Как создать электромобиль и всё потерять

История эта началась в Израиле, когда группа энтузиастов решила в обычных машинах заменить неэкономные бензиновые двигатели на емкие аккумуляторы и создать электромобиль на базе существующих моделей авто. Громкая история длиной в несколько лет, несмотря на все светлые перспективы, провалилась: израильский электрокар так и не стал массовым продуктом.

Журналисты FastCompany попытались разобраться в причинах неудачи такого отличного (на первый вгляд) начинания.

По словам Просса, одного из бывших сотрудников компании, стартап Better Place объявил о своем банкротстве в мае 2013 года, хотя имел все шансы совершить технологическую революцию. Вот человек садится в обычный «Рено» — но никакого шума при езде не слышно: вместо двигателя внутреннего сгорания — мощная батарея и электродвигатель.

Стартап Better Place был основан Шаем Агасси (Shai Agassi), серийным предпринимателем, который вышел из немецкого софтверного гиганта SAP. Идея пришла ему в голову в 2005 году, когда он впервые задумался над тем, каким же должен быть идеальный автомобиль для страны, в которой нет нефти. Четыре года спустя он уже выступал с презентацией на конференции TED, излучая уверенность и апломб Джобса, обещая в будущем продавать электромобили миллионными партиями. Он фактически провозглашал индустриальную революцию нового времени, говорил о том, какие моральные преимущества получат владельцы электромобилей перед тем, кто до сих пор ездит на бензине.

Всё это было чем-то вроде научной фантастики, но Агасси представлял все планы будущего как уже свершившийся факт. Его уверенность опьяняла и заражала. Аудитория TED долго и восторженно аплодировала ему.

У Агасси происходили встречи практически с любым политиком, бизнесменом, венчурным капиталистом и знаменитостью, с которыми только он хотел встретиться. В 2009 году его даже включили в список самых креативных людей года в сфере бизнеса. Деньги от инвесторов текли рекой, сумма инвестиций в стартап, который должен был всех обеспечить электромобилями, перевалила отметку в $900 млн. Что же случилось с компанией?

Проблема заключалась в том, что — по словам самих же бывших сотрудников компании Better Place — великое будущее и уверенность СЕО в завтрашнем дне погубили все перспективы. Предпринимателям часто говорят, что не стоит вдохновляться собственными выступлениями и успехами, иначе рискуешь потерять всё. Так случилось и с этим стартапом.

Обычно стоит сосредоточиться на сокращении затрат, на оптимизации прибыли, на масштабировании бизнеса — особенно если учесть, что мифологизация стартапов уже лет 10 приводит к частым ошибкам. Жертвой такой мифологизации и самоупоения стал и Агасси.

Затраты стали расти в среднем вдвое против плановых, факторы решения проблем стали факторами затягивания сроков. Появились проблемы с маркетингом, с наймом новых сотрудников, с каждым из компонентов работы компании. Компания не работала как нормальная обычная компания: она казалась себе и всем настолько великой, что могла либо превозноситься, либо рухнуть в пропасть.

После крушения стартапа Агасси не осталось ничего, кроме небольшого количества модифицированных электромобилей. Всего было продано около 1,5 тыс таких машин. Станции для подзарядки электромобилей, открытые по всему Израилю, массово закрылись в 2013 году. От величия, навеянного штаб-квартирой и дизайном Apple, не осталось ничего: грязные серые стены закрытых зданий и немного автомобилей, которые никому не были нужны.

Причины поражения Better Place не возникли одномоментно: это был постепенный процесс.

Шаг 1: Объявить победу до самой победы

Шай Агасси родился в 1968 году, год спустя после Шестидневной войны. Мальчик рос в пригороде Тель-Авива в семье инженера, служившего в чине полковника сил израильской Самообороны. Позже его отец перешел на работу в телеком-индустрию. Программирование младший Агасси освоил примерно в 7 лет: тогда это были перфокарты первых компьютеров, а на дворе — 70-е годы ХХ века. В 15 лет Шай поступил в университет на техническую специальность, отслужил в армии. Затем он основал собственное дело: софтверную компанию, в которой сооcнователем стал его отец.

