«Каждый сотрудник знает, когда состоится разговор о зарплате»

Каждый день у нас начинается с планёрки, где мы всей командой обсуждаем план и выручку. Когда денег становится больше, все понимают, что пора просить прибавку. Но это больше про менеджеров.

В «Логомашине» много дизайнеров, а они не так «заряжены» на деньги — им важно делать крутые проекты.

Обычно повышение зарплаты я связываю с расширением зоны ответственности. Чем больше «гемора» забирает на себя сотрудник, тем больше за это можно платить.

Например, менеджер, которого мы взяли год назад без диплома и опыта работы, сейчас занимается развитием всего нашего сервиса. Соответственно, и зарплата выросла кратно.

Я отказываю в повышении зарплаты, если не вижу повода — обязанности не изменились, результаты не выросли. Только обычно это не отказ, а план, как нужно действовать, чтобы зарабатывать больше.

Иногда этот план приносят сами сотрудники. Такая ситуация сейчас с одним из маркетологов — мы наметили план, при котором можно будет вернуться к обсуждению зарплаты.

Мне не нравится, что сотрудники могут обсуждать зарплату, но я не придумал, что с этим можно сделать. Увольнять за обсуждение, как делает Артемий Лебедев, я не готов. По-моему, это не такая большая проблема, у нас нет огромного разрыва в зарплатах.

Бывает, что сотрудник, который и так вызывает сомнения, поднимает разговор о повышении зарплаты. Тогда становится понятно, что у нас совсем разные взгляды на жизнь и пора разойтись.

Иногда работники требовали суммы или проценты, которые я считаю неоправданными. В таких случаях мы расстаёмся, даже если сотрудник был «звездой» отдела.

По мере сил я стараюсь увеличивать зарплаты тех сотрудников, которых ценю.

Роман Горбачёв, основатель дизайн-студии «Логомашина»

Я стараюсь предвосхищать вопросы о зарплате. Топ-менеджмент должен меньше думать о деньгах, а больше фокусироваться на продукте.

Наша философия: мы должны платить зарплату, опираясь на рынок и предвосхищая ожидания сотрудников, чтобы они не тратили энергию на эти размышления. Для нас важна мотивация не деньгами, а классной идеей или проектом.

Если человек всё-таки заводит разговор о зарплате, то ему нужно показать результат. Человек должен подумать о той ценности, которую он привносит в компанию.

В качестве аргумента он может апеллировать рынком. Если он скажет, что на рынке такой же сотрудник стоит 100 тысяч рублей, а ему платят 70 тысяч рублей, при этом он выполняет планы на 120%, к нему нет нареканий, то шансов быть услышанным становится больше.

Я отказываю в повышении зарплаты в том случае, когда размер выше рынка и человек не показывает результатов, которые от него ожидают.

Если человек получает «рыночные» деньги и хорошо выполняет свою работу, то какой смысл повышать ему зарплату? Платить зарплату выше рынка можно в том случае, если человек показывает больше результатов, его ценность для компании кратно выше.

Мы не сторонники того, чтобы сотрудники обсуждали зарплату друг с другом, но и не пресекаем это. Это не очень хорошо в глобальном смысле, потому что рынок изменчив и есть люди с разной мотивацией.

Когда человек, который больше мотивирован на проекты, на саморазвитие, узнаёт, что другой человек на схожей позиции получает больше, то он может быть этим демотивирован. Это негативно повлияет и на сотрудника, и на компанию.

Был случай, когда нам нравился человек, но он не выполнял свои обязанности. Мы предложили ему остаться на должности с понижением зарплаты, но он решил уйти.

Сотрудник, который получает обратную связь от работодателя о том, что надо исправить и над чем поработать, не будет приходить с требованием о повышении зарплаты.

Максим Снигирёв, основатель консьерж-сервиса для ухода за автомобилями Alfred

Я по себе знаю, что для некоторых людей разговор об изменении оплаты труда — это мучительно сложно. Поэтому в CSSSR мы внедрили процедуру performance review — систему оценки навыков и эффективности работы сотрудника.

В неё входят получение обратной связи от руководителя, собеседование со старшим коллегой и постановка целей на полгода-год вперёд с проверкой результатов по итогам.

Цели могут быть самыми разными: освоение новых технологий, разработка pet-project, написание статей, проба себя в роли тимлида. Как правило, все цели направлены на личностный рост сотрудника. Их помогает сформулировать более опытный коллега.

