Холст договоренностей Кузнецова
Работая в различных организациях в роли менеджера, я искал способы наиболее эффективно организовать работу команд и процессы, так, чтобы решения спускались не сверху, а принимались сотрудниками, и каждый понимал их ценность.
В первый раз о системе договоренностей я прочитал в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где рассказывалось о том, как построено управление в компании MorningStar, ведущем производителе консервированных томатов в США, и концепция мне понравилась.
Какие-то отрывки попадались в открытых материалах Mindbox. Но, к сожалению, я не нашел нигде подробного описания.
Поэтому мне пришлось ее придумать. И сегодня я расскажу о модели договоренностей, к которой я пришел.
На верхнем уровне в этой системе располагаются цели и стратегия, которые формулируются коллективно. На основе целей определяются договоренности, которые необходимы, чтобы достичь целей. Двигаться нужно от большого к малому.
Представим, что наша цель — запустить мобильное приложение которое дополнит основной бизнес компании, предположим, продающей наборы для вязания по подписке.
Для того, чтобы это сделать нужно, чтобы существующий бизнес приносил деньги и обеспечивал разработку нового. Вот как это выглядит в парадигме договоренностей: Мы договариваемся, что хотим сделать новое приложение и исследуем, как это повлияет на организацию. Предположим, что организация прибыльна, у нее есть свободные деньги, и часть из них она может проинвестировать в новый бизнес.
В современной бизнес-парадигме в таком случае проводится стратегическая сессия, на которой вырабатывается стратегия и получается одобрение на инвестиции в новое направление от акционеров, в дальнейшем выделяется менеджер, который будет этим направлением управлять.В парадигме холста договоренностей в период формирования договоренностей все, кто хочет участвовать в обсуждении целей, делает это. Затем выбирается рабочая группа, которая готова исследовать, как цели могут повлиять на организацию, и представляет их другим членам организации. Из сформированных предложений выбираются те, эффект (влияние) от которых кажется наиболее интересным.
Группа принимает и подтверждает цели на каждом из этих этапов. Групповое обсуждение сокращает разрыв и снижает недоверие между теми, кто вносит предложение, и всей организацией.
Итак, цели определены, и теперь надо выработать набор договоренностей, чтобы их достичь. В процессе изучения возможного влияния на организацию мы выяснили следующее:
- для разработки потребуется участие нескольких команд, которые работают над приложением, которое уже приносит деньги
- мы потратим существенную часть прибыли и акционеры не получат дивидендов
Придется договориться с теми, чья выгода зависит от этих команд, и с акционерами. А они могут попросить что-то в замен. Например, акционеры должны понимать выгоду, которую им принесет новое приложение. А маркетологи, мотивация которых привязана к прибыльности существующего приложения, хотят понимать, что их задачи к разработке будут выполнены, либо отказаться от них в пользу будущих выгод.
Для того, чтобы цель была выполнена нужно, чтобы:
- Были собраны, сформулированы и формализованы требования
- Дизайнеры успели отгрузить макеты приложения на двадцатый день квартала— Чтобы была сформирована команда разработки
- Команда создала продукт — заложила архитектуру, выбрала язык, написала код, провела тестирование
- Приложение было опубликовано в магазин приложений в соответствии с актуальными требованиями
Но дизайн это абстрактная категория — и договоренности определяются от большого к меньшему до конкретного человека, который подтверждает, что он берет на себя обязательство выполнить определенные работы в опеределенный срок.
Для создания команды разработки, необходимо выделить людей из существующих команд, согласовав это с командами, либо нанять новых людей, подключив рекрутеров.
Чтобы создать продукт, необходимо определить стек технологий, оценить и запланировать работы, получив от всех участников подтверждение того, что они готовы выполнить обозначенные планы.
Таким образом мы получаем что-то вроде огромной карты. Пример того как могут выглядеть договоренности вокруг новой команды разработки на такой карте:
- Договоренности должны быть привязаны ко времени
- Договоренность всегда существует между живыми людьми
- Договоренность может исходить от группы людей к одному человеку
- Договоренность можно принять или не принять
Цели и договоренности определены, как убедиться, что мы их выполним?
Для этого мы оформляем доску договоренностей:
На доске есть набор всех договоренностей с тегами по отделам. Доска разбита на несколько колонок:
Incoming
Входящие договоренности
In Progress
Те договоренности, в процессе выполнения которых мы сейчас находимся
Complete
Договоренности выполненные всеми участниками
Failed
Договоренности, проваленные участниками
Посмотрим подробнее в карточку договоренности:
- У каждой договоренности есть уровень уверенности (confidence), которым мы обозначаем то, насколько ее участники верят в ее выполнение.
