«Мы против изменений!» Почему сотрудники сопротивляются переменам, и как «мягко» внедрить инновации?
Большинство владельцев компаний стремится развивать свой бизнес и покорять новые вершины. Но при внедрении изменений, амбициозных задач многие руководители сталкиваются с саботажем сотрудников: одни сопротивляются яростно и открыто, другие плетут интриги, ведут скрытую подрывную деятельность, а третьи просто игнорируют нововведения.
Жизненно.
Кейс из практики, было несколько лет назад в одной айтишной (!) компании:
Исп. дир.: - А давайте поменяем CRM?
Комм. дир.: - Давайте.
Рук. маркетинга (я): - Простите, а нахера? У нас все работает, все прозрачно.
Исп. дир.: - Эээ... Не знаю. Но нужны какие-то перемены.
Я: - Простите, а - снова, нахера? Все работает, рост есть.
Исп. дир.: - Не знаю. Но я хочу что-то поменять. И поменяю.
-
Итог: полгода мастурбации мозга, посыпались налаженные процессы, из компании свалили несколько хороших сотрудников, а в итоге и я, задолбавшись разгребать этот бардак, написал "по собственному". Профита - ноль целых хрен десятых.
Дальше обычно исполнительный директор получает премию за успешное внедрение, добавляет в резюме про то, как он навнедрял систем и починил процессы и уходит на должность генерального к конкурентам )
Комментарий недоступен
очень похоже на компанию "Восток-Запад"))) там в итоге начали менять, но денег на поддержку зажали, заставили своих обучаться... в каком состоянии сейчас не знаю
Или наоборот. Одному не понравилось, он начал саботировать, типа работает же, и Внедрение захлебнулось.
Обычно исполнители если не согласны с изменениями, говорят: «это не заработает». Потом прикладывают небольшие усилия чтобы не заработало. То есть если исполнители не поверят, то практически невозможно что-то внедрить. Либо это делать по учебнику, как описано выше, либо диктаторским подходом, обычно тоже работает особенно на старте.
Проблема в том что Исполнитель не видит всей картины. Ему все хорошо и прозрачно. А например в других отделах этого нет. Вот и пытается собственник или топ-менеджер что-то изменить. А этоточень сложно, любая гипотеза нуждается в поддержке и все должны быть готовы к некоторым ошибкам. Без ошибок не найти лучшего решения. А в нашей культуре ошибки не признаются, за Них увольняют, наказывают. «У каждой ошибки есть фамилия, имя, отчество» (с). В индустриальную эпоху это работало, а сейчас это 19 век. Надо ошибаться, строить и проверять гипотезы, искать новые срм если старая не поддерживает новые бизнес-процессы. Но руководителю маркетинга виднее в своём кресле, он и начинает саботировать. А для внедрения надо быть готовым к ошибкам, к большему количеству времени на работе, к сложности всегда сопутствующие старту. Наемнику на это пофиг. Отсюда у нас не конкурентноспособный бизнес. Ментальность и готовность к изменениям. Это целая наука и даже отрасль на западе, а для наших «менеджеров» это боль и прочий хлам
Так это схема работает наверное в 35% компаний у нас, если не больше.