One-on-One. Как собирать фидбек от сотрудников, получая пользу и не усложняя процесс

Я, Даша Трифонова — проектный менеджер. Немалая часть моей работы — встречи с сотрудниками один на один. Мне важно, чтобы эти встречи были полезны и приятны для коллег. Поэтому я постоянно ищу идеи, инструменты и лайфхаки для организации One-on-One.

В интернете есть много советов о классическом формате таких встреч: упор на следование четкой структуре, фокус на KPI сотрудников, продуктивность и эффективность встречи, четко выделенные action items с ревью результатов. Материалов, где менеджеры делились бы реальным опытом и результатами из практики, практически нет.

Я решила исправить эту ситуацию — собрала и систематизировала опыт «коллег по цеху» в LinkedIn, моих непосредственных коллег в компании, а также личный опыт менеджера, который проводит One-on-One. Вот результаты анализа.

Недавно мы собеседовали кандидатов на позицию менеджера проектов и задали вопрос: «Как вы решали такие проблемы разработчиков, как выгорание, сложности в личной жизни, отсутствие мотивации?». Соискатель ответил, что «никак, личные проблемы — это личная ответственность». Кандидату мы отказали, потому что майндсет нашей компании диаметрально противоположен этой позиции — на первое место мы ставим эмпатию, заботу и внимание к каждому сотруднику. И ОоО — это один из способов выявить и решить сложности у коллег.

Первые зачатки ОоО в компании возникли в 2018 году, с появлением первых удаленщиков. Периодически менеджер просто звонил им и задавал пару неформальных вопросов, как бы создавая атмосферу общения «у кофемашины». Постепенно на удаленку перешло всё больше людей, и именно такие неформальные созвоны позволили им не отдаляться от коллектива.

Оказалось, что постоянные созвоны без какой-то цели не напрягают людей. Наоборот, атмосфера в коллективе стала доброжелательнее и теплее, ребята стали активнее участвовать в общих инициативах, в планерках, чаще стали делиться идеями для улучшения процессов компании. Из инициативы менеджера по работе с командой неформальные встречи переросли в системный процесс. Правда, встречи One-on-One немного отличаются по формату от классических советов.

Забегая вперед, расскажу о результатах внедрения практики OoO на регулярной основе.

Двигатель процессов в компании. Именно на OoO коллеги озвучивают идеи, которые в итоге превращаются в процессы и улучшают нашу работу. Например, после OoO мы внедрили тематические открытые планерки, куда может прийти любой желающий, оплачиваемый ресерч-час, который можно тратить на обучение, формат онбординга новых сотрудников. ОоО способствует укреплению плоской структуры: каждый сотрудник чувствует, что он вносит вклад в команду.

Повышение вовлеченности. Коллеги у нас не просто отрабатывают время — им интересно, как живет компания, интересно познакомиться с удаленными коллегами. Например, на наш летний корпоратив в этом году приехали удаленные сотрудники из другой части страны.

Инструмент удержания сотрудников. Именно на ОоО мы заранее узнавали о намерении коллег уволиться. Несколько человек остались в команде: мы обсудили причины, придумали комфортные решения. В каком-то случае это была смена стека, когда фронтендер переквалифицировался в бэкендеры. Другой коллега поменял проект. Есть сотрудники, которые ушли в продолжительный отпуск и после поняли, что увольняться не хотят. Наконец, помогла новая внутренняя задача, свой собственный проект и проведение исследования на интересующую тему.

Обратная связь на изменения в компании. Мы в MetaLamp не сразу внедряем идеи и предложения руководства. Сначала обсуждаем их на ОоО: коллеги озвучивают мнение, выдвигают другие идеи, дают изменениям оценку. Например, так мы занялись реформированием системы ставок по agile: каждую новую идею презентовали сотрудникам на ОоО и сразу же получали обратную связь. В итоге система получилась именно такой, какой ее хотели бы видеть сами разработчики.

Human resource management. Общение на ОоО помогает нам планировать. Например, мы заранее уточняем, кто готов работать на проекте с жесткими дедлайнами, кому предпочтительнее работать в европейской тайм-зоне, кому интересна конкретная предметная область.

Планируя встречи, я немного отхожу от классических канонов OoO — это гибкий инструмент, его стоит видоизменять, если это приносит пользу компании. Вот основные нюансы.

Структура. Все источники по ОоО проповедуют единообразную структуру встреч, потому что это якобы повышает результат и продуктивность. Обычно это план, наличие action items с фиксацией в процессе, ревью результатов, фоллоу-апы, планы до следующей встречи. Всё это накладывает обязательства, встреча становится «обязаловкой». Я же хочу, чтобы сотрудник с OoO уходил с ощущением, что его искренне выслушали, его ценят и от него не требуют никакого результата прямо сейчас. Поэтому я рекомендую быть внимательным к коллегам. Если вы понимаете, что соблюдение структуры повредит, лучше откажитесь от нее.

Ценность встречи. Я считаю, что ценность должна определяться не менеджером, а самим сотрудником. На первом ОоО я узнаю у коллеги, что он ждет от встреч? На чем нужно сделать упор, чтобы получить пользу?

У меня на ОоО 10 коллег, с каждым формат разный:

Формат ОоО со временем может меняться — «перфоманс ревью» превратиться в неформальный разговор о кино, а разговор «с психологом» в обсуждение карты развития специалиста.

