SONNO: как бренд товаров для сна конкурирует с лидерами рынка и как в этом помогает Юлия Высоцкая

Бренд SONNO начинался с производства постельного белья. Но выпущенные «за компанию» сопутствующие товары стали пользоваться даже большим спросом. Это позволило проекту уже в первый год получить выручку в 16 млн. рублей.

В рамках проекта Lamoda о перспективных российских брендах Константин Собольков, сооснователь SONNO, рассказал, как коллаборации помогают выстраивать отношения с конкурентами и зачем развивать продажи не только в онлайне, но и в офлайне.

Бренд SONNO я придумал в 2019 году. Мы создали компанию с Вадимом Смирновым — моим товарищем по курсу Executive MBA в Стокгольмской школе экономики. У Вадима был большой опыт в B2B, а у меня — в потребительских товарах.

Постельное белье в качестве основного своего продукта мы выбрали отчасти случайно, отчасти закономерно. Когда изучали рынки потребительских товаров, то обратили внимание на один факт. Все лидеры — IKEA, Hoff, Zara Home, H&M Home — предлагали в первую очередь товары для дома. Мы понимали, что самая большая доля в потреблении — это как раз товары для дома. Их регулярно покупают практически все люди.

А постельное белье — это не только актуальный и нужный всем товар. Это немножко фэшн, возможность сделать что-то индивидуальное, «выразиться» в тканях и цветовых решениях. И мы решили идти в этом направлении, хоть рынок постельного белья и был для меня абсолютно новым.

На начальном этапе в компанию было вложено около 3,5 млн. рублей личных средств. Нашей главной задачей на тот момент было максимально быстро выйти на окупаемость и начать зарабатывать. Так и получилось. Уже по результатам первого года работы наша выручка составила около 16 млн. рублей.

В начале мы выпустили достаточно большую линейку постельного белья, дополнив ее подушками, одеялами и ароматами. Просто чтобы была «красивая картинка»: предложение из одного только постельного белья выглядит не совсем полноценным.

Мы открыли офлайн-точку в торговом центре. Я сам стоял за прилавком, чтобы понять спрос и аудиторию. Первые клиенты сразу же начали обращать внимание не только на белье, но и на подушки, одеяла, ароматы. В результате «сопутствующие товары» стали продаваться даже лучше, чем наш основной ассортимент.

В целом эксперимент с первой офлайновой точкой был неудачным. Сказалось и то, что мы открылись в мае – прямо перед «низким сезоном». Если выручка дотягивала до 10 тысяч рублей в день – для нас это был праздник. Нам едва хватало на аренду. Через два месяца мы закрылись. Тогда мы поняли, что наш товар в принципе востребованный. Но чтобы строить успешный бизнес, требовалось изменить и ассортимент, и ценовой уровень.

Можно сказать, на старте мы не совсем угадали с продукцией. Мы целились в сегмент «средний и средний плюс», а наше предложение, возможно, не совсем отвечало запросу этой аудитории.

Мы долгое время фокусировались на текстиле для спальни, потому что это — огромный рынок. Но существуют и «смежные» рынки — например, товары для кухни, одежда для дома и т.д. В качестве эксперимента мы сделали линейку аксессуаров. Выпустили сумки, причём абсолютно не в сезон, но они начали сравнительно неплохо продаваться. Сейчас ждем сезона — может, весной и летом они разойдутся еще лучше.

Полтора года назад мы решили, что нужно диверсифицироваться, и запустили еще два бренда — в сегменте одежды. Но в определенный момент поняли, что у нас не хватает компетенций, и решили не продолжать это направление. Конечно, мы потеряли силы и средства — примерно 4 млн. рублей. Но в целом ничего трагичного в этом нет. Путь предпринимателя — не всегда прямой, на нём могут быть и такие ответвления.

В нашей истории есть и обратные примеры. Однажды мы создали небольшую партию детского постельного белья – можно сказать, «ради шутки». И буквально за несколько месяцев наша доля в этом сегменте на одном из маркетплейсов составила порядка 20% - при том, что у нас всего восемь таких товаров.

Надо признать, что строительство и продвижение бренда мы несколько упустили. Многие бренды сначала выстраивают маркетинговую коммуникацию через социальные сети, а потом «нагоняют» подписчиков и делают конверсию в продажи. Но мы зашли по-другому. Мы строили каналы продаж, а бренд-маркетингом занимались мало. Наверное, сейчас это выглядит как «олдскул». Сделать товар – наладить продажи – и уже потом заниматься развитием бренда. На старте бизнеса это было оправдано, но сейчас видим в этом область для серьезного роста.

