Что способствует росту продукта — опыт Airbnb

Лекция бывшего лидера команды роста Airbnb Густафа Альстрёмера.

Перевод выполнен волонтёрами Y Combinator по-русски. Конспекты, расшифровки и титры помогают передать опыт создания компаний вроде Airbnb, Mixpanel или Twitch. Волонтёры также помогают организовать публичные просмотры в акселераторах, университетах, коворкингах, инкубаторах и других местах силы в Пензе, Саратове, Кишинёве, Стерлитамаке и так далее. Russol ищет волонтёров на два-три часа в неделю для перевода и вычитки лекций, а также желающих организовать просмотр в своём городе. Присоединиться и помочь.

До того как я прошлым летом пришел в Y Combinator, я был одним из первых людей из команды роста в Airbnb, которая состояла тогда из трех человек. Да, в 2015 году у нас была небольшая команда. А потом она разрослась до 100-120 человек.

Все, о чем я буду сегодня рассказывать, случилось благодаря этой группе. Учиться работать с ростом пользователей лучше всего как раз в команде роста. Мне повезло заниматься этим почти пять лет в Airbnb.

Почему рост так важен? Когда вы создаете продукт, некоторые думают, что как только продукт окажется на рынке, сразу придут потребители и начнут пользоваться им.

Это так не работает. Если вы запускаете стартап или планируете его, рост очень важен — в этом суть стартапа. Если вы делаете что-то, что потенциально может стать действительно большим, то сделать это большим и есть цель стартапа.

Сначала надо задать себе вопрос: «Хорошо, у меня стартап, я хочу расти, как это сделать?» Вещи, над которыми вы работаете, когда обеспечиваете рост потребителей, зародились в потребительских компаниях. Именно эти компании начали использовать тактики, стратегии, техники, которые разрабатывают команды роста.

Любая компания, которая что-то продает или привлекает пользователей в онлайне, может использовать многое из того, о чем я сегодня буду рассказывать. И необязательно быть потребительской компанией или социальной сетью, чтобы применять эти техники. Они подходят для широкого ряда компаний.

Если у вас b2b-компания с хорошим ростом — это огромное преимущество перед другими игроками в вашей нише, потому они, возможно, не будут уделять столько внимания росту.

Однако рост в неправильный момент в истории развития компании может привести к плохим результатам. Это как если бы вы начали гонку с фальстарта. Самое главное — как сделать продукт, нужный людям, и найти для него рынок.

Если вы будете применять то, о чем я буду сейчас говорить, к компании, которая еще не создала что-то, что люди хотели бы купить, или не нашла свою рыночную нишу, последствия будут плачевными. Бизнес, как часто бывает, будет расти безумными темпами в начале, но затем, когда вы поймете, что такое топливо больше не действует и просто испаряется, вы испытываете резкий спад.

Я бы хотел рассказать об истории развития Facebook, это не моя выдумка. Я нашел одну лекцию о соцсети, и на мой взгляд, она исключительно важна для описания уровня влияния, которого можно достичь, если вы будете применять эти навыки внутри компании.

Итак, это хронология Facebook с 2004 по 2015 год. В команде Facebook с самого начала была группа превосходных аналитиков данных. Они могли отлично измерять и делать прогнозы о том, сколько пользователей будет у Facebook. В 2006-2007 годах, когда в Facebook только появилась команда по развитию, группа аналитиков занималась прогнозированием, насколько соцсеть сможет вырасти.

Аналитики исследовали все виды метрик и пришли к выводу, что к 2015 году у Facebook будет около 400 млн пользователей. Мы знаем, что все сложилось иначе. Компания начала показывать очень быстрый рост в 2008-2009 годах, и это было связано с одним решением, к которому пришла команда по развитию.

К этому компанию привела локализация. Ключевой задачей многих команд по развитию является предоставление доступа к продукту пользователям по всему миру. У Facebook заканчивались англоговорящие пользователи.

Поэтому соцсеть создала новую платформу, которая автоматически переводила Facebook на сотни языков, и рост снова набрал скорость. Затем произошло то же самое, они называют это локдауном. В 2010-2011 годах Facebook внесла несколько больших изменений. В какой-то степени они тоже вызваны использованием аналитических данных.

