратить на еду, сколько — перевести преподавателям.

Им пришлось уволить нескольких сотрудников — верстальщика и часть менеджеров службы поддержки. Оставшимся объяснили ситуацию и узнали, какой срок задержки зарплаты они могут перенести. Кроме того, предприниматели отказались от своего оклада.

Кульминация «чёрной полосы» наступила в тот день, когда Денис Сметнёв пошёл переводить деньги на расчетный счёт компании, и банкомат зажевал 200 тысяч рублей. Это были последние деньги компании и зарплата сотрудников за полмесяца. На расчётном счёте осталось только 10 тысяч рублей.

Чтобы выбраться из кризиса, предприниматели проанализировали список задач и разделили их на «денежные», которые могли принести прибыль практически мгновенно, и «стратегические» — они окупались только в долгосрочной перспективе.

Команда заморозила стратегические задачи (например, развитие платформы) и сконцентрировалась на денежных. В первую очередь в компании решили оптимизировать привлечение учеников через основной канал — «Яндекс.Директ».

Партнёры зарылись в статистику и стали изучать корреляции между поисковыми запросами, конверсией трафика в заявки и CTR. Это позволило снизить расходы на привлечение клиента до 1,2 тысяч рублей. «Победа в "Директе" дала нам возможность вырваться вперед. Мы начали расти, как никто в нише, — в два раза быстрее крупнейшего конкурента и в три-четыре раза быстрее всех остальных», — писал Матвеев в 2014 году.

По словам предпринимателей, они допустили ошибку, которая едва не погубила компанию: начали заниматься улучшением сервиса при убыточной бизнес-модели.

После этого случая предприниматели пересмотрели отношение к расходам. Теперь, прежде чем внедрить какую-либо функцию, они считают, когда окупятся их вложения, и сколько они смогут заработать.

Когда компания вышла из кризиса и стала приносить прибыль, у предпринимателей появились средства на стратегические цели. Кроме того, они вернули расположение инвестора.

В первую очередь основатели Skyeng решили заняться улучшением платформы VimBox. Они добавили личные кабинеты для учеников и репетиторов, а также внедрили функцию виртуальных расписаний. По словам Матвеева, в то время на рынке не было похожего решения.

Расписания сделали процесс обучения и управления компанией более прозрачным. Кроме того, они позволили снять нагрузку с отдела поддержки пользователей: теперь ученик мог сам переносить или отменять занятия. Также он видел, сколько у него осталось оплаченных уроков.

Внедрение платформы началось в сентябре 2013 года. Сервисом воспользовались 10% учеников Skyeng. Основатели компании собрали обратную связь и стали планировать дальнейшее улучшение продукта.

Параллельно Матвеев уговаривал директора по международному развитию «Яндекса» Александра Ларьяновского присоединиться к проекту. В то время топ-менеджер курировал бизнес компании в Турции.

Матвеев познакомился с ним на первых курсах университета во время домашней вечеринки, которую устроил их общий знакомый. Они обменялись контактами, и в будущем Матвеев часто обращался к топ-менеджеру «Яндекса» за советами.

«Чаще всего бывало так: он прилетал из Турции в Москву, а мы встречали его в аэропорту и подвозили до дома. Дорога занимала час, за это время мы узнавали всё, что нас интересовало о развитии сервиса», — вспоминает сооснователь Skyeng.

Cо временем Ларьяновский стал присматриваться к Skyeng. Ему нравилась цель и миссия стартапа. Матвеев с друзьями часто шутили, что хотели бы развивать вместе с ним какой-нибудь проект, но никто всерьез не думал, что топ-менеджера «Яндекса» заинтересует работа в стартапе.

В середине 2013 года выручка Skyeng превысила миллион рублей. Основатели компании собрались в популярном у студентов МФТИ заведении под названием IQ Cafe, чтобы отметить событие. Они решили впредь устраивать торжественный ужин каждый раз, когда выручка становится на миллион рублей больше.

В августе 2013 года Ларьяновский уволился из «Яндекса». Это было полной неожиданностью для команды Skyeng.

До конца 2013 года основатели Skyeng вели переговоры с Ларьяновским о том, на каких условиях он придёт в компанию. В результате они договорились, что он вложит $300 тысяч и станет управляющим партнером проекта.

«Я не понимаю, как у нас это получилось. Мы у него взяли и деньги, и имя. Он очень сильно прокачал Skyeng благодаря своему личному бренду — про это тогда написали все ИТ-издания», — рассказывает Матвеев.

