Корпоративная культура: думай и радуйся, что бы это ни значило

Корпоративная культура ИТ-компании Proscom существует по принципу Think&Fun. Главное в этой концепции — адекватный подход к работе и отсутствие давления со стороны тиранов-управленцев.

В статье вы найдете подробное описание метода, который позволяет найти баланс между продуктивной деятельностью и отдыхом.

Материал будет полезен всем, кто управляет своей командой, и нашим потенциальным сотрудникам.

В команде Proscom чуть больше 50 человек. Мы работаем на рынке аутсорс-разработки цифровых продуктов. Software Engineering, если по-модному.

Команда и процессы — это все, что у нас есть. Мы в чистом виде «трудоинтенсивное производство».

Наш рынок — красный океан. И со стороны клиентов, и со стороны соискателей. Привлечение и удержание ключевых сотрудников в таких условиях — крайне непростая, но чертовски интересная задача.

И корпоративная культура — это часть концепции удержания (читать «сохранения») этих ключевых сотрудников.

Корпоративная культура есть у всех компаний. Точно, есть. Даже если для ее развития ничего не делается. Она видна сотрудникам, она видна клиентам.

И у компании есть два пути. Управлять ей, или «само как-нибудь».

Для начала нужно определиться с основными ценностями. В чем же ядро культуры компании, где корпоративный ДНК?

Как было у нас:

Мы пошли путем «глубокой саморефлексии». Собрав несколько сотен кейсов наших реакций и поведения — собеседования, планирование проектов, ретроспектива — мы получили неплохую базу для аналитики. Если посмотреть на это со стороны, выявить паттерны оказалось несложно. У нас их получилось два.

Нет формализму. Для нас нет ничего «обязательного», если оно не сводится к здравому смыслу. Почему бы не ходить в офис в шортах, если на улице жарко? Почему бы не начинать рабочий день в 11, чтобы не стоять в пробках и не потеть в метро?

Суть превыше всего. Да, мы задаем неудобные вопросы, отходим от привычного понимания. И приходим к тому, что будет наиболее эффективно работать именно в этой ситуации, именно для нас, именно в наших продуктах.

Итак, «неформальность» и «занудство». Для корпоративных ценностей звучит так себе. Но нас это не остановило.

Так наши ценности превратились в гордые Think&Fun.

Не стоит недооценивать нейминг. Часто упаковка не менее важна, чем содержание. А корпоративная культура — это внутренний «бренд», который нужно долго и упорно продвигать.

Большая часть «ценностей» разрабатывается HR-консультантами и остается сухим списком в онбординг-ките или на странице внутреннего портала. Хорошо, если хоть кто-то знает об их наличии. О том, чтобы они работали речи не идет.

Но бывают исключения. Они появляются при выполнении хотя бы одного из следующих условий:

1. Компания вкладывает огромные ресурсы в продвижение и внедрение ценностей.

2. Ценностей немного — 3-4, они просто и лаконично сформулированы.

Как было у нас:

Два простых слова — Think & Fun — понятные всем. С «думать» все ясно.

С «весельем» тоже — если зацикливаться на бюрократии, то никакой производительности не будет. Она будет падать под давлением кучи бумаг и других дурацких формальностей. Конечно, мы понимаем ценность рабочих артефактов и уважаем их, но это не самоцель.

Мы не просто «делаем» свою работу, мы думаем, много думаем, анализируем и только потом делаем. Это Think.

Если тратить треть своей осознанной жизни на то, чтобы «играть в серьезность» — то зачем оно все? Мы за то, чтобы получать кайф от своей работы. Это Fun.

Наши две ценности антагонистичны. Иногда они ставят человека перед выбором — больше думать, анализировать или отпустить проблему на время, оторваться. И такой выбор создает то напряжение (в самом положительном смысле), в котором рождаются лучшие идеи, растут показатели и создается дружелюбная атмосфера.

На наше поведение влияют и те ценности, которых у нас нет. Мы не зацикливаемся на пунктуальности, например.

