Как построить механизм поиска и усиления product/market fit: история Superhuman

Это адаптированный перевод публикации Rahul Vohra, основателя и гендиректора Superhuman, от создателя проекта GoPractice! и автора одноимённого Telegram-канала Олега Якубенкова.

Достижение product/market fit — фундамент успеха для стартапа. Отсутствие же product/market fit — причина почти всех известных нам провалов.

Предприниматели и основатели одержимы достижением product/market fit с первого дня работы над продуктом. Это и барьер, который мы скорее стремимся преодолеть, и страх, что нам никогда не удастся это сделать.

Но когда доходит до глубинного понимания того, а чем является product/market fit на самом деле и как именно его достичь, то становится очевидным — никаких проторенных дорожек и испытанных подходов тут нет.

Летом 2017 года я был глубоко погружен в поиски путей достижения product/market fit для моего стартапа Superhuman. В процессе чтения статей в разных блогах и осмысления различных идей, я сделал несколько наблюдений.

Paul Graham, основатель Y Combinator, описывал product/market fit как достижение такого состояния, что люди хотят то, что вы сделали. Sam Altman же охарактеризовал product/market fit как явление, когда пользователи сами рассказывают про ваш продукт другим людям. Но наиболее цитируемое определение, конечно, было из публикации в блоге Marc Andreessen за 2007 год:

Для меня это определение было наиболее ярким. Я смотрел на него сквозь слезы.

Мы основали компанию и начали писать код Superhuman в 2015 году. Годом позже наша команда выросла до семи человек, и мы яростно продолжали писать код. К лету 2017 года нас было уже 14 человек, и мы все еще писали код.

Я чувствовал постоянное давление к запуску — и от команды, и от самого себя. Мой предыдущий стартап Rapportive был запущен, отмасштабирован и куплен LinkedIn за более короткий период времени. Но с начала работы над новым проектом уже прошло два года, а запуск все еще не состоялся.

Впрочем, каким бы сильным ни было давление, я не был готов запустить продукт. Распространенным подходом было бы выбросить продукт на рынок и посмотреть, что вышло из этой затеи. Это абсолютно нормально, если речь идет о нескольких месяцах усилий, и цена провала не слишком велика.

Но в нашем случае этот метод выглядел совершенно безответственным и безрассудным, особенно с учетом времени, которое мы инвестировали в разработку.

Еще больше усугубляло ситуацию то, что будучи основателем, я не мог откровенно сказать команде о том, какие чувства испытываю. Эти невероятно амбициозные инженеры вложили в разработку сердце и душу. Я не понимал, как донести до команды, что мы еще не готовы к запуску, а что еще хуже — у нас нет ясной стратегии, как прийти к состоянию, когда мы будем готовы.

Это определенно не то, что они хотели бы услышать. Я хотел найти правильные слова или подходящий фреймворк, чтобы объяснить нашу текущую позицию и обозначить следующие шаги, которые приведут нас к product/market fit, но это было не так-то просто.

Сложность была в том, что определения product/market fit, которые я нашел, были неоценимо полезны для компаний, которые уже запустили свои продукты. Если после запуска выручка не увеличивается, привлекать деньги становится сложнее, журналисты не проявляют никакого интереса, а количество пользователей прирастает еле-еле, то можно вполне уверенно утверждать, что никакого product/market fit у вас нет.

Хотя на практике, с учетом моего предыдущего опыта успешного запуска и продажи продукта, проблем с привлечением денег мы не испытывали. Мы вполне могли выйти на журналистов, но активно избегали этого.

Количество же пользователей не росло только по той причине, что мы вполне осознанно решили не онбордить новых пользователей. Мы все еще были на этапе перед запуском продукта, и никакие индикаторы не могли адекватно проиллюстрировать нашу ситуацию с product/market fit.

Другая проблема — эти определения product/market fit никак не помогали с определением конкретных следующих действий. У меня было точное понимание, где мы сейчас находимся, но не было ни единого способа донести его до команды и, тем более, никакого плана, что надо делать дальше.