В 2010 году развивались мобильные устройства. Получается, что проведённое исследование, которое прогнозировало предел роста числа пользователей Facebook на отметке 700 млн, учитывало только людей, использовавших Facebook на компьютерах. Но не приняло во внимание большой сдвиг, произошедший в 2010-2011 годах, когда люди начали массово приобретать смартфоны.

И Facebook начала менять целые команды. Она даже проводила большие семинары для программистов, посвященные мобильной разработке.

В 2013-2014 году компания снова сделала прогноз и опять начала приближаться к потолку для роста. Подходило к концу количество людей, имевших доступ к интернету. Поэтому Facebook создала инициативу Internet.org, целью которой было привлечение новых людей в интернет. Они обратились к операторам мобильной связи и работали с ними для того, чтобы люди могли зайти в интернет и бесплатно пользоваться Facebook.

Что можно из этого вынести? Мы узнали, что первоначальный прогноз числа пользователей Facebook составлял около 400 млн, но сегодня там 2,1 или 2,2 млрд людей. Это огромная платформа, и все прогнозы были ошибочны. Точнее, не ошибочны, а просто не учитывали всё, что собиралась сделать компания.

Главная мысль здесь — если вы решительно настроены добиться роста для компании и действительно пытаетесь выйти за пределы таких прогнозов и потолков роста, вы сможете вырасти очень быстро.

Это работает в любой компании, и я показываю этот график всем, кто приходит в Airbnb, чтобы у всех был общий образ мышления. Органический рост вашего продукта, то есть первоначальный прогноз того, насколько быстро он будет расти без такой работы, неизбежно будет замедляться, но если вы будете делать то, что должна делать команда по развитию, вы сможете подтолкнуть рост вашей компании.

Как я раньше упоминал, формирование команды по развитию до нахождения рыночной ниши бесполезно. Поэтому поговорим про соответствие продукта рынку. Это важный термин, но сложно дать его точное определение. Например, измерение соответствия продукта рынку может заключаться в двух вещах.

Нужно найти метрику, измеряющую ценность, которую получают пользователи от вашего продукта. И затем нужно измерить повторное использование этой метрики. Звучит довольно просто, посмотрим, работает ли это. Вы можете сделать такую таблицу: в неё нужно внести компанию, метрику, отражающую ценность, которую пользователи получают от продукта, и идеальную частоту. Возьмём для примера Airbnb.

Вы получаете ценность от Airbnb, когда бронируете апартаменты и проживаете в них. Поэтому сервис очень ценен, когда вы путешествуете. Это прекрасный опыт. К сожалению, обычно люди не путешествуют чаще раза в год.

Если вы хотите понять показатели Airbnb, вы всегда можете опросить людей после их первого бронирования, но вы не узнаете правды, пока они снова не воспользуются сервисом, потому что цикл бронирований для путешествий очень медленный, год будет показательным.

Давайте посмотрим на Facebook. Если вы возвращаетесь на Facebook добровольно как активный пользователь, вы делаете это потому, что соцсеть ценна для вас. Есть что-то, что заставляет вас возвращаться на Facebook, Instagram и им подобные. Вопрос: как часто я должен возвращаться. Раз в день или в несколько часов. Они отслеживают интервал в месяц, до дня и, думаю, даже глубже.

Давайте поговорим о Gusto. Какая ценность у продукта для пользователей Gusto? Когда вы рассчитываете зарплату, что Gusto и делает для сотрудников, это и есть ценность, которую вы получаете от сервиса. Как часто вы должны им пользоваться? Вы делаете расчет зарплаты каждую неделю, месяц? Я не буду погружаться в детали, но для Lift это может быть количество поездок. Для Stripes — транзакции.

Вы должны выяснить, что для компании можно измерить легко с той периодичностью, с которой что-то происходит. Какова же идеальная частота событий? Если вы можете ответить на эти два вопроса, то можете сделать когортный анализ компании и понять, насколько продукт соответствует рынку. И тогда, если вы хотите измерить эти вещи, вы берёте график: на одной оси у вас время, на другой — метрика.