Конечно, очень важно вовремя приходить на встречи с клиентами и обсуждение проектов. Но в остальном у нас относительная свобода в отношениях со временем, нет обязательных часов начала рабочего дня, его завершения и обеденного перерыва.

В качестве референса модели Think & Fun выступает спортивная команда. Ее нельзя построить правилами и ограничениями. Только созданием правильной атмосферы и общими целями.

Работа под этим углом зрения превращается в игру по своим правилам, с максимальной самоотдачей и инициативностью.

Такое редко используется в бизнесе. Спорт — не бюрократическая штука. В игре ты ничего не делаешь по шаблону. Тебе надо моментально реагировать, подстраховывать и поддерживать. У всех есть общая цель — победа. В спорте не работают штуки вроде KPI, все просто играют так, как будто в последний раз вышли на площадку — к счастью, без травм.

Такое отношение к работе отражается как на поведении сотрудников, так и на бизнес-процессах.

В подобной системе:

— нет иерархии. эта модель подразумевает возможность формирования команд во главе с лидами для каждого конкретного проекта и открывает дорогу для открытых и честных коммуникаций внутри команды. Это тот случай, когда нет «начальников», но есть лидеры и менторы. И можно обратиться к своему лиду или к лиду из другой команды с предложением и не согласовывать десять тысяч писем перед отправкой;

— нет формальных собраний. Вопросы решаются в микровзаимодействиях, без информационного шума. Это тоже похоже на спортивную команду, которая решает проблемы по ходу игры. В этом случае отлично работает система мгновенных фидбеков, так что к «понедельничному совещанию» ничего не накапливаются. Проблемы решаются быстро, а негатив удается оперативно обезвредить. Никто не ходит с «осадочком» и не копит в себе агрессию по отношению к команде или конкретным ее участникам;

— роли внутри команды распределяются как в спорте. Так достигается устойчивость и эффективность всей команды, потому что задачи распределяются не случайным образом, а на основании сильных сторон тиммейтов и их интересов. А это уже способствует профессиональному росту и развитию. Вот такой приятный бонус.

Гибкость и недогматичность помогает не останавливаться в развитии. Так старые методы работы уже не выдерживают нагрузки. Поэтому в бизнес-процессах мы поддерживаем перманентную эволюцию.

Из пяти старых командных ролей можно собрать одиннадцать, и распределить компетенции более точно и узкоспециализированно. Это позволяет работать эффективнее и повысить производительность. Параллельно проводится автоматизацию рутинных процессов. Это освобождает больше человеко-часов и направляет внимание на приоритетные задачи.

Инструменты формирования команды

Абстрактные ценности и ежедневное поведение формируются, в целом, стихийно, но можно корректировать их развитие с помощью конкретных инструментов. Например, выработать традиции и ритуалы, которые создают нужный настрой для формирования командного духа.

Один из ритуалов формирования командного духа — это MVP. Тоже штука из спорта (идем на мид). Аббревиатура Most Valuable Player (а не айтишный «минимально жизнеспособный продукт»). Каждый месяц лиды выбирают до трех самых отличившихся игроков команды. Эти игроки крутят барабан, где есть и денежный приз, и кое-что поинтереснее: например, сеанс массажа, VIP-билеты в кино, ящик редбулла или посещение бассейна и сауны на двоих. Хороший пример поощрения в духе Fun.

Как было у нас:

Пример из Think. Мы разработали грейдбук для дизайнеров — настоящий мануал для взращивания специалистов в духе Proscom от джуна до артдира (но пока мы готовили эту статью, он устарел, так что мы работаем над новым).

Его разделы содержат теоретический базис в виде списка литературы или видосов и практические задания на основе реальных, боевых задач. Рост по грейду напрямую связан с объемом и сложностью работ.

Кстати, это бумажная тетрадь, которую приятно заполнять ручкой, оторвавшись от экрана.

Самый очевидный способ пополнения команды — рекомендации сотрудников. К ним стоит прислушаться, потому что свои приведут тех, кто примет ценности компании, легко включится в процессы и будет с удовольствием работать в команде.

