«Решаю мелкие проблемы подчинённых, чтобы они могли сосредоточиться на больших»: 15 заметок об управлении

Подборка из Telegram-канала Сергея Колганова об управлении проектами Psilonsk.

Беседовал с одной барышней, чьи карьерные успехи вызывают искреннее уважение. В свои тридцать с хвостиком барышня — директор филиала западной компании, в котором около тысячи сотрудников. Сама прошла почти всю карьерную лестницу — ступенька за ступенькой. Речь зашла о её любимых подходах к управлению.

«Самая правильная и выигрышная моя стратегия при работе с людьми, — сказала она, — это управление с помощью решения мелких проблем подчинённых. Я решаю их маленькие проблемы, чтобы они могли сосредоточиться на больших и их ничто не отвлекало. При этом в число мелких проблем попадают все — и рабочие, и бытовые, и личные.

Помогая решать проблемы, не связанные с работой, например, когда мой водитель забирает ребёнка сотрудника из детского сада или отвозит его машину на техосмотр, или забирает билеты из турагентства, я зарабатываю в глазах подчинённых дополнительные очки и получаю их лояльность».

Мудрый подход. И ей это практически ничего не стоит.

Меня часто спрашивают, как стать менеджером проектов, если текущая работа никак с управлением проектами не связана. Я всегда отвечаю, что важно себя правильно продать.

Представьте, что вы — землекоп. Недавно у вас был уникальный опыт — вы целый месяц копали невообразимо длинную и глубокую траншею для канализационных труб. На самом деле вас было двое, но ваш напарник — невменяемый алкаш, и вам приходилось тратить время ещё и на то, чтобы заставить его взять в руки лопату и хоть что-то делать.

Но у вас есть секрет — в сапог вы положили свинцовую стельку, потому ваши пинки особо чувствительны для ленивого напарника. В общем, как-то докопали до конца.

Вас такая работа немного утомила, и вы решили стать менеджером проектов.

И вот вас пригласили на собеседование в компанию вашей мечты и просят рассказать о своём опыте и недавних достижениях.

Вы можете рассказать так: «Я был землекопом. Недавно пришлось много работать, мы копали траншею. Как же тяжело это было. Земля — глина да камни. Дождь лил всё время. Мы по пояс голые в этом дерьме... Со мной работал напарник — алкаш и тунеядец, приходилось его буквально пинать. Но я горд тем, что мы справились с задачей — траншеей клиент остался доволен. Я очень хочу работать у вас менеджером проектов».

А можно рассказать так: «В недавнем весьма сложном проекте мне пришлось потрудиться. Ресурсов у меня было немного, в команде было всего два человека, так что помимо выполнения менеджерских функций пришлось побыть и исполнителем. Но я не избегаю такой работы — в небольших проектах без этого никак.

Как же мне было тяжело. Сроки проекта были сжатые, бюджет — крошечный, клиент — сердитый. Мне попался не очень мотивированный сотрудник, но я смог повысить его эффективность, порой — с помощью жёстких менеджерских приёмов. Я сдал проект в срок и горжусь этим. Я очень хочу работать у вас менеджером проектов».

Понимаете разницу? Даже если вы были самым распоследним исполнителем, вы всё равно планировали работу, участвовали в совещаниях, помогали принимать решения. Надо только правильно подсветить эти функции (менеджерские) и убрать в тень исполнительские. Врать ни в коем случае нельзя, конечно. Но нужно показать, что вы — менеджер, а не просто копатель.

В небольших компаниях (компактных коллективах) чувство «мне не всё равно» возникает само собой. Если этого не происходит, маленькая компания обречена. Поэтому так кайфово работать в стартапах, несмотря на финансовые трудности, офис не рядом с метро, работу без выходных и отсутствие соцпакета.

В компании с культурой «мне не всё равно» человек не старается ограничить свою работу одной лишь профессиональной функцией — он с энтузиазмом интересуется, а то и активно лезет в другие задачи. Расцветает культура участия и помощи.

