«В нашем кино на графику тратят десятую часть бюджета»

Интервью с главой студии визуальных эффектов Main Road Post, работавшей над визуальными эффектами для «Притяжения».

Main Road Post — российская студия, которая занимается созданием визуальных эффектов для кино. Эта компания работала над такими фильмами, как «Сталинград», «Особо опасен» и «Притяжение», принимала участие в организации церемонии открытия Зимней Олимпиады в Сочи 2014 и делала трейлеры для игр, среди которых Escape from Tarkov и TimeShift.

Основатель студии Арман Яхин рассказал управляющему партнёру DTF Сергею Бабаеву о том, как Main Road Post перестраивалась под методологию Scrum, с какими сложностями столкнулась на этом пути и как изменилась работа компании.

Компания Main Road Post, пожалуй, основной поставщик визуальных эффектов для кино в СНГ. Наверняка многим кажется, что ты крайне богатый человек, а сама студия имеет десятки миллионов рублей прибыли в год. Так ли это?

Сразу в лоб. Я помню, однажды был на встрече коллег, с которыми в своё время работал в компании Cinemateka. Так получилось, что несколько выходцев из этой компании сейчас являются руководителями или владельцами разных студий визуальных эффектов.

Я пришёл, немного опоздав, а ребята там уже выпили к тому моменту. И один из них, увидев меня, говорит: «О! Миллионер пришёл». Я сначала даже не понял, о ком речь, и практически повернулся назад посмотреть, кто это там за мной. Я в тот момент подумал, что я, видать, что-то делаю не так.

К сожалению, я вообще не богатый человек. Но, конечно же, очень хочу им стать. Просто компания много лет находилась (да и сейчас, наверное, находится) в состоянии стартапа, и те крохи, что мы зарабатывали, всё время обратно реинвестировали. То компьютеры надо обновить, то софт закупить, то какую-нибудь эксклюзивную железку приобрести.

Поэтому в 2016 году, когда мы стали расширяться и сложности с управлением стали увеличиваться, я понял, что больше не хочу так, надоело все время с горящей задницей бегать в поисках денег, чтобы просто выплачивать зарплату в ближайший месяц.

Тогда мы запустили тотальную трансформацию компании, с полной сменой методов работы, в надежде, что так удастся зарабатывать деньги. В тот момент я собрал весь наш коллектив и сказал, что понимаю, зачем они все работают: профессионально развиваются, портфолио собирают и так далее, но не понимаю, зачем мы это делаем с моим партнёром Михаилом Лёсиным, техническим директором нашей компании.

Про трансформацию компании ещё поговорим детально. Но если про «богатства», то тут просто — вы действительно лидер, задействованный в большинстве крупнобюджетных (по нашим меркам) фильмах. Все думают, что вы самые сливки с бюджета снимаете.

Я не знаю, будет ли это новостью, но в нашем кино на графику в фильме с большим её количеством в среднем тратят примерно десятую часть общего бюджета. Часто меньше, реже — больше. А так как мы люди ненормальные и очень хотим делать всё, как в американских блокбастерах, то обычно всё, что заложено в бюджет, сжираем в попытке сделать хорошо или поднять планку.

Ты отчасти объяснил ситуацию постоянным реинвестированием в бизнес. А если бы махнули рукой на развитие и просто работали ради личной прибыли основателей, то это могло бы стать рабочей моделью? Или так долго на рынке не проживёшь?

Не знаю. Наверное, это вполне рабочая модель, но я не слышал, чтобы хоть одна компания у нас работала спокойно и без проблем. Да, какие-то более простые и понятные проекты похожи на бизнес, но они не дают развития.

Я даже не готов рассуждать на эту тему, так как внутренние цели у нас другие — мы хотим научиться делать на самом высоком уровне и реализовывать самые интересные задачи. Иначе запала нет. Даже западные компании, самые крутые, и те постоянно в заднице — всё время нехватка бюджетов.

Думаю, это просто исторически так сложилось, ведь VFX-бизнес (визуальные эффекты — vc.ru) начали люди, к бизнесу не имевшие никакого отношения. Они не могли рассчитать нормальную маржу для развития, а просто хотели заниматься любимым делом.

Поэтому если посмотреть на историю VFX-компаний, то это прямо череда серьёзных падений. Из самых старых только ILM осталась, да и ту, говорят, спасло сейчас то, что Disney купила права на «Звёздные войны».