И наоборот, люди, не принимающие некоторые особенности, в 80% (по нашему опыту) случаев отпадают на стадии просмотра вакансии или во время собеседования.

Как было у нас:

Больше двух лет назад наш артдир опубликовал статью, посвященную тому самому грейдбуку — как из «джуна» вырастить «сеньора со стальными яйцами». Выражения крепкие, без церемоний. Собрав несколько сотен сохранений, мы получили ряд негативных комментариев и славу беспринципных циников. Через год после публикации мы наняли нового артдира, и она призналась, что после той статьи даже боялась приходить к нам работать.

Но, сказать по правде, мы не такие уж и циники. Да, черный юмор и острые подколы — значимая часть нашей ежедневной коммуникации и культуры, что тоже само по себе напоминает спортивную команду. Но это команда талантливых и умных людей, которые готовы примчаться на помощь, поддержать, когда нужно и когда не нужно. Таких веселых и активных талантливых людей мы и ищем. И такие приводят себе подобных.

Корпоративные ценности транслируются не только с помощью людей — с помощью всего, с чем работает компания: кейсы, проекты, сайт и офисное пространство.

Корпоративная культура не остается в рамках команды. Она отражается во всем, что мы производим и с чем взаимодействуем. Люди адаптируются или адаптируют эти вещи под свои нужды и ценности, вкладывают их в свою работу.

Отраженная в продуктах, над которыми работает компания, культура становится не только средством коммуникации внутри команды. Она — полноценный инструмент общения с внешним миром: клиентами и пользователями, которые невольно считывают ценности компании.

Компании уже не могут воспринимать заказчика как отстраненного клиента, ждущего результатов. Он — важная часть производственного процесса.

Команда клиента работает вместе с компанией, и вместе же оцениваются результаты этого сотрудничества.

Коммуникация с клиентом строится не в формате простой отчетности по ТЗ, а в непрерывном взаимодействии. Все для того, чтобы сделать будущий продукт максимально эффективным и удобным.

Недостаточно просто сделать продукт — важно грамотно передать его клиенту. И нередко нужно и дальше вести разработку и консультации. Поэтому без тесного взаимодействия с командой заказчика сделать хороший продукт практически невозможно.

Непрерывная связь с командой заказчика и гибкость процессов помогает привлекать клиентов — это позволяет быстро и оперативно согласовывать и вносить изменения в продукт. При этом предельное сжатие сроков правок происходит за счет сокращения времени на коммуникацию и согласование. Все происходит быстро, и клиентам, по опыту, нравится такой подход.

Когда весной 2020-го все разошлись по домам, выяснилось, что только один процесс не ложится в дистанционную работу — старая-добрая (нет) распечатка документов. Тысячестраничные отчеты и документы сложновато печатать на домашнем принтере, это правда.

В остальном налаженные процессы и культура хорошо встраиваются в онлайн.

Как было у нас:

Пандемия послужила триггером к поиску сотрудников на удаленку в Питере, формированию там отдельной команды и позже — открытию офиса в северной столице. Ведь мы поняли, что можем взаимодействовать онлайн почти без потери качества.

В пандемию наши ценности никак не изменились. Теперь мы транслируем их и нашу культуру на питерский офис, учимся поддерживать микровзаимодействия и коммуникацию на дистанции в 700 километров. Получается. Со сложностями, но получается.

Все-таки офис — это место сосредоточения ценностей, людей и культуры. Так что мы за гибридную систему: играть в команде на удаленке сложно, это история с химией. Когда ты видишь партнеров по команде рядом, в одном пространстве, ты работаешь активнее.

Конечно, принципы выше не универсальны и не идеальны. И подойдут не всем. Формирование корпоративной культуры завязано на людях, заказах и заказчиках, инфраструктуре и лидерах. Руководитель не может построить культуру, которую не примут люди. Важно последовательно тестировать и пробовать, следить и направлять процессы. И искать золотую середину.