Позиция «мне не всё равно» распространяется в маленьких компаниях и на быт. Если сотрудник маленького коллектива видит, что в кофейном аппарате забился фильтр, закончился кофе или опустел пакет с молоком, то ему и в голову не придёт отказаться от кофе и ждать, когда аппарат снова заработает. Он спокойно меняет фильтр, досыпает зёрна и идёт работать дальше.

А потом компания начинает расти, людей становится всё больше, и однажды человек приходит за кофе и видит, что аппарат требует дозаправки. Человек разворачивается и уходит. Чтобы принести такой же подход на рабочее место, в свою повседневную деятельность.

Zappos из этой компании уже, наверное, не получится. Упс.

Риторический вопрос: вы давно обращали внимание на то, как ваши сотрудники или коллеги относятся к кофейному аппарату?

А вы посмотрите.

Все любят приводить для объяснения каких-то сложных явлений и процессов аналогии. Я тоже люблю. И это нормально.

Бизнес-книги напичканы аналогиями из мира спорта, так что скоро выучу правила бейсбола и имена лучших тренеров, читая американскую деловую литературу. Но все забывают, что аналогии есть ограничения. Проблема любой аналогии в том, что она объясняет один аспект проблемы, а люди потом транслируют это объяснение на все остальные аспекты, на всю проблему целиком. И приходят к ложным выводам.

Именно поэтому будущих математиков ещё на первом курсе учат, что доказать что-то, приведя пример, нельзя. Приведя пример, можно только что-то опровергнуть.

Но менеджерам на это плевать.

Кстати, вы замечали, что самая распространённая аналогия — автомобильная? Особенно её любят продажники и менеджеры проектов. Потому что просто, всем понятно и очень наглядно. Так удобно сравнивать что угодно с автомобилем.

Эта наглядность, разумеется, лживая. Но на это всем менеджерам тоже плевать.

Как бы хорош ни был ваш сотрудник, как бы много важной работы он ни делал, как бы сильно ни были на него завязаны процессы, если он вдруг исчезнет, ничего страшного не произойдёт.

Работа не остановится, жизнь не прекратится. Даже если исчезновение случится перед архиважным дедлайном.

Объяснений у этого феномена тысячи (и ни одного нормального), но это работает. Нет никаких «священных коров».

Это не значит, что можно расслабиться и курить бамбук. Напротив, это значит, что нужно стремиться выстроить такую систему управления, где один сотрудник не может изменить ход работы в принципе. Ведь идея любого проекта — работа команды, труд нескольких человек, только вместе они могут сделать то, что одному не по силам.

Поэтому нет и не может быть «священной коровы» в команде.

Один мой бывший коллега, перебравшийся от родных берёзок к неродным за океан, рассказывал, как собеседовался на первое после переезда место работы. Денег у него было немного, и работу он хотел страстно. Чтобы сделать эту страстность явной для работодателя, он энергично сказал: «И ещё я готов к любым овертаймам. Любым!»

Реакция работодателя была непонятной: «Нет, спасибо, у нас это запрещено. У нас надо работать столько, сколько прописано в контракте. Если сотрудник работает меньше, он не дорабатывает. Если он начинает работать больше — падает качество, а оно для нас очень важно».

Во-первых, не надо показывать работодателю, что ты нуждаешься в этой работе. Вспомните рекомендацию Джима Кемпа: «У вас нет нужды. Вы просто этого хотите». Во-вторых, для многих западных компаний овертайм — табу. Овертаймы надо дополнительно оплачивать, большинство компаний не любят это делать.

Овертаймы действительно влияют на качество работы и указывают скорее на проблемы с менеджментом, чем на отношение сотрудника к своим обязанностям. Если компания существует на рынке больше трёх лет и на старте предлагает вам овертаймы, это говорит о бездарном менеджменте.

Но откуда вообще произрастает привычка требовать от сотрудников сверхурочной работы? Чаще всего она насаждается сверху, когда среди топов заводится супермен-трудоголик, прибегающий в офис в восемь утра, весь день изображающий бурную деятельность и покидающий офис не раньше восьми вечера.

