«Осторожные менеджеры по продукту никогда не ошибаются — но и не делают ничего значительного»

Перевод колонки директора по продукту в Shopify Брэндона Чу.

Перевод подготовлен командой онлайн-школы английского Skyeng.

Менеджеры по продукту не создают сам продукт, но занимаются производством кое-чего крайне важного для всей команды — решений.

Обновление: по прошествии времени, а также изучив фидбек, я сделал вывод, что эта схема применима к чему угодно, не только к продакт-менеджменту.

Решения могут касаться чего угодно: мелочей вроде текстовой строки в документе и серьёзных вещей, например, минимальной функциональности нового продукта.

Решения, которые принимают менеджеры по продукту, позволяют команде сдвинуться с мёртвой точки. Менеджеры не обязаны принимать каждое решение, но отвечают за то, чтобы кто-то это сделал — они сами, команда или заинтересованные лица.

Менеджеры по продукту гарантируют, что решение будет принято. Это наша работа, потому что в компании обычно именно мы видим контекст происходящего. Как правило, самые важные решения, которые принимает менеджер по продукту, отвечают на следующие вопрос:

Раньше мы уже обсуждали это и рассматривали пример крайне неудачного решения. В этой статье остановимся на более общем вопросе: какой менеджер по продукту принимает правильные решения?

Интуиция подсказывает, что важнее всего как можно чаще принимать верные решения. В то же время результат часто зависит от факторов, которые мы не можем контролировать.

Может, вы собирали приложение для iOS, а потом Apple поменяла пользовательское соглашение, и ваше приложение теперь нарушает его условия. Может, был принят закон, который сделал ваши услуги незаконными на крупнейших рынках.

Подобные события происходят быстро, их трудно предсказать, и они могут свести на нет эффект от любого удачного решения. Как с учётом этого можно объективно оценивать свои решения?

Я считаю, что у хорошего менеджера по продукту есть две ключевые черты:

Самое важное решение — определить, насколько ваше решение будет важным. Для людей, которые на этом зарабатывают, умение отличать действительно важные решения от не столь важных — главный навык.

В письме акционерам Amazon 2016 года Джефф Безос затрагивает эту идею, когда говорит о так называемых решениях первого и второго типа.

Решения первого типа необратимы. Принимать их нужно осторожно.

Решения второго типа — как проход через дверь: если решение вам не нравится, вы всегда можете повернуть назад.

В письме Безос говорит о том, что именно последствия решения определяют, сколько сил нужно в него вложить. Вы можете оказаться правы 99 раз, но если вы ошибётесь тот один раз, когда это будет действительно важно, значит, вы не слишком хорошо принимаете решения. Вывод: когда ставки высоки, нужно прикладывать куда больше усилий, чтобы принять верное решение.

Я не считаю, что существуют только решения этих двух типов. Я рассматриваю их как крайние точки в схеме для определения «важности решения».

Эта схема разбивает важность решения на три составляющие:

Нужно расположить решение в каждом диапазоне, чтобы определить его общее значение. Рассмотрим три примера.

Первый: замена текстовой ссылки «Зарегистрироваться» с главной страницы на кнопку.

Определённо, это незначительное решение. Если вы окажетесь неправы, его легко отменить. Ошибка скажется только на количестве пользователей на период замены. Если же вы были правы, эффект проявится не сразу.

Я не хочу сказать, что не стоит этого делать. Я хочу сказать, что решение — делать или не делать — не так уж важно. Как мы увидим позже, это должно сказаться на скорости принятия решения.

Другой пример: изменение логотипа компании.

Значимость этого решения — между средней и высокой. Его выполнение, может, и не потребует большого количества ресурсов, но его влияние на бренд компании и клиентскую базу (позитивное и негативное) будет огромно. Помните, как Uber изменила логотип, и никто не мог найти приложение? Или как то же самое сделала компания Airbnb, и все увидели в новом лого гениталии?

Ещё один пример: амбициозный проект по выходу компании на новый рынок.

Значение этого решения находится в диапазоне между средним и низким. Решение важно, потому что потребует траты ресурсов, и не важно, потому что неудача не повлечёт долгосрочных негативных последствий.

Это распространённый тип решений для технологических компаний, которые достигли потолка и теперь ищут новые пути развития. Высокие вложения вместе с малым влиянием неудачи и большим влиянием успеха создают приемлемое соотношение риска и награды для компаний, у которых есть дополнительные ресурсы.

Такие компании часто формируют специальные команды, чтобы постоянно экспериментировать с новыми проектами. Пример: Building 8 у Facebook и X у Google.

Эта схема (и любая её вариация) станет основанием для того, чтобы сравнивать решения и объяснять их важность всем, с кем вы работаете. Корректируйте схему в зависимости от контекста вашей компании и помните, что важность решения влияет на то, как оно будет принято. Так что начинайте с этого.

Заявляю: хорошо принимают решения те, кто делает это быстро. Чтобы убедиться в этом, мы по очереди рассмотрим следующие утверждения:

Пройдёмся по каждому из них.

Продукты, особенно те, которые пользуются широким спросом, — сложные системы, и предсказать все последствия решения практически невозможно. Даже если у вас есть 100% доступной информации. Поскольку мы не можем точно предсказать результат, значит, все решения — это наши ставки.

Мы делаем эти ставки на основе нашей уверенности в позитивном результате. А эта уверенность основана на количестве имеющейся у нас информации. Чем больше информации мы имеем, тем выше должен быть уровень уверенности.

«Информация» в этом контексте может быть чем угодно, что имеет отношение к решению. В предыдущем примере с кнопкой регистрации мы могли изучить образцы кнопок с других сайтов — эта информация подкрепила бы нашу уверенность в позитивном результате.