В 2008 году во Франкфурте на одном профильном фестивале я общался с супервайзерами ILM, и они сказали, что у компании вечно проблемы с финансированием. Структуры сложные, огромные, технологически очень заковыристые и требующие постоянного большого потока денег.

При этом спрогнозировать что-то абсолютно невозможно, ведь бизнес сильно зависит от фильмов, а предсказать, как пойдёт работа с тем или иным режиссёром или продюсером, нельзя. VFX — это постоянный RnD, работа с неизвестными вводными.

А что, например, с Blur (студия создавала спецэффекты для Destiny 2 и Far Cry 5 — vc.ru), берущей миллионы долларов за минуту компьютерной графики? Даже у них всё тяжело?

У Blur, думаю, всё в порядке. Они для США небольшая компания, неплохо сидят в своей нише и работают, имея приличные бюджеты от игровых студиий. Они — уникальное предприятие.

У ILM и остальных всё непросто. Поэтому почти все они стараются продаться какой-нибудь инвестиционной компании или технологическому холдингу. Но об этом смешно рассуждать с нашей стороны. Относительно нас у них, конечно, всё прекрасно.

Слышал от твоих коллег, что ты очень не любишь и почти не берёшься за рекламные проекты. Это принципиальная позиция? Там, вроде, хорошо заработать можно.

Я проработал в рекламе почти пять лет, и больше не хочу возвращаться туда. Во всяком случае, в ту потоковую рекламу, которой много на телевизоре. Мне просто это не интересно. Нет возможности хорошо подумать над результатом, сделать что-то действительно крутое.

Клиент в массе своей сложный для общения. А то и не адекватный. Пару раз, в сложное время, делали рекламу, но каждый раз убеждались в том, что больше не хочется туда возвращаться.

Я думал этот вопрос вообще пропустить, но после рассказа о сложностях стало интересно: как ты в этом бизнесе оказался?

Увидел в 1993 году «Парк Юрского периода», и меня разорвало просто. В тот момент понял, чем хочу заниматься. А жил я в Алма-Ате тогда и мыслей у четырнадцатилетнего подростка о том, как попасть в Голливуд, не было совсем. Ну, вернее, всем понятно было, что это невозможно. Я стал ковыряться самостоятельно. Денег на компьютер не было, поэтому я ходил к товарищу, которому более обеспеченные родители его купили.

Мы достали самую раннюю версию 3D Studio и что-то пытались делать. А в девятом, по-моему, классе познакомился с Мишей Лёсиным, который только перешёл в нашу школу и каким-то образом услышал, что я этим интересуюсь.

Он пришёл ко мне с предложением заниматься этим вместе. С тех пор вот так и идём. Потом, когда переехал в Москву в 2002 году, я попытался заманить его в ту компанию, в которой работал. Получилось. А в 2006 году, покинув Cinemateka, мы организовали Main Road Post.

Понятно, тут никакого бизнес-просчета не было — просто хотелось делать кино и всё. Что с конкуренцией в этом сегменте? Происходят какие-то нападки на ваши лучшие кадры?

Я перестал над этим думать, честно говоря. Наоборот даже — пытаемся строить компанию, в которой было бы хорошо работать тем, кто близок по духу. В один момент я пришёл к мысли, что если я как руководитель все силы вкладываю в улучшение условий работы, то зачем я буду переживать над тем, что кто-то захочет уйти. Если уходит — значит, что-то ему не нравится. Если ему не нравится (а я сделал всё, что мог), то это просто не его место.

Но текучка у нас, надо признаться, очень небольшая. Чаще сами увольняем, чем люди уходят. При этом сначала долго пытаемся понять, что происходит с человеком, почему он хуже стал работать или не развивается. Пытаемся найти способ, как встряхнуть его. Расстаёмся, только когда уже всё попробуем.

А вообще, я прошу всех, кто у нас работает, заранее сообщать о возможном уходе из компании. Мы хоть понимать будем, как действовать дальше, чтобы спокойно пройти этот период и по-человечески расстаться в нужный момент.

В сети много историй о вашей работе над конкретными картинами, но в нашем разговоре, пожалуй, будет интереснее обсудить пертурбации и новаторские организационные решения. Насколько я понимаю, какое-то время назад ты осознал, что стандартный подход к работе надо менять. Одну из причин ты уже сформулировал — надоело выискивать деньги на следующую зарплату. Сформировалось какое-то базовое видение работы?