В 1995 году Агасси переехал в Долину и поступил на стажировку в Apple, но менеджер «зарубил» его проект. Позже Агасси утверждал, что если бы этого не произошло, то он и его команда первыми бы проложили дорогу в интернет для компании Стива Джобса.

Основной гений Агасси — умение продавать новые продукты. Его уверенность в том, что он говорит и пытается продать, достигала просто каких-то нечеловеческих масштабов, вспоминают его бывшие коллеги. Агасси остался в Долине и стал разработчиком продукта для создания внутрикорпоративных веб-порталов. Его стартап TopTier продал свои решения таким компаниям, как HP, Universal Studios, Wells Fargo. В 2001 году стартап выкупила корпорация SAP за $400 млн.

И тут Агасси в свои 32 года стремительно стал делать успехи в карьере: он возглавил разработку продукта на глобальном рынке под эгидой сооснователя корпорации Хассо Платтнера, руководил командой из 10 тыс человек и легко вжился в роль корпоративного игрока высшей лиги. Он даже всем рассказывал, что вот-вот станет СЕО.

В 2005 году он побывал на Мировом Экономическом Форуме, где и заинтересовался впервые темой альтернативной энергии и связанными с ней исследованиями Андрея Зарура, который в тот момент возглавлял стартап BioProcessors. Тогда же они решили сосредоточиться на машинах с новыми экологическими двигателями и на Израиле как целевом рынке. Причем изначально идеи были самыми безумными: от машин на воздушной подушке до электромобилей, которые ездили бы по рельсам.

После полутора лет работы Агасси и Зарур написали мини-книгу «Transforming Global Transportation». Эта работа стала очень популярна в научных кругах, связанных с эко-энергетикой, благодаря тому, что авторы провозглашали фактически начало новой эры —подобно временам, когда Эдисон изобрел лампочку, а «Аполлон» полетел в космос.

На тот момент индустрия электрокаров состояла практически целиком из компании Tesla и первых родстеров с электродвигателем по цене в $100 тыс за штуку, что ставило такие машины в один ряд с дорогими игрушками, которые были по карману разве что отцам-основателям Google. Целью Агасси было создание такого электромобиля, который бы могла купить себе обычная семья. Такие машины проезжали бы на одном заряде минимум 30 миль и могли бы достаточно быстро подзаряжаться (а не стоять всю ночь у розетки, как разработки конкурента).

Перед тем, как уйти из SAP, нанять себе сотрудников или встретиться с новыми деловыми партнерами, Агасси решил представить свои идеи и наработки широкой публике. В декабре 2006 года он провел презентацию в Вашингтоне в рамках делового форума. Среди гостей форума тогда были Билл Клинтон и Шимон Перес. Именитым политикам понравилась идея Агасси. Серия встреч между ним, Пересом и Клинтоном привела к тому, что Агасси спустя пару дней после форума уволился из SAP. Произошло это 28 марта 2007 года.

После первого успешного публичного выступления на таком высоком уровне Агасси провел ряд встреч в Израиле с высокопоставленными чиновниками и правительством. В 2007 году он едет в Давос, где на Экономическом форуме под покровительством Переса встретился с Карлосом Госном, CEO Nissan и Renault. К этому моменту босс автомобильной компании был обеспокоен растущей конкуренцией со стороны гибридов, которые начали выпускать в ­Toyota. В результате переговоров была достигнута договоренность о производстве 50 тыс. машин в год, Перес настаивал на том, что это число стоит увеличить вдвое.