По результатам performance review может быть пересмотрена позиция и зарплата. Если цели не были выполнены и мы видим, что нет роста, то никаких изменений со статусом сотрудника не произойдёт, и он получит «жёлтую карточку».

Если поставленные цели достигнуты, собеседование выявляет профессиональный рост, а руководитель даёт положительную обратную связь — это повод повысить зарплату или даже должность.

После прохождения performance review создаётся документ, фиксирующий текущее положение дел и вектор развития.

Иногда при найме новых сотрудников мы фиксируем первичный список целей и перечисляем навыки, которые необходимо подтянуть на первых этапах работы в компании.

Каждый сотрудник в компании и его руководитель знают, когда состоится следующий разговор о зарплате.

Если разговор случается, то мы принимаем во внимание только объективные измеримые показатели:

— рост компетенции (у нас есть собственная объективная система оценки);
— положительная обратная связь от руководителя;
— достижение целей, поставленных на предыдущем performance review.

Главное — чётко формулировать эти цели.

Плохая цель: освоить технологию Redux (цель неизмерима).
Хорошая цель: создать pet-project с использованием Redux с функциональностью А, Б, В.

Но нужно учитывать, что у наших грейдов существует минимум и максимум зарплатных ставок, то есть вилка «от» и «до».

Когда человек переходит на новый уровень (например, с позиции Middle-разработчика на позицию High-middle), мы не дадим ему сразу верх зарплатной вилки, потому что это будет нечестно — он ещё не зарекомендовал себя в новом статусе.

В нашей компании выдерживается справедливость в отношении ставок. Люди с примерно одинаковым опытом, знаниями и производительностью получают примерно одинаковые деньги. Мы следим за этой справедливостью, причём как в большую, так и в меньшую стороны.

Иногда бывают случаи, когда люди недооценивают себя и просят ставку ниже, чем положено по грейду, которому они соответствуют. В таких случаях мы всё равно даём больше. Приятно, не правда ли?

Бывает, когда и без того неэффективный сотрудник просит прибавки. В таких случаях увольняем, потому что это не лечится. Клиническая картина заболевания обычно выглядит так.

Первый признак, предвещающий беду, — человек оправдывает свою неуспеваемость тем, что много работает. Он не приносит новых идей, не проявляет инициативы. А если проявляет, то обязательно акцентирует на этом внимание.

На этом этапе он ещё не догадывается, что причина, по которой он много работает, — неэффективное распределение времени или прокрастинация.

Затем ближе к performance review несколько раз как бы между делом он намекает своему руководителю о высокой загрузке, с которой он мужественно справляется (на самом деле нет). После чего просит существенную прибавку и, как правило, повышение грейда. К этому моменту он уже убеждён, что много работает и отдаёт всего себя компании.

Диагностика заболевания очень проста: смотрим на фактические результаты.

Дмитрий Чекин, основатель компании CSSSR

Отношения органичны тогда, когда руководитель своевременно задумывается о продвижении сотрудника и, соответственно, о повышении зарплаты. Ситуация становится сложнее, когда компания растёт не так быстро — в этом случае не для всех просто есть место повыше.

В любом случае при правильно поставленной работе вопрос о зарплате не должен подниматься — он неудобен как для сотрудника, так и для работодателя.

В первую очередь важно не чтобы сотрудник просил, а чтобы работодатель понимал, за что. На решение влияют следующие факторы:

1. Сотрудник существенно повысил свою квалификацию, стал качественнее выполнять работу или делать значительно больший объем работ.
2. Помимо своих прямых обязанностей, закрывает многие смежные вопросы.
3. Достиг такого качества работы, когда можно снять с его области излишний контроль и тем самым высвободить ресурсы.
4. Проявляет менеджерские качества, выстраивает работу в коллективе.

Повышать зарплату за выслугу лет — неправильно. Это нечестно по отношению к тем, кто старается не просто выслуживать годы, а работает над повышением качества работы.

Важный фактор, который могу понять, это изменение семейного положения. Например, у сотрудника родился ребёнок или родители вышли на пенсию.

Часто бывает, что сотрудники одинаковой квалификации, но разного семейного положения получают разные деньги — на мой взгляд, это нормально. Жизненный опыт тоже имеет цену, поэтому возраст также влияет на зарплату.

Обсуждение зарплаты между сотрудниками деструктивно — я видел, как это негативно влияет на коллектив. У Артемия Лебедева в студии, говорят, это смертный грех — и я его прекрасно понимаю.

