10 неочевидных ошибок фаундера с удаленной командой

Сохранять мотивацию сотрудников сложно даже в офисе. В удаленной и распределенной команде — сложнее втройне. Рассказываю про самые дорогие ошибки удаленного лидерства, и как их избежать.

Руководители на удаленке не всегда успевают понять, в какой момент сотрудник теряет мотивацию и начинает общаться с рекрутером конкурента, особенно, если компания бурно растет. В итоге приходится выставлять контроффер, и нести потери для бизнеса. Удаленное руководство и мотивация команды все еще слепая зона для многих. Рассмотрим, какие ошибки мешают правильно выстроить коммуникацию с командой.

К чему приведет: «Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением». Сунь-Цзы

Любой компании необходима стратегия — сценарий действий бизнеса в зависимости от внешней ситуации для достижения целей. Для начала помните, вы — лидер, который управляет ресурсами и может шире смотреть на ситуацию.

Ваша главная задача — построить стратегию развития от года (минимум) и сделать все, чтобы вы и ваша команда ее придерживались. Забудьте про все, что только кажется стратегией, но на деле —- всего лишь план на полгода, который меняется каждую пятницу.

Гибкость и адаптивность никто не отменял, но это тактический уровень. Если же вы покажете подчиненным, что сами не уверены в своих планах, о которых говорили неделю назад, будьте готовы к потере авторитета и демотивации сотрудников. В условиях удаленной работы отследить потерю уважения и коннекта практически невозможно, а значит спустя пару месяцев такой работы ваш сотрудник будет беседовать с конкурентами, которые точно знают свои цели и задачи.

Главное, что требуется от вас на этом этапе — построить стратегию, то есть определить промежуточные точки на пути к большой цели.

К чему приведет: немасштабируемая и негибкая система.

После того, как стратегия и точки достижения целей определены, нужно понять, как к ним прийти. На этом этапе можно совершить ошибку — решить все самому и поставить команду перед фактом. А можно повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников, предложив им участвовать в формировании тактики.

Обозначьте цели, спросите свою команду, как вам прийти к первой точке в стратегии, и выключите микрофон. Если раньше ничего подобного вы не делали, будьте готовы: пауза будет длинной. Люди могут молчать из-за отсутствия мотивации, смелости или доверия команды, в целом.

Очевидно одно: чем короче будет эта пауза, тем лучше из вас руководитель. Идеальный вариант выглядит, как поиск ответа в игре «Что? Где? Когда?»: вы наблюдаете за спором нескольких сотрудников. Если тишина и пара аккуратных предложений, то это проблема. Покажите своей команде, что вы доверяете ей, и видите в своих коллегах не только «руки», от которых мало что зависит, но и экспертов, способных принимать решения.

После вопроса и паузы вы получите большую точку роста и для компании, и для себя, как руководителя. Выслушав предложения команды можете или вмешаться, привести аргументы, почему то или иное решение не сработает, или дать людям возможность проверить гипотезы, ограничив срок тестов. Первый вариант безопаснее —- вы поможете компании не совершить ошибок. Второй для смелых —- вы научите своих людей на практике и подарите им опыт.

Помните, хороший руководитель не думает о тактических решениях сам. Он определяет допустимую стоимость ошибки. На выходе вы должны получить тактическую гипотезу, сформулированную командой, срок ее тестирования и метрику оценки эффективности.

К чему приведет: сотрудник потеряет мотивацию и будет неэффективен на работе.

По вечерам каждый ваш сотрудник, закрывая ноутбук, задается вопросами: «А молодец ли я сегодня? Насколько я стал ближе к поставленным целям? В верном ли направлении я двигаюсь?»

Если у него нет возможности самому ответить на это, и трек развития неясен, в ход пойдет демотивация, переход к конкурентам или бесполезная деятельность ради того, чтобы «лишь бы что-то делать».

Чтобы избежать подобных проблем, введите для каждого сотрудника точные и понятные KPI (привязывать их выполнение к деньгами необязательно). Если это менеджер по продажам — можно отслеживать количество качественных встреч с новыми клиентами. Если разработчик — закрытые таски. Продумайте такие метрики для каждого сотрудника.

Проследите, чтобы это не превратилось в формат имитации деятельности. Обычно это случается, когда всех сотрудников меряют только по количеству поставленных галочек в таск-трекере. Подчиненные понимают, что им необходимо закрыть сегодня 30 задач, поэтому они вписывают сами себе задачи. Например, посмотреть документ или сходить на обед, хотя реальной пользы для бизнеса такие вещи не несут.

Поставленные KPI должны и показывать человеку, что он сегодня не просто сделал свою работу, но и приблизил свою команду к выполнению цели из первого пункта. Это поможет вам четче отслеживать эффективность каждого из сотрудников, а подчиненным — не терять мотивацию.