Я продолжал ломать голову над тем, как преодолеть расстояние между тем положением, где Superhuman был в моменте, и той высокой планкой, которую нам нужно было достичь.

И внезапно я задумался: а что, если можно было бы измерить product/market fit? Ведь если его можно измерить, то логично, что его можно оптимизировать. А затем, вероятно, можно систематически повышать силу product/market fit до тех пор, пока она не будет достаточной для уверенного роста.

Вдохновившись этим новым подходом, я пересобрал весь процесс продуктовой работы с нуля, чтобы довести продукт до product/market fit. Ниже я приведу подход, который у нас получился в результате.

В частности, я расскажу про метрику, которая расставила все по местам, и объясню, как был устроен четырехэтапный процесс, который мы использовали для создания механизма по поиску и усилению product/market fit для Superhuman.

В своем путешествии к пониманию устройства product/market fit я читал все, что мог, и говорил со всеми экспертами, каких только мог отыскать. Все изменилось, когда я встретил Sean Ellis (Шона Эллиса), который отвечал за ранний рост Dropbox, LogMeIn, Eventbrite, а позже изобрел термин growth hacker.

Определения product/market fit, которые я встречал, были яркими и убедительными, но в то же время запаздывающими индикаторами. К тому времени, когда инвестиционные банкиры ждут у вашего дома, как говорил Marc Andreessen, у вас уже есть product/market fit. Вместо этого Sean Ellis вывел опережающий индикатор.

Просто опросите ваших пользователей, как они будут себя чувствовать, если не смогут больше пользоваться вашим продуктом, а затем измерьте процент тех, кто ответил, что будет крайне разочарован.

После проведения подобного опроса для почти сотни стартапов Sean Ellis обнаружил магическое число — 40%. Компании, которые испытывали сложности с ростом, почти всегда получали в этом опросе менее 40% пользователей, которые будут очень разочарованы в случае закрытия продукта. В то же время компании с сильным вовлечением пользователей и трекшеном почти всегда преодолевали этот порог.

Полезный пример приводит Hiten Shah, который задал этот вопрос 731 пользователю Slackв рамках исследовательского проекта. 51% опрошенных ответили, что они были бы крайне разочарованы, если бы не могли больше пользоваться Slack. Это явно указывало на то, что Slack достиг product/market fit к моменту, когда имел порядка полмиллиона платящих пользователей.

Сегодня в этом не видится ничего удивительного, с учетом впечатляющей истории успеха Slack. Но этот пример показывает, насколько сложно преодолеть планку в 40%.

Вдохновленные этим подходом, мы решили выяснить, какими будут ответы пользователей Superhuman. Мы идентифицировали пользователей, которые недавно испытали ключевую ценность нашего продукта, следуя рекомендациям Sean Ellis о том, что опрос стоит проводить на тех, кто пользовался продуктом по крайней мере дважды за последние две недели.

На тот момент нам удалось выделить где-то 100–200 пользователей для опроса, но даже самые маленькие стартапы на ранней стадии не должны робеть перед таким подходом. Вы будете получать достаточно корректные результаты уже на базе 40 респондентов, что достижимо почти для любого продукта.

Мы отправили выбранным пользователям письма со ссылкой на опрос, сделанный в Typeform. В нем были следующие четыре вопроса:

Вскоре мы уже могли проанализировать ответы. Начнем с первого вопроса.

Только 22% пользователей ответили, что были бы очень разочарованы. Было очевидно, что Superhuman еще не достиг product/market fit. И хотя этот результат может показаться удручающим, я был, напротив, максимально воодушевлен. У меня появился инструмент, с помощью которого я мог объяснить команде нашу текущую ситуацию и, что самое потрясающее, план, как нам ускорить достижение product/market fit.

Переполненный решимостью изменить положение дел, я сфокусировался на улучшении показателей нашего product/market fit. Ответы на каждый из вопросов проведенного опроса стали ключевыми ингредиентами для фреймворка, который был призван помочь нам достигнуть цели.

Ниже вы найдете четыре компонента, из которых состоял наш механизм по поиску и достижению product/market fit.