Не очень ясно, зачем именно столько машин собирались поставить в Израиль. Даже 100 тыс. машин в Израиле хватило бы для половины рынка новых авто страны; а в стране на тот момент лидировал бренд Hyundai, и за ним было всего 15% рынка. Tesla Motors на тот момент обладала заявкой на всего пару сотен своих родстеров. Но Агасси был настроен решительно, заявив, что к 2015 году Израиль вообще откажется от продажи новых авто с бензиновым двигателем. В рамках выступления на конференции TED в феврале 2009 года он озвучил планы вывести машины Renault на рынок к 2011 году в таком количестве, чтобы их число составило 100 тыс. штук.

По сути Агасси никогда не говорил, что его компания Better Place будет продавать 100 тыс. машин, но у всех, кто присутствовал на его выступлениях, складывалось именно такое впечатление. К сентябрю 2009 года сделка между Агасси и Госном была подписана, и стартап обязался заказать 100 тыс. машин под брендом Renault за период между 2011 и 2016 годами для продажи их в Израиле и в Дании. Звучало это агрессивно и амбициозно, но не безумно. Цифра в 100 тыс. была настоящим магическим числом для Агасси, он очень любил поражать воображение слушателей и производить впечатление на репортеров, озвучивая ее.

Фактически он продавал мечту, тогда как остальные клепали скучные электрокары для городов. Его стартап хотел избавиться от нефти, а остальные просто хотели продать немного городских авто нового типа.

Шаг 2: Быстрый запуск, слишком быстрый

Агасси сумел заручиться поддержкой со стороны самых разных людей. Старт проекта был связан со встречами между ним и представителями псевдоолигархов и экс-военных, которые хотели вложить деньги, полученные в результате конверсии экономики Израиля, в какие-то новые перспективные сферы.

В результате одного из таких первых питчей весной 2007 года Агасси пообещал, что стартап Better Place будет продавать свои электромобили аналогично мобильным телефонам: по сниженной цене за сам автомобиль и с ежемесячной абонентской платой за использование станций подзарядки. Он на полном серьезе говорил, что такой бизнес может превратить Better Place в триллионную компанию. Впрочем, израильские промышленники и чиновники были настроены скептически.

Тем не менее, шарм и умение Агасси убеждать сделали свое дело: инвесторы сошлись на сумме инвестиций в $100 млн. Дальше — больше: еще $30 млн добавил венчурный капиталист Офер, еще $200 млн — венчурные фонды.

В октябре Агасси провел пресс-конференцию, пригласив на нее людей из Hill+Knowlton. Презентация была громкой, масштабной, с приглашением большого количества международных журналистов, с красивыми слайдами, на которых были показаны электромобили, паркующиеся на специальных станциях для подзарядки. Запуск на уровне идеи был весьма разрекламированным, что у опытных инвесторов и журналистов вызывало вопросы и недоумение с самого начала.

Аналогичный громкий запуск Агасси провёл в Израиле, где обещал журналистам, что стоимость машин будет составлять половину от цены автомобилей, которые ездят на бензине. И это — несмотря на тот факт, что между Better Place и Renault не было согласованной ценовой политики.

Ошибкой Агасси, о которой теперь говорят даже его друзья, была модель «автомобиль как мобильный телефон». Никто не покупает машину так, как покупает смартфон. Никто не любит своего мобильного оператора, зато все любят свой айфон. И айфоны продают далеко не все операторы. Об этом Агасси забыл, увлекшись своей идеей «электромобиля для всех».

Шаг 3: Одновременное стремление и на местный, и на глобальный рынки

Бывшие сотрудники компании Агасси говорят, что будь инвестиции существенно меньше, стартап сфокусировался бы на конкретной нише и конкретном рынке. Но деньги лились рекой; и хотя фактически Better Place работал только в Израиле на тот момент, у СЕО уже были планы по поводу мирового рынка. В частности, обсуждались планы экспансии в Польше в рамках программы поддержки электромобилей от правительства.