К чему приведет: специалист найдет ту работу, где предусмотрен индивидуальный план развития.

Сотруднику мало каждый день закрывать нужное количество задач. Он должен понимать не только чем он полезен бизнесу, но и чем бизнес (и лидер, то есть вы), полезен ему. Если никто не займется ростом сотрудника в вашей компании, вскоре им займется кто-то другой.

Здесь на помощь приходит индивидуальный план карьерного развития. Александр Кравцов, ментор топ-менеджеров и предпринимателей, рекомендует строить стратегический план развития на 20 лет вперед. Однако это маловероятно в рамках одного бизнеса, если человек —- не основатель компании.

Поэтому для сотрудника нужно сделать карьерный план на три года, разбитый на квартальные этапы. Для этого, во время 1:1 встреч задавайте правильные вопросы и ставьте правильные задачи. Это поможет выявить действительно заинтересованных в росте людей и сразу определить их цели относительно карьеры. Как сделал я: перед отпуском попросил команду сделать самостоятельную работу для определения ключевых целей развития: 1. Прогнать себя самого и свои цели по модели GROW. Подробнее о ней можно узнать в интернете — описаний работы и механик в Google много. Вам или вашим сотрудникам нужно ответить на вопросы:

Раскрывая эти вопросы, внутри каждого можно найти еще 10 — подробнее и конкретнее. И если уделить этому заданию достаточно времени и ответить на все, в итоге получится сформулированная цель.

2. Поработать с пирамидой Дилтса. В этом задании вы сможете больше понять себя — свою мотивацию и взгляд на вещи, что тоже влияет на процесс развития и путь к цели. Вопросы внутри направлены на честную оценку себя как эффективной личности.

Первые результаты этих занятий вы получите еще до того, как сотрудники начнут о них рассказывать. Просто спросите, кто выполнил все заданное на дом — с теми, кто нашел время на самоанализ и постановку целей и нужно строить планы развития. В моем случае это задание выполнили всего 10% сотрудников. Для остальных ИПР не являлся ценностью.

Не стоит искать легких путей и задавать человеку банальные вопросы: кем ты себя видишь через несколько лет, или чего хочешь добиться? Это, скорее всего, не сработает, потому что все, что вы получите —- социально-желаемые ответы. В результате у вас родится какой-то формальный план, который будет заброшен почти сразу, потому что настоящую мотивацию и цели человека вы так и не выявили.

Как только на основе пройденных тестов вы с сотрудником построили план развития и поставили цели, определите, каких компетенций ему не хватает и что ему нужно изучить. Я в этом случае использую портал «Открытое образование» — даю человеку список курсов, которые ему необходимо пройти, а позже он по каждому из курсов пишет эссе.

В нем он описывает, что узнал и как может применить это в жизни и своей работе сегодня. Такая практика исключает прослушивание курсов «ради галочки». Внутри тестов также есть оценки знаний — на них тоже можно обратить внимание.

К чему приведет: новичок не адаптируется в вашей компании, и, как следствие, ему будет сложнее влиться в работу.

Процесс онбординга — погружения сотрудника в рабочие процессы —- важен не только для него самого, но и для вас. Это период, когда между вами устанавливаются доверительные отношения и формат коммуникации. Если работая в офисе расположить человека к себе не так трудно —- влияет личная коммуникация, возможность ходить вместе на обеды и просто встречаться в офисе, то на удаленке вам потребуется выделить значительную часть времени на установление контакта и приложить к этому немало усилий.

Перед началом онбординга дайте человеку понять, что худшее, что он может сделать —- это бояться задавать вам вопросы. Помогайте ему в трудностях, первые несколько недель созванивайтесь с ним ежедневно. Если понадобится — несколько раз в день. Интересуйтесь, как ему удается усваивать информацию? Что получается, а с чем возникают сложности? Даже если человек очень проактивный, вам необходимо проконтролировать его встраивание в процессы компании, настроить на цели и так далее.

Регулярная коммуникация поможет вам подобрать ключ к личности сотрудника: понять основные ценностные установки подчиненного и донести до него ваши собственные.

К чему приведет: лидер команды не сможет установить контакт и доверительные отношения с сотрудником.

Кажется, большая часть руководителей уже поняла необходимость 1:1 встреч и хотя бы пытается проводить их с сотрудниками регулярно. Но вот то, как они проводятся, вызывает много вопросов.

Для начала поймите, что главная ошибка — считать эти встречи рабочими. На них нельзя обсуждать все текущие задачи. Обсуждать надо только то, что вызывает какие-либо проблемы: в качестве выполнения или задержки по срокам.

Также не стоит делегировать проведение таких фидбек-сессий кому то еще. Судя по названию, на 1:1 не должно быть третьего. Иначе про доверие можно забыть.