На базовом уровне мы всегда старались быть довольно гибкими и не пытались строить конвейер. Но потом компания стала быстро расти, и начались серьёзные проблемы с коммуникацией между людьми. Стали образовываться департаменты, и надо было увеличивать штат координаторов, которые следили бы за движением информации.

Я человек, который сильно обращает внимание на коммуникацию, и для меня все эти ухудшающиеся процессы стали серьёзным сигналом, что надо что-то менять.

Я всегда относился к компании как к живому организму, и появление похожей на конвейер структуры стало меня напрягать. В тот момент, я прочитал о том, что на FMX выступили ребята из Киева, небольшая компания Cinnamon.

Они использовали в работе Scrum, и было это революционно. Деталей, что это такое, не было, а так как меня всегда интересовали все эти внутренние процессы, я полез в «Википедию».

Я увидел, что это очень близко тому, как сам пытался выстроить работу. Просто, как это у меня всегда бывало, кто-то более умный придумал всё раньше.

Я углубился в изучение тематических статей, прочитал книгу про Scrum. В общем, сильно загорелся. Потом рассказал команде о том, что это такое, и примерно через полтора месяца мы дёрнули стоп-кран и на полном ходу — в середине двух проектов сменили структуру компании.

Кстати, как Cinnamon поживает? Всё в порядке? Просто наметилась забавная тенденция: компании, сотрудники которых читают лекции о росте и здоровом климате, вскоре сами оказываются погребены под валом проблем.

Я особо не интересовался, но вроде работают. Они небольшая компания. Думаю, что у них всё в порядке.

На живые семинары Сазерленда (Джефф Сазерленд — основатель методики Scrum) не стал ездить или ребят отправлять?

Нет, не стали пока. Это довольно дорого. Мы с местной компанией работали. Несколько раз ребят отправляли к ним на разные курсы. Плюс, они к нам приходили, аудит проводили. Ну и то, хотели бы больше, наверное, с ними работать, но их основные клиенты — это банки и большие корпорации, поэтому нам сложновато оплачивать всё это.

Но мы всё равно пытаемся. И потом, есть довольно много литературы, статей в интернете. Я вот два года усиленно изучаю опыт разных мировых компаний. Да мы и сами потихоньку его приобретаем.

Переход на новую парадигму не сказался негативно на проектах, над которыми вы работали?

Слава богу, пронесло. Но было очень сложно. Мы сделали всё вовремя, а клиенту же, по большому счету, всё равно, как мы работаем, главное, чтобы в бюджет влезли и в сроки укладывались. А параллельно со сложностями, которыми сопровождался переход, были и светлые моменты.

В переходный период были инвестированы какие-то денежные средства (как минимум недополученной прибыли с заказов), а не только морально-волевые усилия? Спрашиваю не потому, что хочется посчитать ваши деньги, а чтобы предостеречь читателей. Правильная перестановка требует финансовых ресурсов или нет?

Конечно, это очень серьёзный риск. Думаю, мы прилично потеряли при переходе, но посчитать это почти невозможно. Да, где-то упали в качестве в тот момент, но к этому надо быть готовым. Если хочешь построить что-то новое, надо сломать старое и уметь справляться с трудностями, возникающими на ходу. С другой стороны, мы всегда находились в очень стрессовых условиях, всегда работали над проектами, не зная как их делать. Переход — это же тоже проект, клиентом которого были мы сами.

Можешь рассказать о тех изменениях, что произошли за последнее время?

Если вкратце, то мы вернулись в ту систему, с которой начинаются компании, когда собирается небольшая группа людей с разными навыками, объединённая общими интересами. Мы так сами начинали — в Main Road Post сперва было шесть человек.

Каждый из нас был специалистом в чём-то своём. Кроме того, приходилось ещё учиться выполнять и другую работу.

Scrum подходит как раз таким вот небольшим кроссфункциональным командам. Мы убрали департаменты, убрали узкие специализации. Если в обычной структуре каждый специалист — это какая-то функция пайплайна, то мы отвязали специалиста от функции. Каждая функция стала задачей, а каждая небольшая команда (у нас их сейчас восемь) — самостоятельно разбивает большие задачи на мелкие, и сама решает, кто и что будет делать.

Все технологические решения остаются за командами, а важные решения принимаются сообща. Все внутренние супервайзеры ушли в команды и стали работать руками. Позиция супервайзера у нас сейчас практически исчезла.