Мне приходилось работать с такими боссами — основной их проблемой было неумение делегировать задачи, они очень хотели контролировать каждый шаг подчинённых, к ним надо было всё время записывать в очередь на приём и принято было радоваться, если удавалось попасть в кабинет хотя бы на следующий день. А как было здорово, когда они были ещё и спонсорами твоих проектов.

От сотрудников негласно требовалось того же, и это было проблемой корпоративного масштаба. Я уж не говорю про последствия — помню, как одна барышня буквально рыдала: «У него-то домработница и неработающая супруга, а мне-то как жить?»

Удивительно, как много рабочих проблем в проектной деятельности возникает из-за того, что люди считают, что другие люди не имеют права менять свою точку зрения. Забавно слышать аргументы вроде: «Он же год назад говорил прямо противоположное». Как будто мнение — это гиря, прикованная к ноге.

Управленческий инструмент, казавшийся прекрасным, сегодня может вызывать отторжение. Техническое решение, ещё вчера воспринимавшееся восторженно, может выглядеть уродливой заплаткой. Вдохновлявшие ещё недавно цели могут потребовать пересмотра.

Это вызывает неприятие у сотрудников, особенно из низшего слоя корпоративной иерархии: «Да у него семь пятниц на неделе».

Люди меняются. Их точки зрения меняются. Обстоятельства вокруг меняются.

И если речь не о зафиксированной контрактом договорённости в проекте, то передумать — вполне нормально. Человек имеет право на развитие. Иначе никаких проектов и не было бы.

Всякий раз, когда мне в руки попадает увесистый отчёт с рекомендациями консультантов по оптимизации бизнес-процессов, участие людей в которых значимо, я испытываю лёгкую грусть.

Все эти милые стрелочки, соединяющие квадратики, неплохо работают в процессах технологических или там, где люди выполняют простые операции. Стоит же попытаться моделировать более сложную деятельность — привет.

Приходит на ум аналогия с курьером, который первый раз отправился доставлять заказ в незнакомый район города. Вот выходит он из автобуса и начинает озираться — кругом дома, высокие деревья, тоскливые серые заборы промзоны. Нигде ни намёка на табличку с номером дома, зато слякоть, грязь и недобрые взгляды бродячих собак.

Попытка выяснить всё у прохожих, несмотря на их искреннее желание помочь, наводит на мысль, что они лучше представляют дорогу из Кисловодска в Грозный или из Душанбе в Курган-Тюбе, а в этом спальном районе они и сами впервые.

И вот блуждает наш курьер минут сорок (а на карте так всё хорошо и понятно выглядело), пока случайно не наткнётся на искомый дом.

А в головном офисе пославшей его на задание компании трудится оптимизатор бизнес-процессов. И он недоволен: такой простой заказ, такой несложный район, а этот студент, придурок, почти час там потерял.

И начинается оптимизация бизнес-процессов. И хорошо, если она будет заключаться в выдаче каждому курьеру навигатора. Чаще мысль оптимизатора работает в иной плоскости — каких бы штрафов навесить на нерадивых сотрудников, чтобы шевелились быстрее.

И сложно объяснить ему, который смотрит на ситуацию с высоты птичьего полёта, оперирует крупными аналитическими сущностями, держит в уме прибыль компании и систему мотивации сотрудников, что курьер видит только серые дома, деревья и лужи.

Джессика Пирсон, глава юридической фирмы из великолепного сериала Suits, ставя на место умную, но излишне горячую сотрудницу, говорит ей: «Есть причина, по которой каждая из нас занимает своё место. Ты видишь только детали, я — картину целиком».

Видеть картину целиком — не только естественная особенность высокой управленческой позиции, но и требование к человеку, её занимающему.

Этот эффект масштаба — постоянная проблема всех проектных менеджеров, управляющих чем-то серьёзнее строительства собачьей будки. С одной стороны, менеджер проекта должен смотреть на проект с высоты полёта орла — только так можно выявлять связи и зависимости проекта, определять стекхолдеров, понимать место проекта среди остальных крупных задач компании.