Дело не ограничилось виртуальными польскими электрокарами: отдельные группы менеджеров были наняты в США и Израиле, появились планы по работе в Дании и Австралии. Филиалы компании в последних двух странах номинально работали как отдельные компании, но частично были связаны с основным стартапом.

Дальше Агасси замахнулся на проведение презентаций в Китае, Японии и даже на Гавайях. Сам Агасси сидел в Пало-Альто, а R&D команда работала в Израиле. Корпоративная структура стартапа по производству электромобилей вдруг с самого начала стала настолько запутанной, что пришлось приглашать специалиста из Бостонской консалтинговой группы, чтобы всё «разрулить».

Еще один минус, который подкосил Better Place, — сверхвысокие зарплаты. Все хотели работать в компании, которая несмотря на кризис и проблемы в израильской экономике, платит такие щедрые зарплаты и бонусы. Мечта манила и звала; мало кто задумывался, что за этой мечтой кроется колоссальная растрата денег.

Агасси нанял множество менеджеров, но среди них практически не было никого, кто бы что-то смыслил в производстве автомобилей. За производство оборудования и постройку станций для подзарядки электромобилей отвечал менеджер из SAP, который не имел никакого опыта в создании проектов такого рода (а тем более — контроля их реализации).

Попытка успеть на разных рынках и при этом низкая компетентность сыграли с командой Агасси злую шутку.

Шаг 4: Дать как можно больше обещаний

В августе 2008 года Агасси появился на обложке сентябрьского выпуска журнала Wired. Он дал интервью журналу, а вместе с ним — команда управляющих менеджеров, в которую входили его брат, сестра и отец. Среди инноваций, которые пообещали Агасси и его родственники, — роботизированная «рука», которая подключает зарядное устройство автомобиля. Такое устройство было обещано к 2012 году. Устройство для автоматизированного подключения должно было стоить в производстве $250, а цена реализации должна была составить $500. Сами понимаете, как безумно всё это звучит даже сегодня. Подобное автоматизированное устройство даже по нынешним расценкам добавило бы к стоимости электромобиля несколько тысяч долларов. Обещаний было очень много. В частности, было обещано продавать электромобили по $20 тыс. в сегменте автомобилей ценой в $60 тыс.

Еще Агасси критиковал конкурентов, пренебрежительно отзывался о потенциальных вчерашних партнерах, обещал какие-то неслыханные скидки, которые якобы ему гарантировали в Renault. Так, цена автомобилей в Дании должна была составить $37 тысяч без установленной батареи, а для Израиля — $35 тысяч. Первые 4 года работы с зарядными станциями и станциями обслуживания электромобилей предлагалось купить за $12 тыс.

Никаких маркетинговых исследований или оценки реальной стоимости не проводилось, и это подтверждают сами бывшие сотрудники стартапа. В узком кругу Агасси говорил, что условия сделки с компанией Renault крайне невыгодны, но он «держит марку» и с невозмутимым лицом обещает клиентам ту цену, которая их устроит.

Футурист из Агасси был хоть куда, а переговорщик — неважный. Попытки договориться с такими крупными концернами, как Daimler и BMW кончились ничем: консервативные автопроизводители не спешили бросить всё и заняться исключительно электрическими двигателями. Навязывать им производство электромобилей на условиях, которые диктовал не особо известный в кругу автопромышленников израильский стартап, было бессмысленным поступком Агасси.

Наиболее продуктивной стала серия встреч Агасси с General Motors, где вместо футуристических идей Агасси автопроизводитель внес встречное предложение: что если стартап Better Place создаст сеть «электрозаправок» для автомобиля Chevrolet Volt? Такое решение могло стать выгодным бизнесом для стартапа, но Агасси отверг даже саму мысль о таком сотрудничестве. А Volt назвал вообще глупой машиной за $40 тыс, в то время как свою машину он был намерен отдавать бесплатно.