Переговоры о зарплате, как и другие переговоры, могут закончиться либо найденным компромиссом, либо отказом от сотрудничества.

Дмитрий Кибкало, основатель сети магазинов настольных игр «Мосигра»

У нас ни разу не начинался разговор о повышении зарплаты, так как всё проговаривается сразу при входе.

Мы открыто говорим с сотрудниками о зарплатах. Все знают свой уровень, почему он такой и чего ожидать в будущем. Это в первую очередь не приводит к каким-то разногласиям или нехорошим разговорам внутри команды у меня за спиной.

Александр Аникин, основатель компании-поставщика ритейл-решений «Киниан»

Чаще всего случается так, что если сотрудника что-то не устраивает — он молчит и ждёт, пока всё само решится. Обычно само ничего не происходит. В итоге он решает уйти самостоятельно. Такой подход невыгоден никому.

Сотруднику остаётся лишь надеяться, что он чудом найдёт идеальное место работы — но так не бывает. Мы сами несём ответственность за среду.

Мы пересматриваем зарплату первый год для новых людей в команде, а раз в год стараемся пересмотреть для всех.

У нас маленькая компания — вся работа на виду. Больше пользы — больше зарплата. Но напомнить о себе лишним не будет — мы иногда утопаем в текучке и забываем о таких вопросах.

Можно написать: «Смотри, год назад я делал вот это и вот так, а теперь я делаю ещё и это, и получается круто. Может пересмотрим зарплату?».

Есть и альтернатива, если достижения не видны. Можно заранее спросить, что стоит сделать, чтобы зарабатывать больше.

Если человек не развивается и не приносит больше пользы компании, то оснований для повышения зарплаты нет. В таких случаях мы отказываем, но стараемся донести, что с этим можно работать: развивайся, и будет больше.

Леонид Николаев, сооснователь студии по разработке проектов в электронной коммерции Breadhead

В нашей компании около 50 сотрудников. В течение года с просьбами о повышении зарплаты приходят в среднем 3-5 человек.

У нас действует автоматическое правило ежегодной индексации на 10% оклада у всех сотрудников, кто проработал полный год. Для этого не нужно подходить с разговорами.

Причины попросить прибавки у всех разные, и не всегда они являются аргументами. Например, человек взял ипотеку, хочет снять квартиру рядом с офисом, чтобы не ездить далеко, или собрался жениться. Это всё реальные случаи — тут можно сказать: «Это не наши проблемы, у тебя рыночная зарплата», но это наши общие проблемы.

Ведь мы понимаем, как будет дальше работать человек, получивший такой ответ, какая у него будет мотивация. Все причины надо выслушивать и рассматривать.

Категорично отказать можно лишь тогда, когда вы считаете, что сотрудник никуда не годен, пусть увольняется поскорее. Но в этом случае возникает вопрос: «Почему вы не разговаривали с ним об этой проблеме, не обсуждали качество его работы?».

Мы никому категорично не отказываем, но можем сделать встречные компромиссные предложения.

Были случаи, когда мы договаривались об отсроченном повышении или когда связывали повышение с достижением определённого краткосрочного или среднесрочного KPI.

Всё индивидуально и с каждым надо общаться лично. Почти всегда можно найти компромисс и убедиться, что человек не остался обижен.

Александр Антонов, основатель образовательного онлайн-сервиса Puzzle English

Я уверен, если сотрудник начинает разговоры о повышении зарплаты, то внутренние дела в компании идут не самым лучшим образом. Качественный работник всегда получает прибавку по инициативе его руководителя.

В своём регионе «Авира» заработала себе славу работодателя с высокими зарплатами и одной из самых сложных систем отбора кадров. Наши тесты ненавидят все, но благодаря им мы подбираем только тех, кто способен развиваться.

Развитие подразумевает и повышение оклада, а потому каждый линейный руководитель регулярно проводит оценку эффективности подчинённых.

В конечном итоге получается система, в которой каждый знает, что должен сделать для более высокой зарплаты. Зарплата должна определяться ключевыми показателями эффективности.

Хороший сотрудник у нас работает минимум по четырём KPI. Ежемесячный мониторинг работы со стороны руководителя определяет необходимость дополнительных вложений в сотрудника. Другими словами, если каждый месяц сотрудник перевыполняет план — он достоин повышения.

Важна система, в которой любой сотрудник понимает цели компании и свою роль в их достижении.

Алексей Загумённов, управляющий группы компаний «Авира»