С другой стороны, от проектного менеджера требуют знания управленческих деталей — без этого невозможно контролировать ход исполнения работ, управлять рисками, изменениями, коммуникациями.

В момент осознания этого противоречия менеджер впадает в отчаяние.

Простой, но действенный способ борьбы с этим менеджерским недугом мне несколько лет назад предложила руководитель департамента компании, где я работал.

Она сказала, что старается планировать свою работу таким образом, чтобы в значимый интервал времени не заниматься проблемами разных масштабов. Скажем, по вторникам — только стратегические вопросы, никакого погружения в дрязги сотрудников. В среду, наоборот, только контроль мелких задач. И так далее.

Проверено, работает.

Нельзя связывать систему управленческих метрик с системой поощрений и наказаний. Другими словами, нельзя штрафовать и вознаграждать сотрудников по результатам достижения ими каких-либо показателей.

Человек, тем более наш человек, — адаптивная система. Те руководители, которые делают ставку только лишь на достижение формальных показателей, получают обратную реакцию — сотрудники сопротивляются системе и начинают искать способы её обмануть. Что ещё хуже, несовершенной системой параметров часто заменяют цели.

Тут мне вспоминается такая история: пришёл я купить тур в какую-то овощноотдыховую страну. Дело было в последний день квартала, ещё и вечером. Мы долго выясняли с сотрудником агентства всякие детали, меня что-то не устраивало, и я сказал, что зайду попозже, завтра или послезавтра.

На это мне сразу сделали такую скидку, что даже я удивился — с чего бы? Оказалось, накрывался квартальный план продаж, и лично менеджеру выгоднее было продать тур почти даром, чем не выполнить квартальный план.

Это типичный пример попытки обмануть формальную систему показателей. Кстати, во многих компаниях продажи к концу квартала растут, а в начале проседают — по этой же причине. Хитрые топ-менеджеры модифицируют систему так, чтобы избежать этого проседания, а ушлые сотрудники ищут способы её обмануть — и по кругу.

В проектной деятельности, особенно на коротких проектах, пользы от формальных параметров больше, чем в операционной, и то менеджеры иногда ими злоупотребляют.

Особенно это хорошо видно в ИТ-проектах (анекдотические примеры вроде зависимости премии от количества найденных ошибок в коде я уж приводить не буду), где общая беда всех менеджеров — привычка решать управленческие задачи только техническими средствами, без учёта человеческого фактора. А если вспомнить, что сейчас любая компания очень зависит от ИТ, масштабы бедствия становятся понятны.

Попытка управлять людьми, только лишь опираясь на формальные параметры, ведёт к потере цели, полной замене её набором параметров сомнительной значимости. Истинные цели в такой бизнес-среде уже не опираются на критерии достижения, а сводятся к ним. Печальный результат не заставит себя долго ждать.

Есть такой эксперимент: группе испытуемых (как обычно, это американские студенты) предложили несложную математическую задачу, за решение которой они могли получить награду. Для людей создали специальные условия — они могли смошенничать и заработать вознаграждение нечестным путём, причём мошенничая больше, можно было и заработать больше.

Разным группам предлагались немного отличающиеся правила игры: в одних за верно решённую задачу давали деньги, в других — неденежное вознаграждение. Многочисленные опыты выявили любопытную закономерность — в тех группах, где участники играли не на деньги, было выявлено гораздо больше случаев мошенничества, и люди нечестным путём старались увеличить размеры выигрыша.

Авторы эксперимента делают частный вывод: чем меньше вознаграждение привязано к деньгам, тем выше вероятность мошенничества.

Это наводит на мысль о любимой игре всех проектных менеджеров, особенно работающих в сфере предоставления услуг, — оценке проекта не в денежном выражении, а в трудоёмкости. Например, в консалтинге гораздо легче написать клиенту об увеличении трудоёмкости, чем о необходимости влить в бюджет проекта ещё пару миллионов. А кто из консультантов никогда не завышал трудоёмкость своих задач и не вписывал дополнительные часы в отчёт?