И теперь можно попытаться выяснить, соответствует ли ваш продукт ожиданиям рынка.

Давайте рассмотрим Startup School. Если через одну неделю вернулось только 60% пользователей, а через четыре недели — 30%, можно предположить, что у нас не очень хороший продукт. Но при использовании другой метрики Startup School может быть хорошим продуктом, если люди возвращаются к просмотру контента, который мы создаем.

Возьмём другой продукт — «отличный». Это пример того, как нормальный продукт выглядит в жизни, потому что почти всегда слишком много людей пробуют его в начале, после этого количество уменьшается, но динамика сглаживается, если вы продолжаете отслеживать метрику. Может звучать слишком технически, но это просто выборка пользователей в каждой точке для метрики, которую вы решили измерять с определенным временным интервалом.

Большинство выравниваются со временем. Рассмотрим пример удержания по платежам. Это компания, о которой вы все слышали. У неё 10% удержания через месяц и 12% через год. Несколько необычно. Кто это может быть? Stripe? Ладно, слишком сложно. Это Shopify, у них продукт, когда много людей подписывается, немного остается ко второму месяцу, но после они остаются навсегда.

Что же можно вынести из этого? Если бы эта кривая сходила на ноль или продолжала снижаться, тогда Shopify был бы плохим продуктом. У него не было бы соответствия запросам рынка, тогда было бы над чем поработать. В этом случае продукт хорошо соответствует рынку, и ему следует поработать над ростом. Сделать все возможное, чтобы сохранить рост. И постараться не терять так много людей в начале.

Вот другая компания: 50% удержания после первого месяца и 10% после двух лет. Похоже на Stripe или Shopify, но они продолжают терять пользователей. Падение продолжается и через 24 месяца. Может, в конце график сглаживается, но даже через 12 месяцев с начала платежей каждый месяц всё меньше людей платят за продукт. Соответствует ли этот продукт рынку? Трудно сказать, это неочевидный случай. Это Blue Apron.

Вот очень хорошая ситуация: 70% удержания через 12 месяцев и 30% через семь лет. Определённо, здесь есть соответствие рынку. Есть мысли что за компания? Вы все её клиенты. Это Netflix. 70% людей, которые начали платить за Netflix, платят за него в течении семи лет. Продукт определённо соответствует запросам рынка, и они определенно должны прикладывать все усилия для дальнейшего роста.

Итак, поднимите руки, если вы измеряете удержание прямо сейчас. Не так много людей. Что ж, есть другой способ выявить наше удержание. Если ваша компания мала, вы должны пойти и поговорить с пользователями. Спросить у них, что они почувствуют, если не смогут использовать продукт. Стоит держаться как можно ближе к пользователям. Измерение удержания таким способом очень сложно, когда у вас десять пользователей. Когда же у вас тысяча, это легче.

Итак, есть другие виды измерения, но вам просто нужно знать, есть ли у вас продукт, удерживающий клиентов, тогда вам следует работать над ростом, потому что иначе вы сожжёте ресурсы на то, что неважно.

20 лет назад были отделы, которые создавали продукт, и отделы продуктового маркетинга, продвигающие продукт. Это разные команды с разным набором компетенций. Инженеры работают на производстве, маркетологи — в отделе маркетинга. Но сейчас эта модель не работает.

Есть три типа людей, которые обеспечивают рост компании. Я называю это проектированием роста продукта, но можно назвать и по-другому.

В команду тех, кто работает над проектированием роста продукта, входят инженеры, специалисты по обработке данных и маркетологи. Они обеспечивают рост продукта с использованием технологии. Они активно меняют продукт. Смысл их работы в том, чтобы новые пользователи увидели ценность вашего продукта, так что работники изменяют продукт, подгоняя под рынок. Эта группа отвечает и за коэффициент оптимизации, и за рост.

Итак, вот у нас большая команда, занимается маркетингом с оплатой за результат — как маркетинг Google и Facebook, сверхтехничный, определяемый данными. Считаю, что эти два понятия похожи. Пять-десять лет назад, придя в офис предприятия, вы бы увидели разные этажи, разные группы людей. Сейчас, как мне кажется, все должны сидеть вместе.