- Зеленые — договоренности, в своей способности выполнить которые мы уверены. Желтые — есть сомнения. Красные — выполнить не можем.
- Каждый может выразить сомнение и перенести договоренность из зеленой зоны в желтую. В красную зону договоренность может перенести только ее участник.
- Если компания работает в рамках квартального планирования, договоренности в желтой и красной зоне обсуждаются и пересматриваются раз в месяц в рамках «health check».
Ответы на вопросы
— Общие — звучит хорошо. Но если в компании несколько тысяч человек, как это обеспечить?
Принять участие может каждый — но это не значит, что в реальности каждый будет участвовать. Тем не менее если человек делигирует свое участие, он делает выбор и берет на себя ответственность за него. Такое решение принял он сам, а не компания и не назначенный «сверху» менеджер.
— Как быть с тем, что инициативными становятся бессмысленные крикуныВ открытой и равной среде группа будет самостоятельно фильтровать их предложения.
— Но толпа же всегда глупа
Организация — это совокупность работающих в ней людей. Если большая часть этих людей в вашем представлении глупа, стоит задуматься о том, с кем вы работаете и о своих представлениях о мире
— Что происходит, если договоренности не принимаются?
Например, я хочу чтобы мой коллега сделал что-то, на что он не готов, но это критично для моей работы. В такой ситуации договоренность эскалируется до непосредственного руководителя этого коллеги. И если все отказываются брать вашу договоренность, возможно вам стоит изменить свои требования либо пойти договариваться с другими людьми.
— Что происходит если договоренность невозможно выполнить?
Происходит пересмотр договоренностей в рамках health check. Для пересмотра договоренностей нужно согласие всех ключевых лиц, а не только непосредственных участников договоренности. Получение такого согласия уже достаточный барьер, чтобы предотвратить попытки «обыграть систему». —
— Что происходит, если договоренности не выполняются?
Это признак либо неэффективного целеполагания, либо неэффективного члена команды. Регулярное невыполнение договоренностей так или иначе говорит об одном: с человеком который их не выполняет надо расстаться.
Какие важные бенефиты приносит в организацию система договоренностей вместо, например, OKR?
Коллективная ответственность за то чтобы индивиды выполняли свои договоренности
Договоренности — это набор наглядных связей между людьми. Вместо цифры KPI которая висит над каким-то из отделов, можно увидеть как эта связь повлияет на других людей и на организацию в целом. Вместо «выполни KPI и получи бонус», каждый понимает как его индивидуальная работа влияет на организацию и ее цели, а самое главное как это влияет на окружающих людей. Наглядное отображение этих связей позволяет раньше заметить отклонения от планов, и дает больше мотивации поддерживать актуальный статус для участников («это наши договоренности, а не задачи спущенные от менеджеров»)
Человеческие отношения вместо механистичных
В процессе установления договоренностей и их корректировки, все участники процесса находятся в контакте с другими людьми, учатся приходить к согласию и договариваться. Становится наглядным, что все что мы, организация, делаем, мы делаем не во благо богу Молоху который изрыгает скрижали с KPI а ради наших коллег и, в конечном счете, клиентов. Человеческие отношения для нас важнее и дороже денежных, это более сильная мотивация выполнять договоренности.
Я только в начале пути создания и изучения собственной системы договоренностей, и буду рад обратной связи, вашему опыту, вопросам, комментариям и материалам по теме. Мы прямо сейчас внедряем холст договоренностей в стартапе InnerSense.
Статью написали Иван Кузнецов и Надежда Коротченко.
Подписывайтесь на мой телеграмм канал @dailykuznetsov где я публикую короткие заметки о финансах, обществе и цифровых продуктах
Пользователи создают мобильные приложения, игры и карточки погоды «с одной попытки».
Максим Соколов назвал ситуацию на авторынке «тревожной».
История о том, как S.T.A.T.I.K, Kaiten и WIP-лимиты привели к пустому бэклог и устранили хаос в команде белорусского банка.
Компания хочет «познакомить новое поколение любителей изображений и дизайна с безграничным потенциалом Photoshop».
Разбираемся, как работают AI-ассистенты для автоматизации рассылок, и какие решения подойдут для российского бизнеса.
"Но толпа же всегда глупа" - известен феномен, когда средняя оценка от большой группы людей оказывается очень близкой к правильной (например, толпе предлагается угадать, сколько конфет в банке). Так что по отдельности люди могут ошибаться/заблуждаться, но в целом группа оказывается права.
Собственно, в этом дополнительный плюс вашего подхода: когда все сотрудники участвуют в определении стратегии, риск ошибок снижается.
онтологический принцип холизма — целое всегда больше его частей
говно вкусное, миллионы мух не могут ошибаться