Массовый рекрутмент: ошибки, которые нельзя допускать

Массовый подбор персонала принципиально отличается от подбора профессий: вместо тщательного точечного отбора специалистов нужно привлекать и трудоустраивать большое количество сотрудников в короткие сроки. В крупных компаниях — таких как сеть магазинов «Дикси» — объем найма измеряется тысячами в месяц. Эта задача требует специального подхода к процессам на всех этапах рекрутмента — от привлечения соискателей до оформления и вывода на работу. Как построить систему массового подбора, которая работает четко и дает нужный результат, и какие ошибки могут помешать на этом пути — рассказывает Елена Румянцева, руководитель управления подбора персонала «Дикси».

Весь процесс массового подбора можно разделить на блоки.

1. Маркетинговые инструменты: всевозможные рекламные источники и каналы

Задача их использования — выполнить максимальный объем действий, чтобы рынок узнал о вакансии в компании.

Главная и единственная цель HR-рекламы — привлечь как можно больше входящих откликов. Увлечение креативом, попытки «заодно» провести PR-акцию для компании, рассказать о ее достижениях здесь не только не нужны, но и мешают. Нередко бывает так, что объявление настолько абстрактно оформлено или перегружено информацией, что потенциальные кандидаты не считывают информацию о работе. Реклама вакансии должна быть четкой и понятной для соискателей.

2. Управление командой, которая работает с откликами

Этот процесс должен работать как конвейер, быть удобным для рекрутеров, нанимающих менеджеров и кандидатов, и максимально ускорять обработку. В массовом подборе счет идет буквально на минуты: не ответили на отклик вовремя — потеряли кандидата.

3. Работа с нанимающими менеджерами

Для менеджеров нужно создать среду, в которой они способны быстро и качественно провести общение, принять решение и вывести на работу новый персонал, который пришел по рекламе.

Мы в «Дикси» прошли свой этап организационных ошибок, которые были связаны прежде всего с децентрализацией подбора.

Отдать подбор для самостоятельного ведения по регионам можно в том случае, когда есть качественная методологическая база и единые стандарты, которые все соблюдают. Но если базы нет и каждая территория работает по-своему, это создает проблемы во всех трех блоках: отсутствие контроля за рекламным бюджетом, каналами и результатами, разобщенность в процессах обработки, которая тормозит набор и приводит к потерям кандидатов.

Если разные дивизионы ведут подбор сами по себе, то отклики, которые не относятся к их гео, часто остаются без ответа. Как это происходит? Вместо того чтобы работать над общей задачей — укомплектовать штат, дивизионы конкурируют между собой. Рекрутеры на местах разделяют кандидатов на «наших» и «не наших», выясняют, откуда пришел отклик и кто должен по нему звонить, берут в обработку только «своих». В это время соискатель уходит в ту компанию, где с ним сразу связались и пригласили.

При централизованной организации важно сместить фокус именно на скорость обработки каждого контакта — в этом случае они не теряются, а перераспределяются внутри торговых точек в соответствии с актуальной потребностью. Чтобы эта система работала, нужно правильно установить KPI и цель. Каждый в цепочке, от оператора колл-центра до нанимающего менеджера в магазине, должен понимать, что главная задача — быстро и эффективно обработать отклик и принять кандидата, заинтересованного в работе.

Типовая ситуация: с кандидатом связался оператор, пригласил на собеседование, тот пришел в магазин, где ему сообщают: нам сотрудники не нужны. Такое случалось и у нас, пока мы не построили комплексную систему управления потребностью.

В этом нам качественно помог отдел компенсации и льгот. Все начинается именно с него: он определяет потребность, бюджет на ФОТ, человеко-часы на каждый магазин, рассчитывает, как часы превращаются в смены, а смены — в зарплаты. Чтобы эти данные были доступны всем, мы внедрили Skillaz и автоматизировали работу. Теперь в едином интерфейсе и менеджеры магазинов, и рекрутеры, и команда бэк-офиса видят одни и те же цифры: штатное расписание каждой точки, количество заполненных единиц, вакансии на подбор и на замещение. Менеджер может управлять потребностью в своей точке и видеть ситуацию в других.

В итоге технология выстроена таким образом, что независимо от наличия вакансии в конкретной точке — сотрудник передаст анкету в общую базу. Центр массового подбора видит вакансии всех магазинов и направит человека туда, где есть место.

С учетом масштаба нашей сети, возможно, этот подход выполняется не в 100% случаев. Но мы постоянно обучаем сотрудников и двигаемся к тому, чтобы механизм работал. Если раньше до 50% соискателей, придя в магазин на собеседование, могли столкнуться с тем, что их не ждут, — сейчас таких кейсов у нас практически не встречается. Эту ошибку удалось победить благодаря систематизации на этапе формирования потребности: теперь все смотрят в единые данные и видят, в каком магазине есть вакансия.