Обстановка. Это важный элемент для создания комфортной атмосферы. Мы спрашиваем сотрудников, где и когда им приятнее пообщаться. Например, с кем-то договариваемся о созвонах по субботам, чтобы никуда не торопиться. Офисные сотрудники летом предпочитают общаться на свежем воздухе, в парке или в кофейне.

Интроверты. Классические ОоО работают на активных экстравертах с самомотивацией, открытых к обсуждению проблем, полных инициатив и идей. К интровертам нужен другой подход — сразу показать искренний интерес к ним и продемонстрировать конкретную пользу. Например, сразу после встречи решить какую-то проблему, которую человек озвучил. Показатель эффективности встреч с интровертом — когда обычные десятиминутные созвоны постепенно перерастают в часовые разговоры.

Длительность. У нас нет какого-то норматива по ОоО. Если человек после нескольких вопросов не идет на контакт, я аккуратно подвожу встречу к концу. Не вижу смысла дотягивать такой разговор до стандартных 30-40 минут. Но и лимит на встречи не ставим — иногда 15 минут перерастают в часовой разговор.

Менеджер — не супермен. Важно помнить, что ты не психолог. Ты не можешь и не обязан решить все проблемы человека. Задача менеджера на ОоО — выявить проблему и «направить» человека. Если необходимо – можно вынести решение вопроса за пределы ОоО (например, передать решение вопроса другому сотруднику, который имеет нужные компетенции или полномочия).

90 на 10. В классической теории ОоО говорится, что менеджер должен 90% времени слушать, 10% времени говорить. Я не согласна: важнее эффективность встречи, а не количество общения. Если это уместно, менеджер может озвучить свое мнение, рассказать про личный опыт. Разумеется, без каких-то оценочных характеристик. У нас некоторые ребята сами спрашивают, как прошли выходные, что нового. На ОоО я стараюсь создать атмосферу обычного разговора с другом, а не сеанса у психолога.

Фокус только на встрече. Сложно выстроить доверие с человеком, когда он видит, что ты параллельно занят чем-то другим. Обычно я ставлю телефон в авиарежим и закрываю все приложения на компьютере. Стараюсь планировать встречу так, чтобы больше никуда не торопиться.

Помощь не на словах, а на деле. ОоО — это не просто разговор. После встречи нужно зафиксировать проблемы, озвученные сотрудником, преобразовать их в задачи. Я делаю пометки во время разговора, а после сразу заношу в «Трелло» задачи, которые всплыли во время общения.

Важно дать фидбек коллеге. Например, сотрудник упомянул о проблеме. Обработайте ее, вернитесь к коллеге — скажите, что обсудили вопрос с тем-то, пришли к такому результату, ситуация изменится вот так. Это доказательство эффективности встреч и внимания к коллеге.

Важно: соблюдайте личные границы. Если проблема деликатная, сотрудник должен явно выразить согласие на вынос ее за пределы ОоО. Если вам нужно привлекать к решению проблемы кого-то еще, проговаривайте это.

Предварительная подготовка. Чтобы в разговоре не было неловкого молчания, к нему нужно готовиться. Для каждого сотрудника я составляю небольшой список вопросов, которые можно обсудить. Важно подбирать темы, интересные вашему коллеге, и не устраивать «допрос».

Документирование информации. У меня есть специальный документ в Google Sheets, где я храню «базу данных». Каждая страница посвящена отдельному сотруднику, в ней четыре колонки:

Хранение информации помогает быть готовым к встрече, не забывать нюансы, оперировать фактами о человеке, чтобы поддержать разговор. Когда у тебя больше десяти коллег, с которыми ты проводишь ОоО, есть риск запутаться в фактах и начать путать ребят между собой. А это не ведет к укреплению доверительных отношений. Наконец, это помогает помнить важные события — дни рождения, повышения, отпуска, поездки. Все это можно обсудить на ОоО.

Открытые вопросы. Я использую на ОоО вопросы, на которые нельзя ответить односложно, «да» или «нет». Такие вопрос помогают коллегам выговориться, мотивируют их на рассуждения. Обычно они начинаются с "Кто...", "Что...", "Когда…", "Почему…", "Как…", "Где…".

Это главная задача менеджера: задать правильный вопрос, который направит человека в «нужную» ему сторону.

ОоО ≠ Performance review. Мы не сводим ОоО исключительно к обсуждению развития сотрудников. Для этого есть отдельные встречи, которые проводятся раз в полгода. И как раз на них обсуждаются результаты, планы, конкретные шаги по совершенствованию и карьерному развитию.

На ОоО сотрудник не должен чувствовать формализм и обязательность, испытывать чувство, что его оценивают. Но если сотруднику это нужно, менеджер может дать ответы по выработке сотрудника или сформулировать какой-то другой фидбэк по его работе.

Анализ полученной информации. Встречи ОоО должны помочь менеджеру отыскать сильные стороны сотрудника и найти им применение. Например, рассказ о детских увлечениях поможет лучше понять характер и мотивацию человека. Допустим, ему нравились соревновательные виды спорта. Значит, стоит попробовать мотивировать коллегу работой в команде, добавить в процессы дух конкуренции.

Подводя итоги, могу сказать что One-on-One — отличный способ выстраивания культуры доверия в компании при гибком и деликатном подходе как к самому инструменту, так и к каждому сотруднику. В следующей статье подробно расскажу, как на практике проходят мои встречи с сотрудниками и объясню, как найти тот самый идеальный формат OoO.