Команды сами решают, как они будут делать ту или иную задачу, плюс самостоятельно координируют межкомандное общение. У меня, как у руководителя компании, практически исчезла операционная деятельность. В результате я сконцентрировался на стратегической стороне жизни компании и слежу за тем, чтобы люди росли и развивались, помогая решать только самые сложные вопросы, не влезая в мелочи.

Ты от ультимативного участия в решении вопросов отказался?

Да, отказался. На самом деле, я всегда любил делегировать и пробовать выращивать из специалистов супервайзеров. Но тут сама структура это сделала.

А не случается такого, что ты приходишь, скажем, из отпуска и все вокруг «горит огнём»?

У нас всегда всё горело огнем. На самом деле, люди самостоятельно принимают очень крутые решения в сложных ситуациях. Сейчас вообще очень сильные вещи происходят. Ребята потихоньку учатся самостоятельно решать не только технические вопросы, но и межличностные.

Они стараются разбирать сложные ситуации внутри команд, решать конфликты, выяснять их причины. Даже увольняют кого-то из команды, когда не получается решить проблему мирным путём. Сотрудники сами выходят работать в выходные, если что-то не успевают. Они самостоятельно организуют внутренние мастер-классы, так как все поняли, что для общего роста надо развивать друг друга.

Кстати, про вмешательство. Я вот недавно слышал о руководителе одной крупной финансовой структуры, который, видя что сотрудники вот-вот ошибутся, не пытается уберечь их от ошибки. Так они якобы сделают выводы. Ты так же считаешь?

Абсолютно так же. Если я понимаю, что их ошибка нас не убьёт, я оставляю возможность её совершить и потом её исправить. Я не знаю другого способа «выращивать» людей.

Возвращаясь к сути пертурбаций. Можешь на каком-нибудь примере рассказать, как происходит разбиение на рабочие команды и вообще работает описанная тобой самоорганизация?

Базово — никто не назначает, кто будет заниматься той или иной задачей. Каждая команда решает сама, кто из её членов над чем будет работать. Плюс, все технические решения команды принимают сами. Да и много творческих, честно говоря. Плюс ко всему, клиент — режиссёр или продюсер — общается напрямую с командами, никто не стоит между ними. Это то, что в базе. Дальше вот несколько историй про разные случаи решения серьёзных проблем.

Согласно Scrum, команда должна организоваться сама. В самом начале у нас это не получалось. Да, часть людей быстренько собрались в команды, так как знали друг друга, умели хорошо коммуницировать.

Однако часть людей практически встали на месте. Пришлось потихонечку подталкивать их друг к другу, помогать собираться в команды. Поначалу мы не делали стабильные группы, позволяли людям поработать в разных, собираясь и разбираясь, чтобы познакомиться и понять, что это такое вообще.

Примерно через девять месяцев стало понятно, что люди уже освоились и перешли к следующему этапу — построению стабильных команд. Мы собрали всех и попросили принять окончательное решение. В течение дня или двух образовалось шесть команд, но часть людей не захотели идти ни в одну из них, пожелав двигаться между группами. Через некоторое время команды предложили образовать из них «цыганский бэклог». Если для команд бэклог создается супервайзерами и продюсерами, то для «цыган» список задач формируют сами группы. Получился такой внутренний фриланс.

А в чём подвох?

Работая в таком режиме, мы увидели одну серьёзную ошибку, которую допустили при формировании команд. Две из них собрались практически из топовых специалистов и были полностью кроссфункциональны, то есть, способны были решать задачи от и до. Остальные четыре не могли решать большой круг сложных задач. Да, они потихоньку учились, но те две команды, по понятным причинам, двигались быстрее всех и уходили всё дальше и дальше.

Постепенно, одна из сильных команд стала превращаться в группу супервайзеров. Другие сотрудники, которые работали над этим проектом, стали ходить к ним с постоянными вопросами, просили что-то прокомментировать, решить их технические проблемы. От сильной команды стали поступать жалобы на то, что они сами не успевают ничего делать, так как постоянно решают чужие задачи. В общем, стало понятно, что нужно команды перебалансировать. Сделать это было сложно, так как сотрудники уже сработались друг с другом, возникли устойчивые человеческие связи.

В один момент я ушёл в отпуск, в котором не был девять лет. Где-то в середине отпуска со мной связались главный технический директор и главный продюсер. Они поделились своими мыслями по поводу того, с чего надо начать изменение команд. По наблюдениям за этот период возникло ощущение, что команда начинает неплохо работать, когда в ней есть ядро из двух сильных специалистов, у одного из которых есть художественная экспертиза, а у другого — техническая.

