Направляемый хаос: руководство стихийными микрокомандами
Как найти баланс между дисциплиной и креативностью и почему не надо бояться стихийных команд? Об универсальной кривой развития, формировании микрокоманд и управлении хаотичными процессами рассказала Оксана Демченко, руководитель маркетинга акселератора Спринт (ФРИИ).
Читайте наш конспект или смотрите запись вебинара по этой ссылке. Материал будет полезен всем, кому предстоит впервые возглавить большую команду или организовать удалённую работу сотрудников.
Универсальная кривая развития
Путь стартапа к зрелому бизнесу, становление команды и профессиональное развитие специалиста имеют общий паттерн.
Он предполагает рост через преодоление препятствий, достижение пика успеха и выход на плато. Затем начинается спад и возникает развилка: изменения и новый рост либо дальнейшее падение и финал.
Те, кто вовремя замечают необходимость перемен, продолжают расти и развиваться. Все остальные откатываются назад или вынуждены начинать «с нуля».
Если распространить эту модель не только на компанию, но и на отдельные подразделения и конкретных людей, можно получить несколько полезных инсайтов:
- Про людей. Сначала новички будут ошибаться, потом освоятся, потом им станет скучно, и в итоге их вовлечение снизится — руководитель должен следить за ростом навыков и управлять мотивацией сотрудников.
- Про команды. Сначала главы отделов будут делать всё руками, потом начнут вводить процессы, а потом процессов для чего-то не хватит — и нужно будет либо продолжать всё стандартизировать, либо допустить больше свободы;
- Про компанию. На разных этапах развития компании нужны разные компетенции — это значит, что потребность в навыках будет меняться, и руководитель должен вовремя балансировать состав команды.
С первыми двумя инсайтами (и даже частично с третьим) может помочь навык управления с помощью микрокоманд: стихийно возникающих групп, где снижено или полностью отсутствует влияние руководителя.
Откуда берутся микрокоманды
Возьмём традиционную структуру отдела маркетинга. Во главе процесса — руководитель. Есть три направления со своими ответственными: PR, реклама и sales.
В нашей вариации есть ещё два «свободных радикала» — помощник маркетолога и менеджер по привлечению технологических компаний, которые напрямую не относятся ни к одному из направлений. И есть дизайнер, к которому все приходят с задачами.
Микрокоманды возникают, когда несколько сотрудников объединяются для решения задачи, которая, с одной стороны, выходит за пределы одного направления, а с другой — не задействует ни одно направление целиком.
Сотрудники взаимодействуют напрямую — «диспетчеризация» от руководителя отдела или направления не требуется. Это отличается от подхода, где все запросы от смежных подразделений проходят через тимлидов.
Микрокоманды в Спринте организуют вебинары, готовят креативы для рекламы, дорабатывают тексты рассылок и решают множество других задач — и всё это без обязательного участия руководителя.
Чем микрокоманды полезны:
- Задачи выполняются быстрее
- Руководитель не занимается микроменеджментом
- Сотрудники учатся принимать ответственность
За чем нужно следить:
- Неизвестная для руководителя загрузка сотрудников
- Риск более позднего обнаружения ошибки
Формирование микрокоманд — это стихийный процесс. Остановить его могут разве что большие корпорации с жёстко прописанными процессами. Проще и быстрее его возглавить.
Как управлять микрокомандами
Ваша задача — выдержать баланс между «творческим хаосом» и «железной дисциплиной». Без первого у вас не будет новых идей, а без второго они не будут воплощаться.
В Спринте этот баланс принял следующую форму:
Единое пространство для стратегического управления. У нас это общий для всех таск-менеджер с верхнеуровневым описанием задач и фиксацией сроков.
Свобода выбора пространства для тактического управления. Микрокоманды сами решают, где им работать: кто-то пишет в мессенджер, кто-то ведёт вторичный таск-трекер.
Осведомлённость и невмешательство. Руководители включены в чаты и таск-трекеры подчинённых, но вмешиваются в редких случаях — по запросу, если есть вопросы к результату или когда нужно точно сформулировать какую-то внешнюю потребность.
На пути к этой структуре мы на личном опыте нашли несколько «хаков продуктивности»:
- Меньше совещаний! Собирайтесь редко и по делу.
- Меньше многолюдных совещаний! Более 5 участников — уже толпа.
- Одно «обязательное» рабочее пространство без навязывания второстепенных пространств.
- Свобода действий — это привилегия. Её надо заслужить успехами и её можно отозвать за ошибки.
В заключение повторю: микрокоманды — это как неформальное лидерство, они всё равно появятся на уровне «мне просто комфортнее работать с этим человеком».
Вместо того, чтобы пустить этот процесс на самотёк или бороться за соблюдение иерархии, попробуйте легализовать отход от исходной структуры и используйте микрокоманды для высвобождения своего ресурса и развития ответственности сотрудников.
Если вы развиваете свой ИТ-продукт и вам интересна тема управления командой, приходите в акселератор Спринт, чтобы выстроить процессы и ускорить рост на российском рынке.
Спасибо, классная статья! Мы у себя заметили, что микроманды хорошо работают при 2 условиях: есть все же один ответственный за процесс, который всех попинывает.
Есть периодические встречи, по которым можно делать отсечки прогресса. Иначе бардачок
С моей точки зрения основной фокус в построении гибких структур находится в границах спринта и СМ.
Это правда очень важно, когда внутри одной команды куча микро - чтобы все пользовались одним таск-менеджером. Так гораздо проще отслеживать результаты и работать по спринтам! Поэтому советуем.
У нас, например, в WEEEK есть команда, которая пользуется нашим сервисом, внутри которой порядка 10 микроотделов. Очень выручает структурный подход!