Вот, однако, ключевой вопрос: сколько информации нужно собрать перед принятием решения?

Сознательно или нет, но чаще всего никто не собирает 100% доступной информации. Просто в какой-то момент времени любой, кто принимает решение, бессознательно думает: «Я примерно на 70% уверен в том, что эта зелёная кнопка увеличит конверсию», а потом просто решает добавить её на сайт.

Именно такой ход мыслей демонстрирует, как на самом деле человек принимает решение: сначала он оценивает уровень своей уверенности (70%), а затем определяет порог уверенности, который нужно преодолеть.

Этот порог уверенности основан на важности решения. Может, вы решитесь добавить кнопку регистрации с 60% уверенностью в том, что это даст позитивный результат. Но вы точно не станете менять логотип компании, будучи уверенным только на 60%. Второе решение — более важное, и, следовательно, планка уверенности должна быть выше.

Суммируя:

Эти положения можно изобразить на следующем графике.

Этот график демонстрирует нечто парадоксальное: нужно стремиться не к тому, чтобы каждый раз принимать правильное решение, а к тому, чтобы тратить на это правильное количество времени.

Это палка о двух концах. Минус в том, что в итоге вы будете принимать больше неправильных решений, но они, скорее всего, не будут важными. Плюс в том, что вы будете принимать больше решений, то есть будете полезнее как менеджер по продукту.

Насколько больше? Об этом в следующем пункте.

Насколько больше усилий требуется, чтобы собрать 70% информации вместо 35%? Скорее всего, у вас на руках уже будет достаточно нужных сведений: данные о поведении пользователей, исследования, опыт компании и так далее.

Здесь действует принцип Парето: первые 80% нужной информации вы наверняка получите без особых усилий, в то время как все 100% заставят вас попотеть.

Скажем, вы менеджер по продукту в Facebook и решаете, ввязываться или нет в сферу купли-продажи между физическими лицами. Как показывает пример Craigslist, Letgo и других, это перспективное направление, так что вы начинаете изучать, нужна ли такая функция на Facebook.

Вы рассматриваете важность и оцениваете её как «среднюю» — она требует много ресурсов, и есть правовые риски при проведении транзакций и торговле на Facebook.

Какую информацию вы соберёте, прежде чем принять такое решение?

Вероятно, сначала вы посмотрите, как ведут себя пользователи в группах на Facebook. Может, в сообществах уже торгуют и без специальных опций? Если проанализировать названия групп и их контент, можно определить, сколько пользователей уже продают и покупают.

Глядя на публикации в группах, вы, вероятно, сможете выяснить, что там продают, какие фотографии публикуют и как происходят платежи, когда для этого нет удобных существующих опций. Команда юристов поможет вам оценить правовые риски и последствия для компании. Всё это — общедоступная информация.

Наверняка вы не сможете легко выяснить, почему люди для торговли выбирают Facebook, а не специальные площадки. Для этого вам понадобится глубокий анализ с привлечением самих пользователей, что займёт много времени.

Вам это нужно? Стоит ли это потраченного времени?

Вероятно, нет. Общедоступная информация обеспечит примерно 80% контекста, чтобы выяснить, нужна ли людям эта функция и может ли компания переварить правовые последствия. Знать, почему люди используют Facebook для купли-продажи, важно для разработки функции, но не так уж необходимо для решения, делать это или нет в принципе.

Время и усилия, необходимые, чтобы собрать информацию, подчиняются принципу Парето. Это можно показать на графике.

Заметьте: эта кривая точно такая же, как в предыдущем пункте, где мы показали, что количество нужной информации зависит от важности решения.

Объединив эти две кривые, мы сможем изобразить нужную скорость принятия решения в зависимости от важности.

Комбинация этих графиков демонстрирует нечто важное. Скорость принятия решения соотносится с его предполагаемой важностью не линейно, а экспоненциально. Неправильно оценив степень важности, вы потратите много времени на сбор лишней информации.

Следующий график показывает, что важность решения подчиняется обратному степенному закону: подавляющее большинство решений не являются важными.

Чтобы не тратить ваше время, я просто скажу, что этот график интуитивно правильный.

В продуктовых компаниях мы весь день принимаем решения — не все они одинаково важны, и, честно говоря, большинство из них тривиальны. Использовать «серийную запятую» или нет? Выкатить продукт на 5% пользователей или на 10%? Встреча за обедом или 15-минутный перекус, а уже потом встреча?

Напомним, каковы наши три утверждения и выводы из них:

Следовательно, подавляющее большинство решений нужно принимать быстро. Это ясно показывает совмещение двух последних графиков.

Хорошо принимают решения те, кто принимает их быстро.

На практике применять эти принципы и схемы невероятно сложно. Никто не любит ошибаться, а ошибки менеджера по продукту всегда видны и могут повредить карьере.

Понимание, что решения определяют вашу эффективность, поможет вам подавить страх и сосредоточиться на результате. Если бы вы были упаковщиком, вы бы не считали, что лучше за час идеально упаковать три коробки, чем за то же время упаковать сто, но две из них — плохо? Тогда зачем думать так о собственной эффективности?

Если вы руководитель, поймите, что менеджеры по продукту, которые чрезмерно осторожны и никогда не ошибаются, обычно и не показывают значительных результатов. Их показывают люди, которые быстро принимают много решений и оказываются правы тогда, когда это действительно важно.

Решение о кнопке регистрации нужно принимать быстро, не откладывая. Решение по поводу рынка купли-продажи на Facebook требует времени на обдумывание, но и тут ошибка — не конец света.

А вот с решением по логотипу торопиться не стоит.

#менеджмент