Такая пара создаёт необходимый двигатель команды. Мы пообщались по «Скайпу», я согласился с предложением и единственное, о чём попросил, так это не торопиться с изменениями, делать их постепенно, общаясь с людьми. А ещё в тот день к нам как раз пришёл один из наших коучей, чтобы провести ретроспективу спринта (итерация Scrum, по итогам которой у разработчиков на руках имеется готовый продукт — vc.ru) в рамках поддержки после тренинга.

А что дальше?

На ретроспективе команды озвучили свои опасения по срокам выполнения проекта и о том, что есть вот такой дисбаланс у команд. Миша, воспользовавшись моментом, «забрался на броневик», и рассказал об идее перестройки команд. Многие встретили это в штыки, однако было понимание того, что надо что-то делать.

И понеслось. Сначала, путём голосования, выбрали кандидатов в ядро команд. Получился такой рейтинг самых сильных специалистов компании. В нём оставили 14 человек, готовых собраться в пары, чтобы сформировать семь команд. Кто-то уже друг с другом работал плотно, кому-то пришлось выбирать.

Также туда попали несколько человек, которые до этого были супервайзерами проектов и не работали в командах. Дальше они сели обсуждать правила, по которым должны формироваться команды, какие навыки должны быть у людей, чтобы могли сформироваться кроссфункциональные команды. Это продлилось до конца дня.

На следующий день они вышли с этим сводом правил к остальным людям. Не встретили особого возражения по списку и приступили к следующему этапу — интервью с остальными потенциальными членами команд. Это заняло весь день до вечера второго дня.

К вечеру у нас появилось семь новых команд. Какие-то старые команды почти не изменились, какие-то изменились сильнее. Но больше всех пострадали те две сильные команды. По понятным причинам.

Удар по многим людям был сильнейшим. Разорвать рабочие связи и изменить привычное окружение было очень непросто. Кроме того, некоторые сотрудники в это время тоже были в отпуске, а когда вернулись на работу, попали уже в новые команды. Уровень стресса у них был зашкаливающим.

И всё это происходило, пока ты находился на отдыхе? Не страшно было возвращаться?

Я же в эти дни не слезал с телефона и получал «сводки с полей». Возвращаться было страшно, ведь я не знал, что там реально происходит. Вернувшись, я практически на цыпочках ходил и потихоньку заглядывал в глаза людям, пытаясь понять их внутреннее состояние. Осторожно спрашивал их отношение к произошедшему. Атмосфера в компании был крайне напряжённая в эти дни. Полная картина собралась в моей голове несколько позднее.

Это на самом деле было сильным ударом, однако практически все понимали, что всё к лучшему. Новые команды были более или менее сбалансированы. Да, им почти всем пришлось начинать с нуля, но в целом каждая из них была способна выполнять работу от начала и до конца.

Было это в начале октября, и по прошествии этих месяцев я могу точно сказать, что команды приняли абсолютно верное решение. Это было такое дикое сальто-мортале на уровне всей компании, но в результате мы приземлились на ноги. Болезненно, сильно пошатнуло, но устояли. За два дня сами сотрудники пересобрали структуру из шестидесяти человек практически заново.

Не было именно личностных конфликтных ситуаций?

Разумеется, были. Так как команды только пересобрались, то естественно, что поначалу их «штормило».

В одной команде после пересбора два лида всё время находились в конфликте из-за разных взглядов на техническое решение задачи. Один из них — человек крайне творческий и увлекающийся. Всё время находится в поиске, может начать переделывать или доделывать что-то по собственной инициативе.

Очень много времени тратит дома над рабочими задачами, так как иногда не может остановиться. И иногда он принимает волюнтаристские решения по изменению чего-то, что влияет на общую работу команды. Долгое время он отчаянно конфликтовал с другим лидом, а остальные члены команды предпочитали не вмешиваться.

Несколько раз мы с ними двумя разговаривали, выясняли искрящие моменты, разбирали ситуацию. Но каждый раз всё повторялось, причём ближе к сдаче текущей работы конфликт потихоньку стал переходить в токсичную стадию, когда один лид, которому не нравилось, что другой всё время что-то меняет, уже не сдерживался и высказывался довольно жёстко.