В команде Ларьяновский занял роль наставника Соловьёва, Яунзема, Сметнёва и Матвеева. Он помогал им предотвращать конфликты при обсуждении трудных вопросов и сохранял единство в команде.

«В первые годы Skyeng основная проблема возникала из-за того, что мы были ровесниками. Формально я был генеральным директором, но почему они должны были меня слушать, если год назад мы все были равными? Нам нужен был человек, который сможет сглаживать острые углы», — вспоминает Георгий Соловьёв.

«Саша — наш громоотвод. Это человек, который разведет два летящих друг на друга катера. Для молодой компании самые большие риски не внешние, а внутренние. Александр практически свёл их к нулю», — продолжает Харитон Матвеев.

Кроме того, Ларьяновский стал «говорящей головой» проекта. Авторитет нового соучредителя повысил уровень доверия к молодой компании. К декабрю 2013 года месячный оборот Skyeng вырос до 1,6 млн рублей, количество учеников — до 950 человек, а количество преподавателей превысило 100 человек.

С начала 2014 года основатели Skyeng сконцентрировались на развитии VimBox. К этому времени платформой пользовались уже 50% репетиторов и учеников компании.

В первую очередь основатели компании стали сами изучать и сравнивать методики преподавания английского языка. Они обнаружили, что единственно правильного способа нет — во многом потому, рассказывает Матвеев, что авторы пособий не проводили статистических экспериментов. Они опирались на субъективные ощущения об эффективности.

Поскольку VimBox собирала статистику о проведённых занятиях и прогрессе студентов, предприниматели стали анализировать наиболее успешные кейсы и составлять памятки для преподавателей. Однако они довольно быстро обнаружили, что многие игнорируют рекомендации и учат так, как им удобнее.

Тогда основатели Skyeng решили «залезть» внутрь урока. Они наняли методиста и с его помощью разработали словари, контент и обучающие материалы. Кроме того, предприниматели стали организовывать вебинары для преподавателей, где методист объяснял, как нужно пользоваться VimBox.

Предприниматели видели корреляцию между удовлетворенностью ученика, качеством образования и количеством времени, которое он проводит в сервисе.

Поэтому они поставили себе цель кастомизировать процесс обучения. К примеру, Ларьяновский попросил знакомых психологов составить тест, который мог бы определить интересы и темперамент студента и подобрать ему соответствующего преподавателя.

Позже у Skyeng появилось мобильное приложение по изучению новых слов, которое замкнуло экосистему. Пользователи выполняли домашнее задание, изучали дополнительный контент, а система анализировала их ошибки и готовила рекомендации для преподавателя. Например, уделить больше внимания лексике об экономике или подробнее разобрать употребление артиклей.

Стратегия предпринимателей принесла плоды: за 2014 год выручка компании превысила 39,5 млн рублей, количество преподавателей достигло 160 человек, а количество учеников — 1600 человек. Skyeng стал самой крупной языковой онлайн-школой в России и в 2015 году вышел на точку безубыточности.

Чтобы повысить кастомизацию занятий, в 2016 году Skyeng разработал для VimBox браузерное расширение «Субтитры». С его помощью пользователи могли смотреть фильмы и сериалы с английскими субтитрами и в один клик переводить незнакомые слова.

Первым партнёром проекта стал онлайн-кинотеатр Amediateka. Сделка носила некоммерческий характер: Amediateka получила дополнительных активных пользователей, а Skyeng — заинтересованную аудиторию.

Также с помощью расширения пользователи смогли добавлять незнакомые слова в персональный словарь на платформе VimBox. Благодаря этим данным сервис научился точнее определять слабые места учеников и составлять их круг интересов.

Летом 2017 года Skyeng интегрировал расширение с видеосервисами Netflix и Amazon.

Формирование круга интересов необходимо для того, чтобы сервис мог рекомендовать релевантный контент на английском языке. По словам Матвеева, это повышает вовлечённость аудитории и делает занятия интереснее.

«Мы хотим, чтобы персонализация была независима от настроения или квалификации учителя. Чтобы она была надежно вшита в систему, и преподаватель не мог провести урок не классно», — рассказывает сооснователь Skyeng.

Перед новым уроком преподаватели могут видеть, чем занимался ученик с момента последнего занятия: какие видео и тексты он смотрел на Skyeng, а также какие слова добавлял в словарь. Это упрощает процесс работы.

Кроме того, преподавателям доступна статистика из мобильного приложения — сколько времени ученик потратил на занятия и какие у него возникли сложности. К декабрю 2017 года количество пользователей платформы VimBox впервые достигло 100% от аудитории Skyeng.