Да-да, вы не ослышались: у Агасси появилась идея, что электромобиль должен быть бесплатным (что повергло его деловых партнеров в легкий шок). Представители GM даже немного потроллили Агасси на встрече, спросив, почему тогда они не станут просто заменять не аккумуляторы в электрокарах, а все машины целиком. Но на него этот вопрос никакого впечатления не произвел, и израильский новатор заявил, что они ничего не понимают в электромобильном бизнесе.

Шаг 5: Потеря доверия близкого окружения

Самоуверенность Агасси была не совсем беспочвенной: интерес к стартапам в сфере «зеленой энергетики» был немаленьким на тот момент. К тому же, сопутствовала и политическая обстановка: в рамках одного из выступлений израильтянин предложил 44-му президенту США построить сеть электроподстанций Better Place по всем Штатам всего за $100 млрд. Даже пресса обсуждала, а не лучше ли отдать деньги, предназначенные на спасение обанкротившихся автомобильных заводов Детройта, на такие электрозаправки.

Агасси между тем позиционировал себя как второго Стива Джобса, а неудачи традиционного автомобилестроения, вызванные экономическим кризисом, только укрепили в нем уверенность в своем «пророческом даре» относительно автомобильного будущего.

Впрочем, правительство США не вняло увещеваниям прессы и щедрым предложениям израильского бизнесмена. Обанкротившиеся автогиганты были проданы правительству, а из производителей новой волны поддержка и льготные условия кредитования были обеспечены только стартапу Tesla Motors.

Такой поворот разозлил Агасси, хотя в январе 2010 года он объявил о новом раунде инвестирования в $350 млн, компания его была оценена в $1.25 млрд. И с этого момента поведение бизнесмена стало меняться.

Агасси летом 2009 поехал в отпуск в Израиль — и пропал до конца года из офиса компании в Пало-Альто. На связь с компанией он вышел в феврале 2010 года, написав письмо сотрудникам, в котором сообщил, что перебирается в Израиль. Людям же он рассказывал, что развелся с женой, завел себе подружку. На руководящие должности в стартапе Агасси нанял нескольких друзей своей новой пассии. В кадровой политике компании начала царить анархия.

СЕО также умудрился разругаться с вице-президентом Ализой Пелег и выставил ее из компании в середине 2010 года после обвинений в сговоре с одним из членов совета инвесторов.

Собеседники журналиста из FastCompany сказали, что именно тогда Агасси и начал «съезжать с катушек». Сотрудники в Пало-Альто были в ужасе от поведения своего СЕО. Говорят, что неофициально даже приглашали эксперта для того, чтобы оценить степень психической вменяемости босса. Искали нарциссическое расстройство личности, но не особо преуспели в поисках.

Кстати, на поездки начальника и менеджеров тратилось до $7 млн из бюджета компании, хотя изначально электромобили планировали запускать только в Израиле. Более половины стартовой команды Better Place начали покидать стартап практически сразу, как только у Агасси начались проблемы с адекватностью. Ушел даже финансовый директор и главный советник компании. К 2011 году в команде стартапа были незакрытые вакансии и топ-менеджеры, на место которых никто не пришел.

Впрочем, даже в израильском офисе компании тоже не было никакой слаженности. Агасси в штаб-квартире построил себе стеклянный куб прямо на этаже, где были офисы остального руководства. Офисы все были роскошные, но у дирекции было то, чего не было у простых сотрудников. Ходили слухи о каких-то неоправданных тратах самого Агасси на ненужные безделушки.

Шаг 6: Выгорание и увеличение затрат

Для внешнего мира стартап Better Place, несмотря на свое привлекательное и многообещающее название, «сдулся» еще в 2010 году. Прошло 2 года с момента официального запуска стартапа, презентацию с огромными экранами, тест-драйвом, винтажными автокреслами и гигантским павильоном все вспоминали до сих пор — а вот поток клиентов был не особенно велик.