Закончилось тем, что в самый последний момент первый принял очередное собственное решение и за выходные довольно сильно доработал задачу, но, видать, опять шагнул куда-то в зону ответственности остальных членов команды. Работу сделал хорошо, но в понедельник ребята уже спустили на него собак. Естественно, его это резко деморализовало и вышибло из колеи. Сидел с потухшими глазами.

Я вызвал его на разговор. Спросил, не хочет ли он попробовать другую команду. Он согласился и отправился сообщать своим о переходе.

В результате, они просидели у себя весь вечер, разбирали работу, все ситуации. Даже переходили на повышенные тона. Дальше произошло необычное — к обсуждению подключились все члены команды. Выходили курить, возвращались и продолжали высказываться и разбираться.

Продолжили на второй день, и в результате все высказали всё. Решили, что нельзя так, нельзя терять бойца, надо постараться сохранить команду. Взяли ответственность в свои руки. И самое главное, произошла очень серьёзная детоксикация отношений между лидами.

Возможно, вашим читателям, будет интересно почитать наш гайдлайн для новичков.

Несмотря на разделение по командам, притирку лидов и тому подобное, заказы приносишь всё равно ты? Или такие слоты способны принести и проект, на котором компания заработает денег?

Сейчас на отечественном рынке заказы уже приходят сами. Видать, накопили репутацию. Команды не занимаются поиском заказов и, даст бог, не будут. В данный момент я сфокусировался на поиске заказов из-за рубежа.

Заказчики из Китая и Индии сейчас находят нас сами, но в основной своей массе это либо неинтересные проекты, либо ну совсем срочные. Поэтому мы от них часто отказываемся и продолжаем поиски. Хочется, чтобы это всё уже, наконец, превратилось в бизнес, поэтому пробуем пробиваться в иностранный кинематограф.

Наверняка же у вас были такие сотрудники старой закалки — вроде и специалисты крутые, но Scrum принимать не готовы. Как с такими быть?

Да не было таких, особенно среди старых сотрудников. Я же говорил, мы всегда были гибкими, всегда искали людей, которые умеют разное. Им-то как раз это всё далось довольно легко. Не сразу, со скрипом, но у них было понимание того, к чему мы идём.

Скорее были проблемы с теми, кто пришёл в компанию примерно в тот момент. Объясняли, обсуждали с ними. Пару-тройку в результате пришлось уволить или они сами ушли.

По-моему, мне удалось объяснить, что это для всеобщего блага. Сейчас многие даже не хотят возвращаться в прошлое и считают то, как мы работали раньше, просто дичью. Мы продолжаем адаптироваться и настраивать систему, но экватор уже пройден, а самый стрессовый период позади.

Токсичные персонажи не ломали систему? Или ты просто решил быстро с ними попрощаться?

Распрощались довольно быстро, но их было очень мало. Я и до этого старался не брать токсичных.

Случались ли болезненные расставания со специалистом не из-за его профессиональных качеств, а из-за неприятия новой культуры?

Был один очень хороший специалист, который ушёл через некоторое время после начала перестройки. Но я не уверен, что только из-за смены парадигмы: у него вообще были сложности с нашими супервайзерами. Но он классный специалист, расстались нормально. Повторюсь, в тот момент пришло понимание, что реагировать на это надо спокойно, так как не всем это подходит.

Переходим к философским темам. Ты наверняка знаком с мнением наших зрителей, что в России, мол, кино снимать не умеют. Сейчас, правда, оно уже не так распространенно, но всё же. А ты как считаешь? Если не умеем, то почему? Просто потому что навыков нет, или тут другие причины?

Наверное, ты всё-таки говоришь не обо всех зрителях, а о тех, кто пишет в интернете негативные отзывы. Неверно воспринимать их мнение как срез общего. Но в целом, конечно, мы учимся.

После развала СССР нашему кинематографу пришлось очень быстро навёрстывать. Сейчас появилось ощущение, что мы уже поднялись на какую-то серьёзную ступень, так как наши фильмы стали привлекать внимание зарубежной аудитории. Но учиться нам ещё долго, ведь мировое кино развивается постоянно. Пока мы где-то догоняем, они бегут ещё дальше.

Просто наш зритель не задумывается, на каком фундаменте мы всё это строим. У него есть уже планка качества, заданная Голливудом. У меня есть своя теория, но не знаю, насколько она близка к реальности. Мне кажется, что наши люди очень хотели бы гордиться своим кино, но каждый раз мы не дотягиваем до лучших голливудских образцов, вот они российские фильмы и ругают. Надеюсь, постепенно мы исправим эту ситуацию.