То есть разработчикам следует быть с маркетологами, работающими на повышение продаж, и наоборот, потому что они занимаются похожими вещами. Теперь давайте рассмотрим третий пункт — бренд-маркетинг. Бренд-маркетинг — самый трудный раздел маркетинга в плане оценки, в котором вы не получаете прямого отклика, никто не даёт вам обратную связь на тему того, как люди реагируют на этот маркетинг.

Вы даже не сможете без труда измерить его, поэтому стартапам не следует заниматься этим на ранней стадии. Я считаю, что стартапам не следует заниматься бренд-маркетингом до момента, пока они не достигли максимальных показателей по первым двум пунктам. Стартапам следует заниматься этими двумя пунктами, для которых существует несколько специальностей, хотя почти все могут заниматься этим.

Если вы являетесь стартапом, вы можете развивать свой продукт, заниматься разработкой и так далее.

Ваш продукт — это воронка. Это означает, что ваш продукт состоит из множества этапов, начиная с создателя самой идеи, заканчивая людьми, которые доводят ваш продукт до совершенства.

Предположим, у меня есть интернет-магазин, я пытаюсь что-то купить. Существует множество этапов в этой воронке. И команда развития продукта как раз работает над этой воронкой, оптимизируя конверсию. Если рассматривать то, что мы делали в Airbnb в рамках команды по развитию, многие из этих команд занимались оптимизацией конверсии, работая над определенными участками воронки.

Итак, ваша воронка может начинаться с генерального директора, с продуктивного маркетинга, с перенаправления рефералов, но тогда она перепрыгнет несколько этапов. Например, одним из таких базовых этапов является подписка клиентов. Или, если у вас есть сайт, это конверсия продаж. Команде развития следует заниматься всеми этими этапами в рамках оптимизации конверсии. Это самые простые вещи, над которыми нужно работать.

Мы коснемся этого поверхностно, потому что если вдаваться в детали, можно часами подробно рассматривать каждый пункт. Одна из областей, над которой следовало бы начать работать для оптимизации показателя конверсии, это перевод. Если у вас есть новый зарубежный продукт, вам следует задуматься над его переводом. Это незамедлительно побудит большое количество людей начать пользоваться вашим продуктом.

Второе — аутентификация клиента. Большинство ваших продуктов, вероятно, подразумевают наличие клиентских аккаунтов, в которых можно подписаться на ваш продукт и следить за ним. Для вас может стать неожиданностью сложность этого процесса. Из опыта работы в Airbnb я знаю, что у нас ушло много лет лишь разработку системы аутентификации. Подписка на продукт, посещение сайта.

Это только кажется простым, но на самом деле это очень тонкий момент, когда пользователи знакомятся с вашим продуктом. Но оптимизацией можно заниматься до бесконечности. Сейчас сайты Airbnb и Pinterest, предположительно, обладают оптимальной степенью аутентификации. Эти компании потратили много времени на оптимизацию конверсии по подписке.

Еще одной обширной областью для оптимизации конверсии является вовлечение в продукт. Когда я знакомлюсь с вашим продуктом впервые, какие ощущения я испытываю прежде всего и каким образом ценности этого продукта могут быть представлены мне максимально быстро? Именно над этими вещами вам приходится работать, когда речь заходит о вовлечении в продукт.

И еще одна обширная область здесь — это конверсия продаж. Это когда я собираюсь приобрести продукт и нахожусь на стадии принятия окончательного решения, как мне поступить. В этой области также можно много чего придумать.

Теперь рассмотрим каналы роста и развития продукта. Что это за каналы? Посредством каналов развития люди узнают о вашем продукте. Предположим, что вы небольшая компания. Не знаю, насколько, но у вас менее 50 клиентов. В таком случае вам не следует всерьез задумываться о каналах развития.

Даже если у вас менее 500 клиентов, вам не следует думать об этом, потому что еще слишком рано. На то, что деятельность в небольшой компании не масштабируется, есть причины. Существует немного компаний, которые становятся крупными, не имея развития по одному из этих каналов роста.