Центр обслуживания клиентов, который обошелся Better Place в $5 млн, даже и близко не подобрался к заветной отметке в 100 тыс. проданных авто. Предварительную заявку на покупку электромобиля оставили всего около 30 тыс. человек.

Резервирование электрокаров происходило без какого-либо залогового взноса. В интервью 2011 года для GigaOm Агасси похвастался, что все заказы распроданы на 2 года вперед. Позже он постоянно повторял это же заявление на различных конференциях, не слушая никого, кто намекал ему, что ожидания и цифры, которые он озвучивает, далеки от реальности.

Прошло 2 года, рабочей версии машины для серийного производства не было. Тесты показали, что батарея «тянет» только 80 миль, а цена электромобиля оказалась дороже, чем решения у конкурентов. Поставь он 100 тыс. машин на рынок и продай одномоментно — можно было бы окупить затраты и выйти на заявленные цены. Но вероятность этого стремилась к нулю.

Кстати, вдруг выросли и затраты на сеть зарядных станций для Better Place. Стоимость 40 баз для подзарядки автомобилей только в Израиле составила почти $20 млн, а в Дании такие 20 станций обходились в $10 млн. Инфраструктура стала настолько дорогой, что Better Place должна была продавать машины просто пачками, чтобы хоть как-то ее окупить.

И чтобы окончательно зарыть финансовые перспективы стартапа, в Better Place решили создать собственную систему навигации. Как говорили бывшие сотрудники компании, было потрачено $60 млн на то, что навигаторы TomTom продают всего за $29.95. Компания строила свои станции, свои колл-центры, свои залы обслуживания, свою навигацию — ничего на аутсорсинг не отдавалось.

К весне 2011 года был объявлен новый раунд поиска средств, потому как $350 млн подходили к концу. Целью было найти еще столько же, но удалось привлечь лишь $200 млн. В деловой прессе в ноябре 2011 года появляется информация, что взносы новых инвесторов были минимальны и в основном исходили от уже имеющихся акционеров. Ракета не взлетала, зато «топлива» требовалось всё больше и больше.

В январе 2012 года, когда наконец-то был выпущен первый рабочий электрокар, сумма средств, теряемых ежесуточно от затрат на маркетинг, разработку, продажи, зарплаты и выплаты, превысили $500 тыс. Полмиллиона потерь в сутки.

Шаг 7: Надави, когда уже нечего терять

За 2 месяца Better Place продала всего 100 машин, основными покупателями стали сами сотрудники. СМИ и публика ждали дешевое авто, а на выходе получилась PR-катастрофа.

В июне, когда продажи продолжали находиться «на уровне фола», а деньги уже заканчивались, совет директоров собрался на очередную встречу. В какой-то момент в ходе заседания Агасси попросили покинуть зал, и Зарур, который когда-то основал компанию вместе с Агасси, обратился к совету с предложением назначить СОО и CFO. Совет согласился. Решение собирались довести до сведения Агасси позже. По сути, финансовая катастрофа вынудила менеджмент отбирать права контроля над компанией у ее основателя.

Агасси, узнав новость о таких кадровых планах совета директоров, взбеленился и сказал, что такое возможно «только через его труп». По сути это означало, что изменения в стартапе и попытка спасти компанию от краха возможны лишь при ликвидации самой компании. Один из главных критиков и оппонентов СЕО Алан Зальцман уволился в знак протеста. Агасси не соглашался на любые изменения.

Агасси обвинил кофаундера Зарура в предательстве, на сайте его биография была переписана так, чтобы уменьшить его роль в разработке электрокара.

В конце сентября 2012 года Агасси попросил у совета взять денег взаймы для выплат сотрудникам и поставщикам. Еще месяц бизнесмен вел переговоры по созданию сети «электрозаправок» сразу в нескольких странах, под что планировалось получить государственные или частные инвестиции. Ни одни из переговоров не принесли ощутимого результата. Денег не было. Стартапу в таких условиях оставалось существовать считанные недели.