Есть сейчас такое западное кино, на которое ты смотришь и думаешь: «Ну, вот так мы конечно не сможем»? Или при наличии денег мы уже можем сделать всё, что угодно?

Конечно есть. Из последних вот «Планета обезьян: Война». Меня порвало просто на куски. Но это единичные экземпляры, конечно. В целом, мы можем уже делать кино на довольно высоком уровне, просто не в таких количествах.

А такие заказы из-за границы с другими бюджетами и возможностью реализации приходят? Вообще, выходите за пределы СНГ? Есть узнаваемость у Main Road Post?

Узнаваемость уже есть, что меня удивило в один момент. Причём за счёт наших шоурилов. Оказалось, что в разных концах мира есть люди, которые следили за нами давно. Сейчас мы работаем над большим гонконгским фантастическим фильмом, делаем очень приличный кусок графики для него. Но, конечно же, мы интересны им в первую очередь тем, что при высоком уровне работы мы сильно дешевле, чем западные студии.

Коллеги говорили, что шоурилы российских студий у нас в интернете часто критикуют, а иностранные зрители наоборот — нахваливают. С чем это связано?

Не знаю. Вернее, рассуждать на эту тему я могу много, но как-то уже желания даже нет. Видать, какие-то культурные особенности. Наши люди в массе не умеют хвалить, озвучивать свое хорошее отношение к чужому труду. Я уверен, многие хорошо относятся, но просто не пишут. Я, честно признаться, не знаю ни одного из знакомых людей, кто писал бы комментарии на YouTube.

С вашим опытом, кажется, самое время удариться в компьютерную графику для игр. Не думали об этом? Или может вообще о своем проекте?

Мы делали синематики пару раз. Самый первый был для TimeShift. Очень интересно было работать. Второй опыт был пару лет назад с игрой Escape from Tarkov. Тоже с удовольствием поработали. После него было несколько заказов отечественных, но они все совсем не интересные с точки зрения бюджета.

Вот нас сейчас читает начинающий специалист по FX и думает: «А мне-то как попасть в эту сферу? Что делать?» Как вообще к вам можно попасть? Есть какие-то программы поиска начинающих талантов или только с прокаченными профессионалами работаете?

Пути есть, и они не такие страшные, какими кажутся. Во-первых, появилось довольно много разных школ, как очных, так и онлайн. Во-вторых, да, мы довольно часто берём интернов и растим их. Не могу сказать, что есть какая-то специальная программа для этого. Всё зависит от того, есть ли свободные места и возможность у наших ребят тратить время на обучение. Сейчас в новой системе работы одно из правил наших команд — это брать себе интерна и обучать его.

Сейчас у нас во всех командах уже есть интерны или джуниоры, но это не навсегда. Просто надо подождать, когда эти окрепнут и будет возможность набирать новых. Но, конечно же, берём не всех даже на интернов. Всегда хочется понять, что за человек, какие его личные качества, насколько он реально готов расти и развиваться. Готов ли тратить всё свое время на развитие. Потому что это всегда инвестиция и довольно серьёзная. И всегда с неизвестным результатом.

Мы недавно в комментариях на Facebook обсуждали правила найма. Ты сказал, что правил вообще нет. Для тебя не существует никаких «тригерных сценариев», по которым сразу становится ясно, что дальше будет хуже?

За довольно большой опыт приёма на работу я пробовал разное. Читал всякие умные статьи, книжки и прочее. Разные вопросы задавал. Но на деле никакой корреляции между вопросами и тем, как человек будет работать, не усмотрел. Может быть всякое. Единственное, что работает, — это внутреннее ощущение, близкий по духу человек или нет.

Тут самое важное понять, насколько человек на собеседовании «в зажиме». Такое состояние я ещё называю «демо-режим». Я часто говорил претенденту напрямую, что важно то, какой он на самом деле, так как это всё равно станет скоро ясно и лучше сразу понять, подходит ему наша компания или нет, подходит ли он командам.

А сейчас, в связи с нашей самоорганизующейся структурой, собеседования проводят либо сами команды, либо представители разных команд. Я довольно редко стал это делать, только если нужна помощь ребятам, если они не смогли сразу разобраться в человеке или если набираем сотрудников в новую команду, которая ещё не существует.