На ранних этапах развития продукта вы почти всегда будете привлекать очень разных пользователей. Особенно, если у вас налажены контакты с журналистами, а ваш продукт доступен бесплатно (хотя бы частично).

Но многие из этих людей будут не очень релевантными для вашего продукта. Возможно, что у них нет сильно проявленной потребности. Возможно, что их юзкейс не совсем подходит под решаемую вами задачу. Другими словами, среди ранних новых пользователей будет много тех, кто вам не нужен.

В теории вы можете сузить целевой рынок на основе собственных представлений о том, кто ваша целевая аудитория. Но такой подход не научит вас ничему новому. Если же вместо этого вы используете группу «очень разочарованных» респондентов в качестве призмы для сужения целевого рынка, то вы можете узнать много полезного. Вы даже можете обнаружить скрытые от вас прежде рынки, где ваш продукт создает ценность.

Для меня целью сегментирования было выделение тех сегментов рынка, где Superhuman имел наиболее сильный product/market fit, включая те сегменты, о которых я даже не думал.

Для начала мы сгруппировали респондентов по ответу на первый вопрос: «Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не смогли пользоваться Superhuman?».

Затем мы присвоили каждому из респондентов «персону» на основе доступной нам информации.

Следующим шагом мы изучили типы деятельности респондентов из «очень разочарованной» группы (те самые 22% респондентов, которые нашли в нашем продукте наибольшую ценность), чтобы использовать их как призму для сужения целевого рынка.

В приведенном ниже упрощенном примере вы можете увидеть, что мы сфокусировались на предпринимателях, менеджерах, руководителях и биздевах. Остальных мы временно вынесли за скобки.

В результате этой сегментации значение индикаторов product/market fit изменилось. Фокусировка на «персонах» пользователей из группы «очень разочарованных» респондентов увеличила значение нашего product/market fit на 10%. Да, мы еще не достигли желаемых 40%, но с минимальными усилиями уже сократили расстояние до цели.

Чтобы погрузиться еще глубже, я решил внимательнее изучить тех пользователей, которые получали наибольшую ценность от нашего продукта. Я рассчитывал составить настолько детальный портрет целевой аудитории, насколько это возможно, чтобы побудить всю команду наиболее эффективно работать именно в интересах этих людей.

Для решения этой задачи я использовал фреймворк High-Expectation Customer (HXC, «Идеальный целевой клиент»), предложенный Julie Sapan. Она отмечает, что HXC — это не какая-то всеохватывающая «персона», описывающая целевую аудиторию, а скорее наиболее взыскательный целевой клиент.

Наиболее важно то, что такой клиент находит ваш продукт очень полезным и помогает распространять знание о нем. Например, HXC для Airbnb не только хочет посещать новые места, но и хочет чувствовать свою принадлежность к ним. HXC для Dropbox хочет организовать свои дела, упростить свою жизнь и поддерживать дело своей жизни в порядке и безопасности.

Держа это в уме, я стремился выделить HXC для Superhuman. Для этого мы взяли группу «очень разочарованных» респондентов и проанализировали их ответы на второй вопрос: «Какие люди, на ваш взгляд, получают больше всего пользы от Superhuman?».

Это очень важный вопрос, поскольку довольные пользователи почти всегда описывают самих себя, а не других людей, а в процессе используют такие слова, которые описывают наиболее важные вещи для них самих. Ответ на этот вопрос позволяет узнать и то, для кого продукт работает, и то, на каком языке нужно говорить с этими людьми (заодно предоставляя весьма ценные сведения для вашего маркетингового копирайтинга).

Используя слова, которыми отвечали наши респонденты, и советы Julie Sapan по составлению портрета, мы создали детальное и подробное видение HXC Superhuman:

Николь — трудолюбивый профессионал. По работе она пересекается со множеством других людей. Она могла бы быть руководителем, предпринимателем, менеджером или биздевом. Николь работает по много часов, часто даже по выходным. Она считает себя очень занятой и хотела бы иметь больше свободного времени.

