Холст договоренностей Кузнецова

Работая в различных организациях в роли менеджера, я искал способы наиболее эффективно организовать работу команд и процессы, так, чтобы решения спускались не сверху, а принимались сотрудниками, и каждый понимал их ценность.

В первый раз о системе договоренностей я прочитал в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где рассказывалось о том, как построено управление в компании MorningStar, ведущем производителе консервированных томатов в США, и концепция мне понравилась.

Какие-то отрывки попадались в открытых материалах Mindbox. Но, к сожалению, я не нашел нигде подробного описания.

Поэтому мне пришлось ее придумать. И сегодня я расскажу о модели договоренностей, к которой я пришел.

На верхнем уровне в этой системе располагаются цели и стратегия, которые формулируются коллективно. На основе целей определяются договоренности, которые необходимы, чтобы достичь целей. Двигаться нужно от большого к малому.

Представим, что наша цель — запустить мобильное приложение которое дополнит основной бизнес компании, предположим, продающей наборы для вязания по подписке.

Для того, чтобы это сделать нужно, чтобы существующий бизнес приносил деньги и обеспечивал разработку нового. Вот как это выглядит в парадигме договоренностей: Мы договариваемся, что хотим сделать новое приложение и исследуем, как это повлияет на организацию. Предположим, что организация прибыльна, у нее есть свободные деньги, и часть из них она может проинвестировать в новый бизнес.

В современной бизнес-парадигме в таком случае проводится стратегическая сессия, на которой вырабатывается стратегия и получается одобрение на инвестиции в новое направление от акционеров, в дальнейшем выделяется менеджер, который будет этим направлением управлять.В парадигме холста договоренностей в период формирования договоренностей все, кто хочет участвовать в обсуждении целей, делает это. Затем выбирается рабочая группа, которая готова исследовать, как цели могут повлиять на организацию, и представляет их другим членам организации. Из сформированных предложений выбираются те, эффект (влияние) от которых кажется наиболее интересным.

Группа принимает и подтверждает цели на каждом из этих этапов. Групповое обсуждение сокращает разрыв и снижает недоверие между теми, кто вносит предложение, и всей организацией.

Итак, цели определены, и теперь надо выработать набор договоренностей, чтобы их достичь. В процессе изучения возможного влияния на организацию мы выяснили следующее:

Придется договориться с теми, чья выгода зависит от этих команд, и с акционерами. А они могут попросить что-то в замен. Например, акционеры должны понимать выгоду, которую им принесет новое приложение. А маркетологи, мотивация которых привязана к прибыльности существующего приложения, хотят понимать, что их задачи к разработке будут выполнены, либо отказаться от них в пользу будущих выгод.

Для того, чтобы цель была выполнена нужно, чтобы:

Но дизайн это абстрактная категория — и договоренности определяются от большого к меньшему до конкретного человека, который подтверждает, что он берет на себя обязательство выполнить определенные работы в опеределенный срок.

Для создания команды разработки, необходимо выделить людей из существующих команд, согласовав это с командами, либо нанять новых людей, подключив рекрутеров.

Чтобы создать продукт, необходимо определить стек технологий, оценить и запланировать работы, получив от всех участников подтверждение того, что они готовы выполнить обозначенные планы.

Таким образом мы получаем что-то вроде огромной карты. Пример того как могут выглядеть договоренности вокруг новой команды разработки на такой карте:

Для этого мы оформляем доску договоренностей:

На доске есть набор всех договоренностей с тегами по отделам. Доска разбита на несколько колонок:

Incoming

Входящие договоренности

In Progress

Те договоренности, в процессе выполнения которых мы сейчас находимся

Complete

Договоренности выполненные всеми участниками

Failed

Договоренности, проваленные участниками

Посмотрим подробнее в карточку договоренности:

— Общие — звучит хорошо. Но если в компании несколько тысяч человек, как это обеспечить?

Принять участие может каждый — но это не значит, что в реальности каждый будет участвовать. Тем не менее если человек делигирует свое участие, он делает выбор и берет на себя ответственность за него. Такое решение принял он сам, а не компания и не назначенный «сверху» менеджер.

— Как быть с тем, что инициативными становятся бессмысленные крикуныВ открытой и равной среде группа будет самостоятельно фильтровать их предложения.

— Но толпа же всегда глупа

Организация — это совокупность работающих в ней людей. Если большая часть этих людей в вашем представлении глупа, стоит задуматься о том, с кем вы работаете и о своих представлениях о мире

— Что происходит, если договоренности не принимаются?

Например, я хочу чтобы мой коллега сделал что-то, на что он не готов, но это критично для моей работы. В такой ситуации договоренность эскалируется до непосредственного руководителя этого коллеги. И если все отказываются брать вашу договоренность, возможно вам стоит изменить свои требования либо пойти договариваться с другими людьми.

— Что происходит если договоренность невозможно выполнить?

Происходит пересмотр договоренностей в рамках health check. Для пересмотра договоренностей нужно согласие всех ключевых лиц, а не только непосредственных участников договоренности. Получение такого согласия уже достаточный барьер, чтобы предотвратить попытки «обыграть систему». —

— Что происходит, если договоренности не выполняются?

Это признак либо неэффективного целеполагания, либо неэффективного члена команды. Регулярное невыполнение договоренностей так или иначе говорит об одном: с человеком который их не выполняет надо расстаться.

Коллективная ответственность за то чтобы индивиды выполняли свои договоренности

Договоренности — это набор наглядных связей между людьми. Вместо цифры KPI которая висит над каким-то из отделов, можно увидеть как эта связь повлияет на других людей и на организацию в целом. Вместо «выполни KPI и получи бонус», каждый понимает как его индивидуальная работа влияет на организацию и ее цели, а самое главное как это влияет на окружающих людей. Наглядное отображение этих связей позволяет раньше заметить отклонения от планов, и дает больше мотивации поддерживать актуальный статус для участников («это наши договоренности, а не задачи спущенные от менеджеров»)

Человеческие отношения вместо механистичных

В процессе установления договоренностей и их корректировки, все участники процесса находятся в контакте с другими людьми, учатся приходить к согласию и договариваться. Становится наглядным, что все что мы, организация, делаем, мы делаем не во благо богу Молоху который изрыгает скрижали с KPI а ради наших коллег и, в конечном счете, клиентов. Человеческие отношения для нас важнее и дороже денежных, это более сильная мотивация выполнять договоренности.

Я только в начале пути создания и изучения собственной системы договоренностей, и буду рад обратной связи, вашему опыту, вопросам, комментариям и материалам по теме. Мы прямо сейчас внедряем холст договоренностей в стартапе InnerSense.

Статью написали Иван Кузнецов и Надежда Коротченко.

Подписывайтесь на мой телеграмм канал @dailykuznetsov где я публикую короткие заметки о финансах, обществе и цифровых продуктах