Интересно, что в целом в ряде аспектов мы с тобой об одном и том же говорим. Например, одно из правил которое сформулировал я, — нет прока в долгих собеседованиях и хитрых вопросах; близок человек по духу — бери на испытательный срок. Полчаса ты с ним проговоришь или пять часов — не важно. Верно я провожу параллель?

Соглашусь, наверное, это и есть и правило, и модель подхода к людям.

Зачастую люди, занятые в конкретных сферах геймдева (например, художники), открывают свои студии. Программисты тоже, ведь они видят весь процесс и хотят не просто быть его частью, но задавать всё направление. Тебя не тянет в режиссёрское или продюсерское кресло?

Ну, свою студию я уже основал, поэтому этот гештальт закрыт. Я по образованию режиссёр и, конечно, думаю об этом время от времени. Просто компания забирает всё время и силы, как-то на заднем фоне эта мысль болтается. Но вот не так давно я вышел на съёмочную площадку и, честно признаться, ужаснулся от того, что практически 80% времени столько же процентов людей ничего не делают. Просто ждут, когда произойдёт то или иное событие. Постоянно работает только ключевой состав.

Так построена структура съёмочного процесса — это не люди не хотят работать, просто нет возможности. Я понял, что мне, как менеджеру, который привык постоянно оптимизировать процессы, будет сложно в таких условиях.

Но если однажды будут и силы, и время собрать кроссфункциональную съёмочную группу, внедрить туда Agile, то почему нет. Я бы хотел.

А ты делишься с близким кругом режиссёров этими наблюдениями? Рассказываешь им, как можно оптимизировать работу?

Да, обязательно, если есть такая возможность. Но я не склонен к озвучиванию своего мнения, если его не спрашивают.

Есть какие-то заказчики, с которыми бы ты больше никогда не стал работать? И что, собственно, может переполнить чашу терпения FX-супервайзера?

Конечно есть. В основном, это те, кто мыслит категориями win-lose. Те, кто любую совместную работу оценивает только с точки зрения собственной выгоды и не хочет понимать другую сторону. С ними практически невозможно работать над сложными задачами. По молодости выбора было мало, но сейчас уже не хочется совсем.

Ваша работа над нашумевшим трейлером Escape from Tarkov — это случайный, разовый проект, или ты системно смотришь в сторону игр?

Пока выглядит случайным. Повторюсь, были после него предложения, но все они были не серьёзными.

Сколько делали трейлер, и какой был бюджет, если не секрет?

Делали три месяца, а бюджет был очень скромным, не хватило даже на производство. Просто мы сами недооценили сложность задачи и собственные амбиции, и часть вещей пришлось переделывать с нуля. Но с ребятами из компании Battlestate было очень интересно и приятно работать. Они увлечённые и сумасшедшие, поэтому хотелось сделать достойный продукт.

Не возникает желания податься в игры? Речь не только о трейлерах, но и собственном проекте.

Всё время думаю над этим. Более того, новая структура, похоже, позволяет это сделать. Гибкость такой структуры оказалась высокой, появилось понимание, что мы можем делать очень разные задачи независимо от размера.

Ну, вот придет к тебе небольшая студия, предложит сделать трейлер для своей мобильной игры за 50 тысяч рублей. Такие заказы больше распыляют ресурсы или в новой структуре как раз можно эффективно решать и небольшие задачи?

Да, можно эффективно решать и небольшие задачи. При этом иметь поддержку мощного пайплайна.

Какие фильмы отечественные и зарубежные за последний год-два можешь отметить и в каком ключе?

Мне практически всё из киновселенной Marvel нравится. Кроме того, очень сильное впечатление произвёл «Планета обезьян: Война». Это бомба просто.

А какие игры понравились?

Я несколько лет назад подсел на League of Legends и перестал играть во что-либо другое. Её одной хватает, чтобы вечерами отвлечься от работы. Ну и потом, я восхищаюсь тем, как Riot поддерживает и развивает игру.

Посоветуй, пожалуйста, нашим читателям книги, которые произвели на тебя впечатление или просто запомнились за последнее время?

Летом прочитал «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу. Чуть не плакал, так как многое из написанного в ней приходило в голову и мне, а поддержки среди окружения не находило.

Сейчас вот читаю очень интересную управленческую дилогию — Team of Teams генерала Стэнли Маккристала в соавторстве с несколькими товарищами, и One mission — её продолжение, написанное Кристофером Фасселом, соавтором предыдущей книги.

Классический вопрос DTF: на чём ездишь?

Какое такси приедет — на том и еду.