Что из себя представляют эти каналы? Сначала вы тщательно обдумываете позиционирование своего продукта. Первый пункт заключается в том, как я открываю для себя ваш продукт.

Можно ли назвать необычным поведение человека, если он использует Google для поиска решения? Многие продукты находятся просто через поисковик. Если раз в год у вас появляется вопрос, вы идете в Google. И если вы строите компанию, пытаясь на этот вопрос ответить, вы должны быть доступны в Google. Хороший пример — покупка дома. Вы не покупаете дома чаще, чем один-два раза за всю жизнь.

Это значит, когда вы собираетесь купить дом, скорее всего, вы идете в Google. И ничего удивительного в том, что такие сайты, как Zillow или Redfin и подобные онлайн-площадки покупки-продажи недвижимости, оптимизированы для поиска, иногда даже платного поиска. Если вы чем-то пользуетесь каждый день, вы не ищете это каждый раз. Вы обращаетесь прямо к этому продукту.

Вы откроете приложение в телефоне, вы пойдете на сайт этого продукта и так далее. Вы не будете больше искать продукт, потому что вам больше не нужно сравнивать и выбирать из различных альтернативных продуктов. Google — не единственный поисковый движок. Существуют и другие системы, для поиска в которых можно делать оптимизацию. Но конечно, Google один из самых важных.

Поведение. Рекомендуют ли пользователи продукт другим? Если да, тогда у есть много вариантов, как использовать виральность и рефералов. Вы можете разогнать рост продукта, стимулируя поведение пользователей. Вы можете поощрять их за рефералов, которые приносят вам деньги, или просто так, делая ставку на техники виральности.

Улучшает ли мой продукт большее количество пользователей? Допустим, я делаю «убийцу» LinkedIn, продукт не будет достаточно ценным, если там будем только мы. Но если там будет гораздо больше людей и компаний, очевидно, что ценность продукта растет.

Поэтому вы определённо должны использовать возможности и преимущества виральности, так как каждый пользователь — это своего рода возможность заполучить еще больше пользователей. Это еще один способ использования виральности.

Этот вопрос я обычно задавал компаниям на ранней стадии в Y Combinator: «Вы можете составить список всех, кто был бы пользователем вашего продукта?». Предположим, я продаю медицинские препараты. Мои клиенты — врачи. Я смогу составить список всех врачей в США или Калифорнии. Чаще всего именно с этого следует начинать. Если вы можете составить список, знаете, кто эти люди, просто идите и продавайте.

И последнее, насколько высокая пожизненная ценность у моих пользователей? Достаточно ли денег я получаю за продукт? Если да, то можно пойти и заплатить за привлечение новых пользователей, например, Google или Facebook. Но это стоит делать, только если я получаю за продукт реальные деньги.

В течение долгого времени я работал над реферальной программой Airbnb.

Рефералы — это фактически сконструированное сарафанное радио. Если люди уже говорят о вашем продукте, рефералы — это способ сделать так, чтобы еще больше людей говорило о вашем продукте. Другой вариант — использование финансовых стимулов. В Airbnb у нас были финансовые поощрения. Как приглашающий я бы получал купон на $20 за каждого пользователя, которого я привёл.

Как приглашённый новый пользователь я бы получил купон Airbnb на $40. С этого принципа мы начинали и потом пытались привлечь как можно больше людей с помощью нашей так называемой реферальной воронки. Вы заметили, я опять использовал слово «воронка». Каждый продукт — это воронка. Даже у реферального продукта, который фактически находится внутри Airbnb, есть собственная воронка.

Я не буду описывать все детали, но когда вы думаете о чем-то инженерном и продуктоориентированном, вы разбиваете это что-то на отдельные шаги, а дальше измеряете каждый из шагов и потом меряете конверсию до самого конца. Первый шаг здесь — количество активных пользователей в неделю, которые знают про реферальную программу. А как много пользователей о ней знают? Если бы я этого не измерял, я бы не знал, сколько людей это сделали.