Другая сторона той же проблемы — когда потребность не обновляется. Компании критичны одни вакансии, а реклама крутится и собирает отклики на другие. Постоянное, ежедневное поддержание списка вакансий в актуальном состоянии, по всем позициям и всем локациям, — обязательная часть работы с потребностью.

В компаниях с большим объемом найма часто есть сложности с системным пониманием, кто и где нужен. Когда этот вопрос решен — можно считать, что полпути к эффективному подбору пройдено.

У каждого подразделения есть свои функции и свои цели — это логично. Проблема возникает, когда они друг другу противоречат.

Например, цель службы безопасности — снижать потери компании в будущем, предотвращать риски краж и мошенничества. Но если в результате они затягивают проверку кандидатов, так что те успевают найти другую работу, это начинает мешать эффективному подбору.

Важно, чтобы у всех был один посыл и общая, согласованная скорость. Когда мы внедряли Skillaz (это относится к любым информационным системам), на встречах собирались около 40 человек: HR-директора, HR-руководители дивизионов, представители службы безопасности, ИТ-специалисты. Всем составом мы обсуждали функциональные требования к системе, дизайн, документы, схемы процессов — чтобы создать систему, которая удобна для всех и работает в общих интересах.

Таким образом, главная ошибка на организационном уровне — отсутствие системы и единой позиции для всех сторон процесса. Общая цель должна предполагать, что наши приоритеты — скорость обработки и удобство для кандидата. Чем быстрее и удобнее мы будем работать, тем больше кандидатов будут выбирать именно нас.

Работа с источниками привлечения кандидатов должна соответствовать трем требованиям: она должна быть системной, качественной и широкоохватной.

Мы прошли эту ошибку на стадии децентрализованного подбора. Подразделения в регионах вели бесконтрольную закупку рекламы в газетах, журналах, на сайтах, билбордах и т.д., при этом ее эффективность не отслеживали, трафик не замеряли или замеряли на поверхностном уровне. Случалось, что в отчете указано количество звонков по объявлению, а после их прослушивания выясняется, что 9 из 10 звонков — это предложения рекламы от других газет.

Постоянный контроль показателей конверсии по всем источникам — обязательное условие эффективного подбора. Как минимум, рекрутеры должны заносить в базу источник по каждому лиду. Это позволит оценивать, какие источники работают, а какие тянут бюджет с нулевым выхлопом.

Конечно, основным каналом привлечения соискателей остается HeadHunter, но основной — не значит единственный. Нужно смотреть в сторону рынка, тестировать новые продукты, не отсекать источники. Иначе кандидатов в остальных каналах будут забирать конкуренты, а ты останешься позади.

Мы используем все job-площадки: Работа.ру, Superjob дают хоть и меньший (по сравнению с HH.ru), но качественный трафик с хорошей конверсией. С Авито непросто работать в плане интерфейса, но количество откликов тоже стоит усилий. Есть некоторое количество трудоустроенных через Вконтакте. Таким образом, мы привлекаем все доступные источники, чтобы рассказывать о своих вакансиях и получать максимально возможный охват аудитории. Нужно быть везде, на всех площадках, чтобы люди видели: в «Дикси» есть работа, сюда можно прийти.

Однако не все каналы привлечения кандидатов имеет смысл вести самостоятельно. В частности, цифровой маркетинг — очень специфический инструмент, которым чаще всего не владеют (и не обязаны владеть) HR-менеджеры. Это сфера, где нужно работать профессионально, чтобы знать, как привлечь трафик и где он более качественный, какие картинки и тексты лучше заходят в разных источниках, как настроить цену показов и еще тысячу нюансов. Не стоит лишать себя экспертной помощи на тех направлениях, где она полезна.

«Дикси» использует digital-инструменты в HR-маркетинге с 2018 года. Тогда мы перевели бюджет с газет и других офлайн-источников в интернет. Это было правильное решение: переместив фокус, мы приросли в потоке кандидатов. Изначально не планируя идти в эту сферу самостоятельно, начали сотрудничество с агентством BetaOnline и работаем с ним до сих пор. Их продукт «кадровой лидогенерации» полностью закрывает для нас задачу по привлечению трафика из каналов цифровой рекламы.

В теории можно заниматься и этим направлением самостоятельно, но для этого нужно собрать штат специалистов-маркетологов, построить и контролировать их работу. Мы оцениваем для себя как более выгодный вариант с привлечением профессиональных сторонних исполнителей.

По опыту сотрудничества с агентством можно сформулировать несколько требований к подрядчику.