По словам основателей Skyeng, с помощью сервиса преподаватели зарабатывают от 250 до 500 рублей в час в зависимости от учебной нагрузки и квалификации. В среднем репетиторы работают по 25 часов в неделю и зарабатывают до 35 тысяч рублей в месяц.

«Для регионов это очень хорошая зарплата. В регионе учитель английского языка в школе зарабатывает 10 тысяч рублей. А у нас он может зарабатывать в три раза больше», — рассуждает Соловьёв.

По словам предпринимателей, если репетиторы трудятся полный рабочий день, то их доход может превышать 60 тысяч рублей. Кроме того в сервисе предусмотрена система бонусов, которая зависит от удержания студентов — чем дольше они занимаются с репетитором, тем выше его оклад. Прибыль Skyeng по итогам 2016 года составила 66 млн рублей. По итогам 2017 года она возросла до 108 млн рублей.

К лету 2017 года в Skyeng работало уже 880 человек из разных городов и стран. Из них — 100 в Москве. Основатели решили переехать в новый офис — уже шестой по счёту.

По словам предпринимателей, у них не было «болезни роста», поскольку компания развивалась по экспоненте: «Ты не видишь никаких скачков и рывков — всё происходит плавно. Снаружи ситуация выглядит так, будто у нас какой-то праздник. Но внутри — большая тяжелая рутинная работа», — рассказывает Матвеев.

Соловьёв отмечает, что по мере роста компании ему было сложно сохранять внутреннюю коммуникацию, чтобы информация доходила до каждого отдела, и они действовали скоординированно.

По словам Харитона Матвеева, на каждом этапе в компании была своя система управления для рабочей коммуникации. В самом начале — картотека, затем — «Документы Google», позже — собственная CRM. Сейчас предприниматели меняют её на другую CRM-систему, более приспособленную под изменившиеся потребности компании.

«Это как гусеница, которая превращается в бабочку. Постепенно меняется всё: где расположен офис, как ты общаешься, какую систему мотивации и управления используешь. На пути к миллиардной выручке нам придётся еще раз или два всё перестроить», — рассуждает Матвеев.

16 января 2018 года стало известно, что Skyeng привлек инвестиции от инвестфондов Baring Vostok. Сумму сделки основатели не раскрывают. По словам Соловьёва, компания начала подготовку к соглашению в 2015 году.

Тогда Skyeng познакомились с представителями Baring Vostok. «Они задали определённые вопросы, мы рассказали о своём видении развития компании. Тогда мы для этого фонда были очень маленькими», — вспоминает Соловьёв.

Представитель инвестфонда рассказал предпринимателям, по каким критериям организация отбирает стартапы и принимает решение о сделке. Основателям Skyeng понравилась такая манера общения, и, изучив фонд подробнее, они приняли решение привлекать инвестиции именно от него.

По словам основателей, за это время компания получала предложения от многих российских фондов, включая Frontier Ventures, Buran Venture Capital и Runa Capital. Однако их не заинтересовало ни одно предложение инвесторов. «Общение с другими фондами, скорее, подогревало интерес к Baring Vostok», — рассказывает Соловьёв.

По словам предпринимателя, его удивило, как точно аналитики фонда увидели пять слабых мест Skyeng и спросили его напрямую, что он будет делать, чтобы исправить положение.

До Baring Vostok компания привлекла $360 тысяч — во время раунда от Ларьяновского первый инвестор компании Эркин Адылов вложил ещё $30 тысяч.

По мнению инвестиционного менеджера ФРИИ Никиты Юрьева, Baring Vostok в новом раунде мог инвестировать не меньше $15 млн.

Основатели Skyeng планируют потратить деньги на маркетинг и развитие продукта. Одно из направлений — стандартизация качества сервиса. «Мне надоедает, что мне в Facebook с одной стороны пишут множество хвалебных отзывов, а с другой стороны есть люди, которые говорят, что им попался дурацкий преподаватель», — рассказывает Матвеев.

Кроме того, в 2018 году компания потратит 400 миллионов рублей на улучшение внутренних систем, связанных с наймом преподавателей и анализом данных. Сейчас в Skyeng более 100 разработчиков и 25 аналитиков. Основатели планируют увеличить эти команды.

«Мы уже везде пишем, что Skyeng — это не школа, а ИТ-компания. Клиенты об этом не подозревают, но чтобы они получали крутую услугу, требуется задействовать много систем, которые мы будем улучшать», — рассуждает Матвеев.

#какэтобыло