Когда мы начали измерять этот шаг и я видел то же самое во многих других компаниях, я заметил, что о реферальной программе знает малый процент пользователей. Мы начали замерять этот показатель с первых дней Airbnb. Выходит, что есть множество возможностей сказать людям, что у вас есть реферальная программа, и потом появляются все эти возможности оптимизации этой воронки.

Есть люди, рассылающие приглашения. Скольким людям разосланы приглашения? Каков уровень конверсии в пользователей? А в гостей? В гостей, которые забронировали свои первые десять ночей?

Еще один пример. Мы еще больше детализируем воронку и продолжаем её оптимизировать годами. Это все действительно важно, и мы не прекращаем оптимизировать.

Хочу показать пример одной такой оптимизации конверсии, которую мы сделали для реферальной программы. Здесь вы видите реферальное письмо: «Густаф Альстрёмер приглашает вас в Airbnb. Густаф отправил вам $40 на первое путешествие с Airbnb. Вы можете забронировать комнату, небольшой лофт. Просто зарегистрируйтесь до 25 мая 2018 года». И кнопка «Принять приглашение». Есть еще мое фото и имя. Выглядит неплохо.

Это письмо — результат десятков экспериментов. Тут нет ничего случайного. Каждая деталь здесь зачем-то нужна. Давайте об этом поговорим. Прежде всего, это тема письма. В теме есть моё имя. Если оно отправлено кому-то из моих друзей, это повышает вероятность того, что они его откроют.

Тема определенно имеет значение. Тема очень четко отражает, о чем это письмо. Удивительно, как много писем, где совершенно непонятно, о чем они. Наше с вами письмо о том, что я отправил вам 40$ на ваше первое путешествие на сайте, который называется Airbnb.

«Зарегистрируйтесь до 25 мая 2018 года» — это срочность. Она способствует и повышает шансы на то, что, прочитав письмо, вы пойдёте и сделаете это.

Название кнопки «Принять приглашение» даёт вам чувство эксклюзивности. Оно не говорит «Зарегистрируйся по какой-то причине», потому что зарегистрироваться может каждый. Но приглашение — это нечто эксклюзивное. Наконец, тут мое имя, фото, где я живу и как долго пользуюсь Airbnb. Это реальное подтверждение того, что я одобрил этот сайт. Нужно думать об этом как об оптимизации конверсии.

Это серия оптимизаций. Рост. Это одна из тех областей, где я не буду вдаваться в детали. Самое важное тут, что не стоит пользоваться платными инструментами роста, пока у вас нет выручки. Слишком много компаний покупают рекламу, когда у них нет доходов, и они даже не знают, как эти доходы обеспечить. Это большая ошибка. Не стоит этого делать. Если выручка уже есть, нужно учесть пару важных моментов.

Первый — сколько денег я плачу за каждого нового пользователя? Это называется стоимость приобретения или CAC. Какова пожизненная ценность пользователя или время возврата моих затрат на его платное приобретение? То есть приблизительный прогноз дохода от пользователя на максимально длинном горизонте времени. Если пользователь платит $10 в месяц, мы делаем анализ когорт, который делали в начале, и точно определяем, сколько денег принесет нам этот пользователь.

Если мои затраты на приобретение пользователя ниже, чем его пожизненная ценность, — всё в порядке. Это значит, что у вас отличное время окупаемости. Если вы платите всего лишь $20 за пользователя, это значит, получая от него $10 в месяц, окупаемость у вас выходит где-то два месяца. Но все немного сложнее, это упрощенный пример. Это самое важное, что нужно знать о платном росте.

Атрибуция. Это становится важным, когда все усложняется. Если использовать и Google, и Facebook, при масштабировании вам нужно понимать, что значит провести соответствие между новым платным пользователем и потраченным долларом. Я не буду вдаваться в подробности, что это значит. Но вы должны это изучить, если занимаетесь платным ростом. Наконец, я считаю, что есть всего четыре канала такого роста — это Facebook, Instagram, Google и YouTube.