Люди выбирают нас не «за бренд» - он только начал приобретать какую-то известность. И мы для этого прикладываем усилия. В частности, начинаем сотрудничать с инфлюенсерами. Яркий пример – сотрудничество с Юлией Высоцкой. Мы просто пришли к менеджменту Юлии и сказали: «Мы производим классное постельное белье, давайте сделаем продукт вместе!» Конечно, мы к этому очень серьезно подготовились: у нас были готовые идеи, презентация, образцы товаров, которые отшили для планируемого сотрудничества. И нам ответили: «Классная идея, давайте!».

Мы долгое время занимались проработкой деталей, и Юлия в этом тоже участвовала. Отбирала ткани, модели постельного белья и подушек, ароматы для свечей. А поскольку она человек занятой, всё это несколько растянулось во времени.

Ядром нашей аудитории мы считаем женщин старше 26 лет. Для них Юлия – вполне узнаваемый лидер и авторитет, к которой прислушиваются. Можно сказать, она отображает ценности нашего бренда.

Мы не делаем что-то ультрамодное – то есть товары, о которых сегодня все мечтают, а завтра они будут никому не нужны. Мы хотим, чтобы наша продукция имела ценность для покупателей в течение долгого времени, чтобы она была долговечной. И в этом отношении наша коллаборация с Юлией очень даже логична.

Мы стараемся давать клиентам больше, чем конкуренты, хотя цены у нас с ними примерно одинаковые. Человек потратил у нас 1000 рублей, а получил, условно говоря, на 1200. Мы можем выделиться только той ценностью, которую «закладываем» в продукт – больше ничем. Конечно, у наших изделий очень интересный дизайн, но это уже больше вопрос вкуса – он не обязан всем нравиться.

Бывают случаи (к счастью, очень редко), что человеку не понравилась вещь, и он хочет вернуть за нее деньги. Мы в таких ситуациях никогда не спорим и возвращаем оплату, не требуя вернуть купленный товар. Понятно, что это наш убыток, но мы не хотим, чтобы человек остался разочарованным. Получать сверхприбыли «здесь и сейчас» мы не стремимся.

У нас несколько контрактных фабрик, где по нашим техзаданиям отшивают уникальные брендированные товары. Очень важный момент – сертификация и соответствие требованиям законодательства. Многие небольшие бренды продают свои товары под сертификатом контрактного производителя.

Но не мы. На все наши товары нанесена следующая информация: название бренда, юрлицо, место производства, адрес электронной почты и номер телефона. Мы несем полную ответственность за свой товар. Маркируем каждую единицу постельного белья через систему «Честный знак». Отсканировав QR-код, покупатель может получить полную информацию, где этот товар произведен, кто его продает, есть ли посредник.

Себестоимость пошива самого простого комплекта белья начинается от 100 рублей плюс стоимость материала и упаковки. Это простыня, пододеяльник и две наволочки. Если делать что-то более интересное, то каждая операция (например, добавление молнии или декоративных элементов) увеличивает себестоимость и время изготовления. По этой причине стоимость пошива нашего “флагманского” комплекта обходится на порядок дороже.

Мы хотим, чтобы наш товар отличался от остальных. Поэтому вкладываем много сил и средств, чтобы покупатель получил наилучший результат.

Сейчас мы вышли на объемы производства, которые требуют другого уровня взаимодействия для отслеживания качества. И теперь мы уже задумываемся над тем, нужна ли нам собственная фабрика. Мы понимаем, что собственное производство – это совсем другой бизнес. Наши основные компетенции всё же иные – дизайн, разработка, маркетинг, контроль качества.

Нашим первым полноценным каналом продаж стали маркетплейсы, они и по сей день приносят нам большую часть выручки. С самого начала мы уделяли очень много внимания сотрудничеству с Lamoda. Она до сих пор стоит для нас особняком среди всех площадок. Мы чувствуем реальную поддержку этой площадки, заинтересованность в развитии брендов, представленных на ней, и готовы поставлять туда эксклюзивные товары, которые будут представлены только на Lamoda. В 2022-ом мы это реализуем.