И это не обязательно злонамеренный обман: проект, выраженный в единицах, которые трудно визуализировать и приложить к реальности (20 тысяч человеко-часов — это много? Это сильно больше, чем 15 тысяч?), кажется не таким страшным.

Я не раз слышал от руководителей жалобу на сотрудников: «Они боятся оперировать крупными суммами. Как только у нас проект на несколько десятков миллионов — они впадают в ступор». Трудозатраты же воспринимать легче — и легче обмануть, пусть даже мы обманываем сами себя.

Но и злой умысел со счетов списывать не стоит.

Дети любят вообразить себя взрослыми — девочки примеряют мамины туфли и неумело мазюкают по лицу кроваво-красной помадой, мальчики с завистью поглядывают на отцовский набор отвёрток и молотков (или наоборот, тут уж не угадаешь). Но то дети.

Другое дело, когда в эту игру играют люди взрослые, да ещё и занимающиеся бизнесом.

Люди, решившие открыть своё дело, начинают с того, что обзаводятся сайтом. И тут же случается страшное: они пишут миссию компании. Формулировка этой миссии занимает не один день (оптимистичная оценка), а сам текст не помещается на страницу. Потом они решают, что пора сформулировать ценности компании. Тоже, наверное, садятся, думают, спорят. Так появляется ещё более объёмная страница бессмысленного текста.

К этому моменту часто компания существует на бумаге, и клиентов пока нет. Но зато есть миссия и ценности. Они никак не влияют на денежный поток, но зато позволяют чувствовать, что всё не зря, что вот он — смысл, вот она, наша уникальность.

Соотечественники, чья загадочная русская душа свербит и чешется, обожают мучать себя вопросами «кто я?», «зачем я?», «куда я?». Для западного предпринимателя подобный уровень рефлексии достижим только на уровне первого стомиллионного счёта, не раньше. Западному человеку не до оттачивания формулировок миссии — ему бы побыстрее продукт сделать и продать.

Миссионная болезнь вызывает у предпринимателей осложнения, например, тягу к построению формальных управленческих систем. Как же, мы же хорошо умеем выделять и описывать бизнес-процессы. Любая соцсеть забита историями формализации, оптимизации и канализации бизнес-процессов в конторах, в которых три сотрудника, и те работают удалённо. И так уже много лет, бесконечная история, видимо.

Маленькой компании из пяти человек не нужна корпоративная система управления проектами, базирующаяся на процессах многотомных трудов PMI. Ей не нужны формальные процессы, учитывающие расстановку политических сил. Ей не нужны многоэтапные процедуры согласования проектных планов и прочая бюрократия. Маленькой компании нужен простой и быстрый инструмент достижения целей проекта, с минимумом организационных заморочек.

Но нет, стартапы на второй день существования (а до третьего ещё дожить надо) сами начинают создавать себе проблемы, пытаясь применить в своей новой крохотульной тусовке опыт, полученный отцами-основателями в огромных корпорациях.

Здравая идея: сайт компании со всеми этими миссиями и прочей ерундой должен появиться только после того, как появится сайт продукта компании, — и не только появится, но и продукт хорошо себя зарекомендует и станет приносить деньги.

Исключения из этого правила есть, но они относятся к случаям, когда компания и есть свой продукт (примеры вы сами легко приведёте). И то можно без миссии обойтись, она за полгода три раза поменяется кардинально.

В противном случае существование проекта (да и всей компании) лишено смысла.

Как-то я услышал от одного знакомого менеджера: «Мне тридцать шесть, а я всё ещё внедряю дурацкий софт в банках. Я всё упустил. Я блуждаю от работы к работе, и всё напрасно».

Мне всегда нравились истории про людей, которые готовы начать новый проект, невзирая на возраст. И я говорю не о Рэе Кроке, я говорю о тех, кому от тридцати пяти до сорока пяти.

Ещё Юнг отмечал, что в этом возрасте подготавливается важное изменение в психике человека. Многие мужчины вынуждены умерить свои амбиции, чтобы согласовать их с реальной действительностью. Однако это не означает, что они должны отнести себя ко второму сорту.