Это большие каналы платного роста, на которых построено множество современных компаний. По моему мнению, одна из правдивых вещей, о которых не говорят, это то, что многие бесплатные каналы роста теряют позиции, в то время как платные укрепляются. Хороший пример этого, что расти на Facebook сложно, если ты не платишь им. То же самое с Instagram. Все это все время меняется.

Когда появляется новая платформа, в начале они привлекают пользователей бесплатностью и потом начинают это монетизировать.

Поисковая оптимизация. Некоторые люди могут сказать, что это вчерашний день. По моему опыту, это не так. Это всё ещё имеет значение, поскольку мы все ещё ищем информацию в Google, чтобы принимать решения о том, что собираемся сделать.

Google, наверное, один из самых больших сайтов в мире. Это многое значит. Одна вещь, которую вы должны знать о поисковой оптимизации, — это разница между тем, что видите на сайте вы, и тем, что видит Google. Google не видит изображений. Для Google непросто видеть JavaScript. Если вы пойдёте на сайт Airbnb и увидите весь этот контент, просто помните, что Google этого видеть не может.

Если вы пытаетесь пообщаться с кем-то, кто ищет Стокгольм или квартиру в Стокгольме, это будет не то же самое, что получит Google. Google увидит множество текстовых строк, которые вы разместили в своём коде. Поисковик благополучно проиндексирует информацию, если вы все сделали правильно. Если нет, тогда вы сами виноваты. Итак, есть несколько правил поисковой оптимизации, которые вы просто должны соблюдать.

Самое простое — это прогнать ваш сайт через SEO-браузер и понять, если бы вы видели только это, смогли бы понять все, что нужно про ваш продукт? Таким образом, использование четкого ясного языка, не JavaScript, для описания функциональности продукта — базовое правило поисковой оптимизации. Существует две различные области для поисковой оптимизации.

В Airbnb этим занимается команда из 20 человек. Из них 12 или 13 — это инженеры.

Есть вещи, которые вы можете поменять на своем сайте сами, и есть остальные люди, которые делают ссылки на ваш сайт. Это два главных инструмента поисковой оптимизации. Для оптимизации страниц необходимо начинать не с того, чтобы «О, а давайте что-нибудь тут поменяем», — правильно начинать со стратегии.

Какие позиции я хочу улучшить? По каким ключевым словам в Google я хочу быть первым? И чтобы этого добиться, вы должны провести так называемый анализ ключевых слов или исследование ключевых слов. Вы должны попытаться понять, что именно люди ищут из того, что каким-то образом может относиться к моему продукту?

Будем надеяться, что объемы поиска достаточно большие, и тогда я могу сказать — «Окей, вот эти ключевые слова со средней и высокой частотой, и конкуренция по ним небольшая, поэтому я хочу улучшать свои позиции в поиске именно по ним».

Когда вы примете такое решение, с остальными аспектами оптимизации страниц будет проще, потому что вы уже будете понимать, для чего вы оптимизируете. В масштабе, хотя я видел такое и на небольших масштабах, SEO на этом этапе — это про эксперименты.

Это значит, что вы можете применить стандартный набор передовых практик SEO. В полной мере это может быть доступно для уже не совсем маленькой компании, но если вы хотите стать по-настоящему крупной компанией, которая растет за счет SEO, вы должны проводить эксперименты, чтобы принимать эти решения.

Еще один важный момент — это оптимизация других страниц, с которых переходят к вам. Есть множество средств, чтобы выяснить кто все эти сайты, которые на вас ссылаются. Какой у них домен, кем управляется? Есть ли у них на самом деле авторитет в сети. Есть огромная разница, если я сделаю ссылку на ваш сайт или если это сделает The New York Times. Это очень важно в том плане, как ваш сайт будет отображаться в Google.

Для Airbnb было неожиданно, что о нас было много отзывов в прессе, множество людей со всего мира из СМИ приходили и писали об Airbnb. Это было невероятно важно для нашей оптимизации других страниц. Если у вас есть знаковые в СМИ или других сферах, это здорово. Если нет никого, кто о вас пишет, то на вас будет мало ссылок.

У вас должна быть своя стратегия, от кого именно вы получаете ссылки. Самый простой способ — это каждый раз, когда о вас кто-то пишет, СМИ или кто угодно, просто просите оставлять на вас ссылку.