Несмотря на то, что Николь считает себя достаточно продуктивной в работе, она осознает, что ей есть, что улучшить, и время от времени она готова искать пути к этим улучшениям. Значительную часть своего типичного рабочего дня Николь проводит в своем почтовом аккаунте, читая порядка 100–200 писем и отправляя около 15–40 (вплоть до 80 писем в очень нагруженные дни).

Николь считает, что отвечать на письма быстро и вовремя — часть ее работы, и гордится тем, что умеет это делать. Она понимает, что несвоевременные или долгие ответы могут заблокировать работу команды, испортить ей репутацию или привести к упущенным возможностям.

Она всегда стремится к состоянию «ноль входящих писем», но достигает его не больше 2–3 раз в неделю. Очень редко, пожалуй, раз в год, она устраивает чистку всех старых, но неотвеченных писем. В целом, у нее есть установка на рост и развитие. Хотя она и открыта к новым продуктам, и стремится идти в ногу с технологиями, ее ожидания от продуктов для работы с электронной почтой уже давно не меняются.

Она готова попробовать новые продукты для работы с почтой, но со скепсисом смотрит на то, что один из них действительно может ускорить решение ее задач.

Сформировав этот образ HXC, мы получили инструмент для того, чтобы сфокусировать работу всей компании на том, чтобы решать задачи именно этого узкого сегмента лучше, чем кто-либо другой. Некоторые могут сказать, что такой подход слишком ограничивает, что не стоит на раннем этапе сужать фокус до такой специфичной базы пользователей.

Принято считать, что затачивание продукта на слишком узкий сегмент целевого рынка приводит к быстрому достижению потолка роста. Но я не думаю, что это так. Эти мудрые слова Paul Graham объясняют, почему.

В другой публикации он подробнее раскрывает свою точку зрения о стартапах, которые стремятся получить наибольшее количество людей на раннем этапе.

В сухом остатке, лучше создать продукт, который очень нужен малому количеству людей, чем продукт, который нужен большому количеству людей, но чуть-чуть. На мой взгляд, использованный нами процесс сужения рынка с помощью механизма по поиску product/market fit как раз позволяет получить продукт, который очень нужен маленькой группе людей.

Отфильтровать целевых пользователей до уровня HXC недостаточно. Мы сузили целевой рынок, теперь пришло время идти вглубь.

Поскольку мы все еще были ниже «проходного» порога в 40%, нужно было выяснить, почему наша небольшая группа «очень разочарованных» респондентов так сильно любит Superhuman, чтобы понять, как перетащить еще больше пользователей в этот сегмент.

Чтобы разобраться в том, как улучшать продукт и увеличивать его ценность, я сфокусировался на следующих вопросах:

Для того, чтобы понять, почему пользователи любят Superhuman, мы еще раз обратились к группе «очень разочарованных» респондентов. На этот раз мы изучили их ответы на третий вопрос: «В чем заключается главная польза от Superhuman для вас?».

Вот примеры некоторых ответов:

После того, как мы собрали ответы в облако слов, проявились некоторые общие темы. Пользователи, которые полюбили наш продукт, в основном хвалили Superhuman за скорость, фокус и шорткаты на клавиатуре.

С этим более глубоким пониманием добавочной ценности продукта, мы перенаправили внимание на то, как помочь большему количеству людей полюбить Superhuman.

Наш следующий шаг был несколько контринтуитивным: мы решили проигнорировать обратную связь тех респондентов, которые не были бы разочарованы, если бы не могли больше пользоваться продуктом.

Фидбек от пользователей, которые не были бы разочарованы в случае закрытия продукта, никак не должен влиять на вашу продуктовую стратегию. Они запрашивают отвлекающие фичи, делятся неподходящими юзкейсами и, наиболее вероятно, будут создавать очень много шума из ничего, прежде чем откажутся от использования вашего продукта и оставят вас с искаженным и запутанным роадмапом.

Каким бы удивительным или болезненным вам бы это ни казалось, не реагируйте на их обратную связь — это уведет вас в сторону от пути к product/market fit.

Таким образом, у нас остались респонденты, которые были бы несколько разочарованы, если бы не могли больше пользоваться вашим продуктом. С одной стороны, слово «несколько» указывает на возможности. Зернышко уже посеяно. Может быть какие-то изменения в продукте смогут помочь им полюбить его.