Такие сессии нужны для проработки вашей коммуникации с сотрудником. В идеале — для обсуждения его ментальных ограничений, опасений, развития хард и софт навыков. Чем лучше у вас получится прислушиваться к человеку, решать его проблемы и главное — избавлять от страхов, тем выше шанс, что он при малейшей трудности не пойдет искать подходящие вакансии, а будет знать, что на этой неделе у него звонок с чутким руководителем, которому можно довериться. Вам необходимо помочь человеку совершить квантовый скачок — понять, что мешает ему развиваться и проработать эти барьеры.

Не забывайте хвалить людей на встрече за попытки, инициативу и выводы из провалов и ошибок. Разбирайте их и находите слабые места, которые в следующий раз нужно учитывать и исправить.

Если у вас есть негативная обратная связь — дайте именно на 1:1, потому что это самая интимная часть разговора. Критику важно уметь преподнести правильно. Обязательно выслушайте человека, его взгляд на ситуацию, предложения по решению.

Важный момент: на протяжении всей сессии не забывайте, что у обоих сторон должна быть включена камера, а собираться на такие обсуждения стоит не реже одного раза в две недели.

К чему приведет: ваш сотрудник будет бояться ошибок, поэтому не сможет найти новые решения задач.

Ваш коллега ошибся или принял неправильное решение, которое привело к потерям. Отнестись к неудаче можно по разному: отчитать и отбить у специалиста всякое желание развивать компанию или похвалить за попытку и получить самое ценное — опыт и мотивацию для сотрудника.

Но хвалить нужно не просто за провал, а за то, что после него следует:

Если вы будете выращивать в компании культуру разбора ошибок, вы будете расти гораздо быстрее конкурентов, которые так не делают. Провалы дают гораздо больше опыта, чем успех.

К чему приведет: вы можете упустить реальную проблему и не исправить то, что нуждается в вашем внимании.

Руководителю важно собирать фидбек и про себя самого. Задавайте сотрудникам вопросы:

Самодиагностика — очень важная точка роста для любого руководителя. Почаще спрашивайте себя: «Чему я научил людей в этом месяце/полугодии?». Такое упражнение можно проделать уже сейчас, чтобы оценить свои достижения в обучении за 2021 год.

К чему приведет: команда не станет сплоченной и, возможно, хуже сработается друг с другом.

Если вам кажется, что пара-тройка отмененных встреч из-за локдауна или других причин никак не повлияли на отношения в команде — это не так. Личная неформальная встреча — один из лучших способов предотвратить увольнения и укрепить связи в коллективе.

Как это лучше организовать:

К чему приведет: лидер потеряет свой авторитет среди сотрудников.

Идеальных руководителей не бывает. Мне такие ни разу не встречались, и сам я не идеальный —- это слишком большая ответственность. Гораздо эффективнее признать и принять свои слабые стороны, действуя из парадигмы: «Я знаю, что ничего не знаю». Это поможет не только получить новый опыт, впустить его в свою жизнь, но и даст команде повод быть к вам лояльнее. Если ты знаешь, что руководитель тебя поймет, выслушает и поможет, ты будешь охотнее расти под его началом.

Поэтому лидеру очень полезно публично признавать свои ошибки или брать ответственность на себя. Для этого не обязательно выступать на «Первом канале» или давать интервью Дудю — достаточно признаний внутри своей команды. Это укрепляет авторитет и дает дивиденды в виде честной и открытой корпоративной культуры, из которой очень не хочется уходить. Даже за большие деньги.

Да, звучит это как нечто очевидное, но большинству руководителей на такое решиться очень страшно.

Ни в коем случае не придумывайте себе оправданий в случае неудачи. В моменте вам покажется, что вы всех убедили и вам поверили, но все это вернется крупными потерями для бизнеса —- сотрудники устанут выслушивать оправдания «идеального» начальника и уйдут без объяснения причин.

С помощью этих приемов вы сможете не просто стать лидером, от которого ни за что не захочется уйти даже за большие деньги. Вы повысите эффективность команды — каждому работается лучше, когда он понимает, что его слышат, хотят помогать и готовы беречь как ценный кадр.

Также это может помочь в хантинге — описанные выше проблемы довольно сильно распространены даже в крупных компаниях. Так что если вы находитесь в поиске специалистов — попробуйте спрашивать соискателей не только о зарплате, но и о корпоративной культуре. Если в ней есть проблемы, а вы сможете их решить для конкретного человека, он будет счастлив с вами сотрудничать.

Чем раньше вы внедрите эти практики в своем юните, тем быстрее их смогут перенять все ваши коллеги. И эффективность бизнеса, и уровень мотивации сотрудников в компании резко вырастут.