У этого маркетплейса есть интересная нам аудитория. Она очень хорошо воспринимает новинки и дорогие товары, но при этом требует качество – для нас это стимул двигаться вперед.

Мы не продаем наши изделия напрямую через социальные сети или интернет-магазин – у нас их пока просто нет. Все наши продажи «опосредованы» - через офлайн-магазины или маркетплейсы. Минус такого подхода в том, что мы «не видим» наших покупателей и можем отслеживать их только по отзывам. Но мы не можем заниматься всем на свете: маркетингом, логистикой, общением с каждым покупателем. У нас просто рук на всё это не хватит.

Даже большая компания не может быть крутой «на всех фронтах». Поэтому мы хотим быть крутыми в чем-то ключевом. Для нас это создание продуктов. А Lamoda фокусируется на том, чтобы хорошо продавать и быстро доставлять чужие товары. В этом ее сила и компетенция. Так продавать и доставлять мы никогда не научимся, поэтому будем делать то, что у нас лучше всего получается.

Мы хотим выстраивать товарные предложения во всех «точках касания», где люди в принципе покупают вещи. Хотят купить на маркетплейсе? Пожалуйста! Но очень многие по-прежнему хотят прийти в магазин, посмотреть вещь «вживую» и потрогать ее. Мы видим огромный потенциал в офлайне. В 2021 году мы уже появились на полках нескольких крупных магазинов. Выход в физическую розницу останется для нас важной задачей – мы планируем открывать корнеры в торговых центрах.

Сейчас мы ведем переговоры с большим количеством сетей федерального ритейла. В ноябре у нас появилась первая точка в одном из торговых центров Махачкалы. Там работает наш эксклюзивный представитель, который очень неплохо продает наши товары.

В 2021 году мы сделали примерно 100 миллионов рублей выручки. Я не могу сказать, что недоволен такими показателями. Но это совсем немного по сравнению с тем, сколько зарабатывает 12storeez, на которых мы ориентируемся. Мы понимаем, что нужно перестраивать работу, чтобы становиться лучше.

Для меня самым важным показателем всегда была не общая выручка, а доля наших продаж в разрезе категории. Я ежедневно анализирую продажи на маркетплейсах и общие продажи площадки по категории. Это дает примерное представление о том, какую долю мы занимаем.

Мы собираемся развиваться именно на российском рынке, так как у нас накоплен довольно успешный опыт. Нам понятно, как развиваться в России. Наш рынок невообразимо огромный, и его возможностей нам еще надолго хватит. Мы можем в десятки, а то и в сотни раз вырасти внутри России. На Lamoda мы даже близко не достигли потолка. Плюс наша категория тоже растет внутри самой площадки.

В ближайших планах – коллаборация с одним известным «молодежным» брендом. Она будет направлена на молодую продвинутую аудиторию. Мы хотим, чтобы эксклюзивным каналом продаж для этой продукции стала Lamoda. Речь идет о линейке постельного белья в духе Lamoda Planet. Такие товары отвечают принципам экологичности, устойчивой моды и осознанного потребления.

Наша главная цель – это построение большого бизнеса. Мы можем стать большой компанией и стремимся к этому. Наша цель – лидировать в каждой товарной группе и категории на всех площадках, где мы представлены.

Быстрая адаптация. Если изменились какие-то условия – на это нужно тут же отреагировать. Например, люди перестали покупать какой-то товар – значит, появляется спрос на другую продукцию. И этот спрос нужно четко отследить и удовлетворить.

Самое важное – упорство. Даже если все вроде бы хорошо, в определенный момент предпринимателю может стать скучно. Человек хочет быстрого успеха и признания, а тут – три года одни и те же действия. Начинаешь думать: «Илон Маск за три года уже 100 миллиардов долларов заработал, а я тут непонятно чем занимаюсь». Конечно, очень классно быть разносторонним, смотреть по сторонам, пробовать что-то новое, адаптироваться к изменениям. Но упорство в выполнении рутинных действий – не менее важно. Это тоже двигает бизнес вперед.

Партнерство, а не конкуренция. Очень важно выстраивать партнерские отношения – с коллегами, внешними подрядчиками и клиентами. И даже с конкурентами – их можно привлекать для участия в каких-то коллаборациях. Рынок очень большой, и места пока хватает всем. Гораздо выгоднее запартнериться с конкурентами, обменяться какими-то интересными практиками, чем «воевать до победного».