С другой стороны, вполне вероятно, что некоторые из этих ребят никогда не будут очень разочарованы, оставшись без вашего продукта, вне зависимости от того, что вы будете предпринимать.

Чтобы уточнить, на кого именно стоит ориентироваться, мы сегментировали респондентов еще раз. Из анализа третьего вопроса мы узнали, что скорость Superhuman — главный источник добавочной ценности, поэтому использовали этот фактор как фильтр для группы «несколько разочарованных» респондентов.

После того, как мы разделили группу «несколько разочарованных» респондентов на два новых сегмента через фильтр их отношения к фактору скорости, мы решили следующим образом отреагировать на их обратную связь.

Сфокусировавшись на последней группе респондентов, мы внимательно изучили их ответы на четвертый вопрос: «Как мы можем сделать Superhuman лучше для вас?».

Вот что мы увидели.

После анализа мы поняли, что главная причина, которая удерживала этих пользователей от того, чтобы полюбить наш продукт, была очень простой: отсутствие мобильного приложения.

В 2015 году мы выбрали необычный для того времени подход и начали с разработки продукта для десктопа. Большинство электронных писем отправляется с десктопа, поэтому мы решили формировать добавочную ценность именно там.

Мы в любом случае планировали разработать мобильное приложение, но, как и любой стартап, в начале нашего пути пошли ва-банк. В 2017 году стало очевидно, что откладывать разработку мобильного приложения больше нельзя. Это стало критичным фактором для достижения product/market fit.

Забираясь глубже, мы нашли еще менее очевидные и более интересные запросы: различные интеграции, обработку вложенных файлов, ведение календаря, единые «входящие» для разных аккаунтов, улучшение поиска, уведомления о прочтении и так далее.

Как небольшая компания, находящаяся на раннем этапе развития, мы сами не слишком-то активно пользовались календарем и, основываясь на наших представлениях о почтовой переписке, не приоритизировали такую функциональность. Но этот процесс раскапывания обратной связи заметно подвинул календарь вверх в нашем списке приоритетов.

Теперь мы понимали, какую главную добавочную ценность создает наш продукт, и то, какие важные фичи в нем отсутствуют. Все, что нам нужно было сделать, это применить полученные инсайты к тому, как мы развиваем Superhuman. Реализация выделенных фичей должна была помочь нам перетащить «несколько разочарованных» пользователей из категории неопределившихся в категорию фанатов Superhuman.

Даже несмотря на то, что мы понимали, почему люди любят наш продукт, и что мешает другим испытать его ценность, все еще не было ясно, как приоритизировать эти два вектора развития в процессе составления роадмапа.

В какой-то момент я понял: если вы будете только усилять то, что пользователи любят, то показатели product/market fit не вырастут. Если же вы будете только устранять то, что мешает другим пользователям полюбить ваш продукт, то конкуренты, скорее всего, обгонят вас. Этот инсайт лег в основу нашего процесса планирования и помог с проектированием роадмапа.

Чтобы усилить то, что наши «очень разочарованные» пользователи полюбили в продукте, половина роадмапа была посвящена следующим темам.

Чтобы добиться успеха в работе с нашими «несколько разочарованными» и любящими скорость работы пользователями, мы посвятили вторую половину роадмапа следующим задачам:

Для того, чтобы приоритизировать эти инициативы, мы проанализировали отношение затрат на разработку изменения к его влиянию на опыт пользователей. Мы пометили каждый потенциальный проект как дешевый, умеренный или дорогой, и по признаку влияния — слабый, средний или сильный.

Для второй половины роадмапа, направленной на то, что удерживает пользователей от того, чтобы полюбить наш продукт, потенциальное влияние было достаточно легко оценить по числу запросов на каждую из доработок.

Чтобы оценить потенциальное влияние для первой половины роадмапа нам пришлось полагаться на интуицию. Это тот самый момент, когда на сцене появляется «продуктовое чутье» — функция от продуктового опыта и глубокой эмпатии к пользователям. Отмечу, что построение портрета HXC, которое мы провели ранее, очень помогло в развитии этой способности.

