7 шагов, чтобы поддержать команду в кризис

Очные встречи в офисе, вебинары с психологами, планерки про хорошие новости и другие способы помочь сотрудникам.

Привет! Меня зовут Анна Александрова, я директор департамента бизнес-партнёрства в банке «Хоум Кредит». Многие бизнесы оказались в ловушке неопределенности — это плодородная почва для страхов сотрудников. Поэтому задача руководителя — оставаться в ресурсе самому и поддерживать команду. Хочу поделиться алгоритмом действий, который хорошо работает в нашей компании.

Кризис — ситуация высокой неопределенности. Поэтому все, что может дать твердую почву под ногами, воспринимается крайне положительно. Людям важно видеть и слышать руководителя, это снимает лишнее недоверие и напряжение. Компания должна рассказывать, что у нее происходит. Но мало просто описать, в какой ситуации оказался бизнес. Лидер должен дать призыв к действию, сформулированный в связи с текущей повесткой. Сотрудники должны понимать, что компания идет по определенному плану, даже если он заключается в том, чтобы не совершать резких движений или взять паузу, — этого достаточно.

В банке «Хоум Кредит», например, мы сразу организовали онлайн-трансляцию для всех сотрудников, запустили информационную рассылку, а сейчас регулярно проводим встречи менеджмента в расширенном составе. Это помогает принимать совместные решения и информировать сотрудников.

Антикризисная коммуникация — максимально честный, открытый диалог. В нем обязательно нужно подсветить хорошее: что у компании есть запас прочности, а рынок дает новые возможности для развития. При этом нельзя замалчивать, что возможен негативный сценарий. Но важно показать, что и в таком случае сотрудники могут рассчитывать на заботу со стороны компании: им обеспечат финансовые выплаты, психологическую поддержку, лучших специалистов порекомендуют компаниям-партнерам.

Общие сборы, встречи, даже обеды — крайне важно. В банке «Хоум Кредит» гибридный режим работы, но все больше людей чаще стали приезжать в офис, чтобы поддержать друг друга.

В компании есть правило — не обсуждать политические вопросы. Любая коллаборация вне зависимости от того, какие у человека взгляды, строится на бизнесе. Он дает общий смысл — в результате напряжение становится ниже.

Во время кризиса никто не знает, что будет завтра, — мы на это никак не влияем. Нельзя планировать отпуск или дела на полгода-год вперед. Отсюда рождается серьезный инсайт: понимание, что жизнь проходит «здесь и сейчас» и именно в этом моменте нужно что-то делать. Так из неконструктивного состояния люди переходят в созидательное.

В банке «Хоум Кредит» сотрудники активнее начали участвовать в спортивном движении: тренируются, готовятся к марафонам и полумарафонам. На подъеме интеллектуальное волонтерство (ProCharity) и социальные активности: помощь детским домам, поддержка приютов для животных. Многие находят возможность кому-то помочь. А осознание своей нужности тоже добавляет уверенности

Важно помогать команде заботиться о своем здоровье и сосредоточиться на делах, которые приносят хорошие ощущения, а не разрушают человека. Это могут быть простые вещи: распорядок дня, режим, физические нагрузки — все, что способствует расслаблению и входу в ресурсное состояние. Кому-то для этого нужен дополнительный день отдыха, другим — возможность поговорить. Сейчас первоочередная задача — понизить уровень стресса и уже с нормальным ресурсом спокойно прийти на работу.

Руководитель должен понимать, какие страхи есть у сотрудников, что их тревожит, чтобы помогать им восстанавливать свой эмоциональный ресурс. И должен показать, что у каждого есть право сказать: «Мне сейчас тяжело». В банке «Хоум Кредит» для этого есть штат внутренних тренеров, которые помогают диагностировать проблему и решить ее с помощью программ эмоциональной поддержки. Любой может обратиться за помощью.

Одно из важных качеств современного лидера — умение быть в ресурсном состоянии. Особенно когда всем плохо и нет компенсаторики, задача руководителя в этот момент — работать, но если он на нуле, он ничего не сможет дать людям. Поэтому сначала стоит спросить себя: «В каком я состоянии, все ли у меня хорошо? Могу ли я быть полезен команде, готов ли я к этой нагрузке?»

Если нет, нужно поднять заряд. Это задача, и она решаемая. Например, можно воспользоваться процедурами, которые обеспечивают быстрое восстановление. У каждого они свои. Кому-то достаточно побегать, другим — погулять с собакой, сходить на массаж, побыть в одиночестве и почитать книгу, выключив все девайсы.

Вернувшись в ресурсное состояние, обязательно поговорить с командой. Задача — увидеть, как люди реагируют: кто закрылся, кто в стрессе. Если разговор происходит через Zoom, попросить всех включить камеры, чтобы увидеть лица.

Если сотруднику тяжело, стоит провести с ним встречу один на один (лучше очно). Важно транслировать: «Я тебя понимаю, я тоже через это прохожу, но я тебе могу сказать на своем опыте, что с этим можно работать, и я тебе помогу».

Держать регулярный контакт: проводить ежедневные планерки, только часть которых будет по теме бизнеса. Если сотрудники слишком сфокусированы на негативе, руководитель сам должен читать интересные книги, искать хорошие новостные инфоповоды и делиться информацией с командой. Любой позитивный контекст имеет терапевтический эффект.

Держать регулярный контакт: проводить ежедневные планерки, только часть которых будет по теме бизнеса. Если сотрудники слишком сфокусированы на негативе, руководитель сам должен читать интересные книги, искать хорошие новостные инфоповоды и делиться информацией с командой. Любой позитивный контекст имеет терапевтический эффект.