Плачевная ситуация в компании вскрылась после проведения аудита финансовой документации и обнародования реального положения вещей. Главный акционер предложил Агасси покинуть пост СЕО и возглавить совет директоров. Последний отказался. В прощальном письме Агасси заявил, что за электрокарами со сменной батареей — будущее, и что он не перестанет думать о компании, даже покинув ее. Со 2 октября 2012 года израильский бизнесмен больше в стенах Better Place не появлялся.

Главный акционер Офер нашел еще $100 млн и нанял в роли СЕО некоего Торнли. В деловой документации и финасовом учете царила настоящая катастрофа. Поставщики получали неоправданные компенсации, поставки комплектующих были нерегулярными, отмена многих контрактов с неоправданно завышенными ценниками грозила выплатой просто бешеных миллионных неустоек контрагентам.

Чтобы покрыть затраты, Better Place надо было продать как можно больше машин — или хотя бы продать немедленно произведенные 30 тыс электрокаров, чтобы оставить «в живых» израильский офис. К ноябрю 2012 года было продано только 500 машин на территории Израиля. Не было ни шанса на окупаемость. Операционные убытки по итогам финансового 2012 года для компании составили $386 млн. Совет директоров уволил нового СЕО в январе 2012 года.

Офис в Австралии был закрыт, и компания приняла решение сосредоточиться только на Израиле и Дании. Продали еще пару сотен машин в лизинг (и то — только на правах обратного выкупа по окончанию срока лизинга). К маю 2013 года Better Place официально заявила о банкротстве. На дороги вышли чуть более 1400 машин, все активы компании оценивались в $1 млрд.

Уладив дела с долгами и выплатами, инвесторы, совет директоров и венчурные капиталисты остались без копейки денег в «Лучшем Месте». Покупатели электромашин тоже получили горький урок: машины оказались неплохи, но за отсутствием нормальной обещанной инфраструктуры и дальнейших перспектив компании толк от такой покупки был весьма небольшим.

Шаг 8: Беспощадность и никаких комментариев

Агасси оказался непреклонен и после ухода из компании. На все вопросы и просьбы о комментариях со стороны журналистов он отвечал отказом. Точнее даже не так: поначалу он ссылался на то, что по объективным причинам не может всё до конца рассказать о Better Place и особенностях менеджмента и затрат этой компании; затем соглашался; а после просто написал о себе в третьем лице, что «Шай Агасси отказывается комментировать эти события».

Возможно, Агасси сейчас переживает что-то вроде личностного кризиса, который был у Стива Джобса после его изгнания из Apple в 1985-м. Впрочем, совсем из поля зрения он не исчез: в августе 2013 года он написал серию материалов о будущем автомобилей на своей странице в LinkedIn. В постах он отстаивает идею массового производства электромобилей в Детройте по цене менее $10 тыс с развитой национальной сетью станций для подзарядки. Большинство изложенного — дубликат его идей из первоначального исследования, которое когда-то было так популярно, но старое название компании Агасси не упоминает. Как будто и не было прошедших 7 лет.

Любопытно, что не один Агасси до сих пор молится на своё исследование будущего электромобилей: сотрудники компании говорят о том, что такой путь развития автомобилестроения, который описал их СЕО-неудачник, вполне возможен и даже очевиден.

Правда, реальность пока говорит об обратном. Пока Better Place продавали остатки имущества, чтобы отдать долги, в Tesla Motors продали свою 25-тысячную машину и построили уже 100 станций для подзарядки в США и Европе. А Model S обзавелась сменной батареей, для замены которой достаточно 90 секунд. На подходе — семейный седан Model E ценой в $35 тыс. Ожидать его на массовом рынке можно к 2017 году: как раз будет 10 лет с момента, как Агасси анонсировал своё «Лучшее Место» для машин. Видимо, некоторые всё же умеют учиться на чужих ошибках.