Такая переоценка мечты может спасти их от безнадёжных иллюзий и поможет обрести обновление в достижении второй карьеры или покажет другой путь для работы в рамках реальной должности, что, в свою очередь, будет для него более целесообразно.

Но попробуй ещё найди силы для такого рывка. Вот потому-то и интересен и ценен опыт тех, кто может это сделать. Лично мне нравится история о режиссёре Энг Ли, который шесть лет был безработным, а потом смог переломить эту полосу невезения (ему было 37), и теперь мы знаем его «Халка», «Горбатую гору» и «Жизнь Пи».

Да мало ли примеров. Владелец Zara до 37 лет работал продавцом в магазине. Основательница Mary Kay вообще до сорока с лишним лет трудилась торговым агентом. Кажется, даже гениальный Форд до 36 работал инженером в компании Эдисона. А Говард Шульц, основатель Starbucks, писал про свои первые шаги в бизнесе: «Кем я был тогда? Наивным тридцатипятилетним мечтателем».

После тридцати пяти неглупый человек уже многому научился и может инвестировать этот опыт в реальный бизнес-проект. Говорят, что по статистике 60% успешных бизнесменов начали своё дело в возрасте от 40 до 50 лет. Я не проверял, но вполне допускаю, что это правда.

Как писал старина Толкин: «Не все, кто блуждает, — потерялись».

В какой-то момент началась эпоха, простите за грубое слово, клиентоориентированности. Одной из её примет стала небывало навязчивая забота о клиентах. Теперь просто сделать свою работу недостаточно, надо демонстрировать любовь — лучше крепко и взасос.

Для демонстрации любви все средства хороши — одни дурацкие виртуальные открытки чего стоят. Особенно радует, когда такая открытка начинается с фразы: «Уважаемый (-ая) Сергей!», а дальше мне рассказывают, как я им бесконечно дорог и невообразимо ценен.

Но дело даже не в том, что все эти маскирующиеся под дружелюбие и заботу инструменты маркетинга уже в зубах навязли. Дело в том, что вообще выглядит странным, когда крупная компания пытается вести себя как маленькая фирма.

Я понимаю и приветствую знаки внимания от семейной пекарни, расположенной на соседней улице, салона по уходу за домашними питомцами или небольшого магазинчика всяких мелочей. Это понятно и уместно. Они не просто продают, они выстраивают с клиентом отношения, стараются напомнить о себе, узнав что-то личное и сделав приятное.

Но когда мне начинают такие знаки внимания оказывать оконная фабрика или компания по производству мебели, я недоумеваю. Зачем пытаться казаться маленькой домашней фирмочкой (а как ещё воспринимать контору, присылающую тебе кексики), если ты — большой завод, мощный и способный делать сложную продукцию большими партиями. Не надо притворяться мануфактурой, не ломай образ, который не так-то просто создать, используй его сильные стороны.

А кексики оставь для пекарни с соседней улицы.

Все мы пользуемся разными напоминалками о важных делах — кто-то пишет цель на бумажке и вешает над столом, чтобы глаза мозолила и не давала с курса сбиться. У кого-то смартфон ежедневно выплёвывает такой список, и человек с ужасом и тоской на него смотрит. Кто-то просто всё в голове носит, бедолага.

По себе знаю — текстовые напоминания работают плохо. Если цель глобальна, то её хочется визуализировать.

Как-то раз английский коллега поделился японским опытом такой визуализации.

Что делают японцы? Они покупают куклу, которая называется дарума. Она похожа на матрёшку (или матрёшка на неё), но только вместо глаз у дарумы два белых пятна. Потом японец определяет свою цель, рисует у дарумы один глаз и ставит её на видное место.

Цель, конечно, должна быть глобальной, а не просто «мусор вынести».

И вот эта одноглазая кукла изо дня в день укоризненно смотрит на человека, постоянно напоминая ему о цели. И только когда цель достигнута, можно нарисовать даруме второй глаз.

И купить новую — для новой цели.