Выбранный партнер должен специализироваться в HR-маркетинге. Привлекать покупателей на покупку дивана и привлекать персонал — очень разные задачи. Когда у исполнителей накапливается отраслевая экспертиза, появляется понимание работающих инструментов и методик, то результаты постоянно растут.

Важна заинтересованность в результате со стороны партнера. Нет смысла работать с контрагентом, который показывает красивые картинки, но безучастно относится к остальному процессу. У нас был опыт пилотирования с таких позиций: наша задача — отдать лиды, а дальше вы уж сами. Если партнер не погружается в работу, не взаимодействует с рекрутерами, не вникает в ситуацию на нашей стороне — высокой конверсии в трудоустроенных не будет.

Такой интерес прежде всего проявляется вниманием к обратной связи. Нужно признаться, что нередко это требует усилий со стороны агентства: когда клиент большой, исполнителей много, объемы подбора велики — о системной обратной связи приходится напоминать. Но именно такая настойчивость — ключевой показатель компетентности. Данные по обработанным откликам необходимы маркетологам, чтобы анализировать трафик, оценивать конверсию в разных каналах и повышать эффективность лидогенерации.

Со своей стороны важно точно так же идти навстречу, быть на связи, прислушиваться к подсказкам коллег-маркетологов. Мы, ответственные за подбор персонала, часто создаем себе проблемы сами: не имеем времени подготовить или изучить данные, не даем обратную связь и делаем тайну там, где она не нужна. Важно делиться цифрами, которые помогут улучшить трафик. Не отвергать рекомендации по организации работы рекрутеров — взгляд от экспертов с другой стороны бывает очень полезен. Недочеты могут быть как на стороне маркетинга, так и на стороне обработки — взаимодействие помогает их выявлять, чтобы выполнять свои задачи и не терять деньги.

Большая ошибка при оценке партнера по лидогенерации — мельчить, выкраивать, пилотировать проект на трех торговых точках. Это продукт, который работает на большом объеме, и его нужно тестировать на репрезентативной выборке. Планируя направить бюджет в цифровой маркетинг, разумно провести серьезный тест, который позволит полноценно оценить возможности подрядчика.

Стоит ли привлекать нескольких контрагентов? На одинаковые задачи — нет, они будут перебивать друг у друга трафик и взаимно снижать результаты. Поэтому имеет смысл или работать с одним подрядчиком, или делить между ними задачи — отдавать разные каналы или разные вакансии.

У нас есть два внутренних канала привлечения кандидатов: рекомендации сотрудников (что-то вроде «приведи друга») и объявления в торговых точках. Это важный источник, дающий стабильный приток кадров. Хорошую конверсию мы видим благодаря QR-кодам, которые позволяют точно определить, что человек пришел по объявлению.

Однако недоработки на этом направлении мы сами еще не побороли до конца: листовки имеют свойство теряться, и не всегда персонал мгновенно заменяет их новыми. Чтобы они постоянно размещались на входных группах магазинов, нужно внедрить системный контроль с регулярными фотоотчетами.

Каждый кандидат, откликнувшийся на вакансию в любом канале, попадает в воронку подбора. Скорость и качество работы с откликами на дальнейших этапах воронки влияет на то, сколько из них дойдут до стадии трудоустройства.

Соискатель записан на собеседование — что происходит с ним дальше? Как рекрутерам контролировать, пришел ли он, как прошел разговор, оформлен ли он на работу — или, возможно, нужно связаться с ним и напомнить о договоренностях? Чтобы не терять кандидатов и доводить их до нужного результата, каждый этап продвижения по воронке должен быть зафиксирован. Для этого мы провели большую работу по настройке Skillaz под свой процесс.

В единой системе работают все: рекрутеры проставляют статусы по мере прохождения кандидата по воронке, дальше его подхватывает нанимающий менеджер и, если нужно, служба безопасности. Оформление происходит прямо на торговой точке, сотрудник кадровой службы проводит в Skillaz весь процесс, включая загрузку документов.

Если кандидат имеет статус «приглашен на интервью» и после указанного времени встречи статус не изменился — над его анкетой появляется горящая кнопка «кандидаты без обратной связи». Ее видит не только рекрутер, но и управляющий магазином, региональные менеджеры, HR-руководители дивизиона и HR-дженералисты. С помощью такого всестороннего автоматизированного контроля мы прошли путь, когда действия были доведены до автоматизма: не проставить статус теперь просто нельзя.