Сформировав план действий, мы приступили к работе, начав с «низко висящих фруктов» — инициатив с низкой стоимостью и большим влиянием, чтобы добиться улучшений в продукте незамедлительно.

С течением времени мы постоянно повторяли опрос среди наших новых когорт пользователей, чтобы отслеживать изменения в показателях силы product/market fit. Отмечу, что мы тщательно следили за тем, чтобы не опрашивать одного пользователя больше одного раза.

Процент пользователей, ответивших, что они будут очень разочарованы в случае отсутствия возможности пользоваться нашим продуктом, быстро стал для нас наиболее важным показателем. Это была ключевая метрика, и мы отслеживали ее на еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе.

Чтобы работать с этими измерениями было проще с течением времени, мы построили кастомный инструмент для постоянных опросов новых пользователей и обновлений общих результатов опросов для каждого отчетного периода времени. Кроме того, мы перефокусировали нашу продуктовую команду, создав OKR, где единственным Key Result был процент «очень разочарованных» пользователей.

Переориентация всего Superhuman вокруг этой единственной метрики окупилась. Когда мы только вступили на этот путь летом 2017 года, наш показатель product/market fit составлял 22%. После сегментирования и фокусировки на «очень разочарованных» пользователях мы достигли 33%.

В течение трех кварталов работы над улучшением продукта показатель почти удвоился, достигнув 58%.

Но мы не планируем останавливаться на этом и намерены продолжить отслеживать и улучшать показатель силы product/market fit. Я считаю, что для стартапов всегда полезно смотреть на эту метрику, потому что по мере роста вы встретите много различных типов пользователей.

Ранние последователи готовы многое вам простить и наслаждаться основными преимуществами вашего продукта, несмотря на его неотвратимые недостатки. Но как только вы продвинетесь за пределы группы ранних последователей, пользователи станут куда более настойчивыми и требовательными к соответствию вашего продукта (и его фичей) тем альтернативам, которыми они пользуются в моменте. В результате ваш показатель product/market fit может значительно снизиться.

Впрочем, это не должно доставлять вам особого беспокойства, так как существуют способы с этим справиться. Если ваш бизнес имеет сильные сетевые эффекты (вспомните Uber или Airbnb), то ключевая ценность будет увеличиваться по мере вашего роста.

Если у вас SaaS-компания вроде Superhuman, вам достаточно сосредоточиться на улучшении продукта по мере роста аудитории и расширения типов пользователей. Именно для этого мы перестраиваем наш роадмап ежеквартально, используя описанный выше процесс, который помогает нам убедиться, что мы улучшаем показатели product/market fit достаточно быстро.

В перипетиях, сопровождавших весь описанный выше процесс, я нашел ясное определение и способ измерения product/market fit. Благодаря этому у нашей команды вместо абстрактной цели, которая вгоняла всех в состояние безнадежности, появилось всего одна метрика, вокруг которой мы все сплотились.

Вот что стало нашей методологией по улучшению силы product/market fit:

Невозможно переоценить влияние этого механизма по поиску product/market fit на нашу компанию. Все, что мы делали в Superhuman — от найма до продаж, от маркетинга до привлечения инвестиций — стало значительно проще. Наша команда выросла до 22 человек, а NPS увеличивался ровно в темпе показателя силы product/market fit.

Пользователи стали заметно больше говорить о том, как они любят наш продукт — и в опросах, и на наших страницах в социальных сетях. Наши текущие инвесторы стали интересоваться, могут ли они вложить больше денег перед предстоящими раундами, а внешние инвесторы постоянно спрашивали, могут ли они стать частью будущего раунда.

Осмысляя, чему я научился в процессе построения этого механизма по поиску product/market fit для Superhuman, я пришел к двум выводам:

Если вы хотите попробовать механизм по поиску product/market fit в своем стартапе, изучите этот интерактивный инструмент с сэмплами реальных результатов Superhuman. Вы можете увидеть, как облако слов меняется в процессе взаимодействия с ним, и можете загрузить свои собственные данные для работы с вашим продуктом.

#marketfit