Кроме того, есть сводный дашборд, который отображает общую картину работы с кандидатами: сколько за выбранный период находятся в том или ином статусе, по скольким оформление задерживается и т.д. Ситуации, не соответствующие плановым, — например, если статус «на оформлении» висит более 4 дней, — видит менеджер и может разобраться, ускорить затянувшийся этап или завершить работу по кандидату в случае самоотказа. Вся эта работа выстроена подробно, системно и понятно для всех участников процесса.

Автоматизация помогает нам решать многие текущие проблемы — например, ту самую ситуацию с соискателями, которых «развернули» в магазине. В таких случаях управляющие часто ставили статус «самоотказ», при том что кандидат отправлял анкету по QR-коду магазина. Видя в системе несоответствие, мы звонили кандидату и проясняли ситуацию. Всем стало понятно, что, с одной стороны, система делает все процессы прозрачными, а с другой — кандидаты теперь занимают более активную позицию, могут сами заполнить анкету по QR-коду, дослать документы через лендинг и практически самостоятельно пройти оформление. И магазины стали включаться в общую работу с кандидатами.

Таким образом, удобная единая среда и контроль помогают выстроить процессы, при условии что система четко настроена и адаптирована под компанию. Недостаточно поставить любое коробочное решение — важно, чтобы оно позволяло бесшовно видеть всех кандидатов в единой витрине. И вторая цель — чтобы подразделения не конкурировали между собой, так как при таком подходе проигрывает вся компания. Несмотря на внешний пафос посыла, это нужно транслировать и проговаривать постоянно: в условиях высокого давления рынка и скорости изменений каждому сотруднику на каждом этапе нужно думать о конечном результате для компании.

Главная ошибка в отношении сотрудников, которые непосредственно работают с кандидатами, — единожды донести до них обязанности и оставить без контроля.

Рекрутер в массовом подборе — тяжелый труд, который включает постоянные монотонные одинаковые действия. Велик соблазн отвлечься на что-то более креативное: съездить на точки, заняться адаптацией сотрудников и т.д. Тогда как в работе с откликами критически важно быстро связаться и качественно поговорить с каждым соискателем. Поэтому HR-руководителям нужно постоянно быть на связи с рекрутерами внутри регионов.

Под качеством работы рекрутера мы понимаем еще один важный момент, который часто упускают. Сотрудник должен быть подготовлен, владеть актуальной информацией: о ставке (в час, в смену и в месяц) по каждой вакансии, об условиях работы, требованиях, бонусах и т.д. Способность внятно ответить на вопросы соискателя прямо влияет на его желание прийти и устроиться на работу.

И с другой стороны, рекрутеру нужно понимать внутренний процесс: знать все источники привлечения и правильно отмечать их в системе. Если мы не сможем адекватно оценивать потоки, нарушится вся работа по привлечению соискателей.

Также стоит отметить отношение к повторным откликам. Многие компании расценивают их как дубль: если соискатель уже обращался и не устроился, ему можно больше не отвечать. Рекрутеры «Дикси» связываются со всеми кандидатами: ситуации меняются, люди могут снова искать работу и на этот раз принять другое решение. Отказываться от них — все равно что не пустить покупателя, который второй раз пришел в магазин.

Последний этап в воронке трудоустройства — за нанимающими менеджерами. Принципиальный момент состоит в том, что можно сколько угодно автоматизировать и оптимизировать подбор, но если с нанимающим менеджером нет контакта, подбор будет буксовать. Мы будем собирать тысячи откликов, делать сотни звонков в день, направлять человека в точку — если на входе ему скажут, что вакансии нет, он вряд ли захочет когда-нибудь снова к нам прийти.

Поэтому с нанимающими менеджерами ведется постоянная работа. У нас есть качественные электронные курсы, которые они должны регулярно проходить. Это не формальность: мы проверяем сведения об обучении, причем не просто в формате «прошел/не прошел», но и с учетом затраченного времени — это показатель, что страницы не просто пролистали.

Подводя итог, хочется назвать самую бессмысленную и губительную ошибку для руководителя, который управляет массовым подбором и отвечает за результат. Это безответственное отношение к выводам и неспособность признавать ошибки. Да, обнаружить и признать ошибку — это сложный путь. Сконцентрироваться, изучить данные, найти слабое звено — на это в потоке дел никогда нет времени. Но нужно собираться с силами и делать это. Проблема может крыться на любом этапе: иногда нужно обсудить цифры с контрагентом, поговорить с рекрутерами, послушать запись звонков, самому позвонить нескольким кандидатам. Только так можно увидеть и закрыть дыру, в которую уходит бюджет и усилия всей команды.

В конечном итоге всем участникам процесса нужно быть сообщающимися сосудами: контрагент — компания, контрагент — компания — рекрутер, контрагент — компания — нанимающий менеджер. Все должно работать в содружестве и быть направлено на максимальную эффективность.