И последнее, о чём я бы хотел поговорить — это команды роста.

Сегодня команда роста — это в основном инженеры, аналитики данных, дизайнеры, продакт-менеджеры, исследователи поведения конечных пользователей. У вас может не быть всех этих людей в компании сегодня, но это та компания, которая у вас есть, когда вы начинаете принимать решения по росту. Есть два взгляда на то, как организовать команду роста. Она либо существует у вас как отдельная команда, а оставшимся продуктом занимается группа разработчиков продукта.

Должен быть баланс между тем, чтобы делать всех ответственными за рост (что не работает) и иметь небольшую команду, которая ответственна за весь рост.

Нужно найти что-то среднее. Правильное решение в поиске баланса — установить четкие цели и грани в продукте.

Скажем, для компании Gusto расчёт зарплаты работников — это сущность продукта. Теперь все, кто пытается развить эту ценность — они в области роста в Gusto. Так можно легко разграничить рост и продукт.

Как решить, над чем работать? Вы делаете простые расчеты трудозатрат, минимально рентабельных действий, которые хотели бы попробовать, и рассчитываете, на сколько большим будет результат. Всегда старайтесь спрогнозировать результаты, прежде чем вы уже начнете работу.

Хорошо. У меня осталось еще два маленьких и коротких пункта. Первый о принятии решений. Если вы попросите сегодня любого продакт-менеджера в Airbnb назвать самый важный инструмент или навык, который он приобрел в компании и может применить где-то еще, он ответит, что это эксперименты или фреймворк экспериментов, или какой-то способ проведения A/B-тестирования внутри компании.

Я рад, что Сухаил говорит позже, потому что я украл цитату из его инвесторской презентации, которую нашел в онлайне: «Большинство людей в мире принимают решения либо предполагая, либо используя интуицию. Им либо повезет, либо они ошибутся». Если вы продолжаете принимать решения без использования данных и экспериментов, вам повезет или вы ошибетесь.

В этом большая проблема. Если взять уровень Airbnb или даже что-то меньше, в любом решении, которое вы собираетесь принять без использования A/B-тестирования, вы не будете знать наверняка, какой реальный результат принесет это решение. В Airbnb мы используем эксперименты и A/B-тестирование для каждого минимально значимого решения во всей компании.

Допустим, в компании вы решаете установить новую функцию. Замерили метрики на старте и спустя две недели заметили, что показатели пошли вверх. Но всё не так просто, потому что есть много дополнительных факторов. Если у вас футбольное приложение, а недавно начался чемпионат мира, то вряд ли можно зафиксировать, изменила ли что-то новая функция.

Единственный вариант узнать — строить гипотезы, проводить A/B-тестирование. Проверяя две разные версии одной функции сайта, в одно время вы сможете узнать реальную разницу между принятием и непринятием решения. Так как это очень важно в Airbnb, мы создали кое-что, что зовем взгляд экспериментатора.

Взгляд экспериментатора — это когда вся команда роста собирается в комнате, изучает функции, которые мы недавно ввели, и прежде чем мы скажем, какая именно из всех фич победила в эксперименте, мы спрашиваем зал.

Если вы руководите стартапом, вы должны думать о его развитии. Перед разработкой стратегии развития следует измерить узнаваемость продукта и определить, используют ли потребители ваш продукт повторно. Вы должны выбрать метрику, задать показатель и стремиться его достичь.

Поначалу принимать решения будет проще, потому что некоторые из них очевидны, но к тому моменту, когда ситуация усложнится, вам следует начать проводить A/B-тестирование для принятия трудных решений.

Общественная онлайн-школа стартапов Russol открыла приём заявок стартапов на осенний поток акселерации и запись на публичные лекции. На лекциях узнаете, как и с чего стартовали ИТ-компании вроде YouDo, Kabanchik, «Флакон», Cinemood. Поймете, где вы допускаете ошибку и какой опыт можно перенять, создавая и масштабируя бизнес, в том числе в другие страны. А подав заявку на экспертную прокачку, узнаете, что о вашей идее и стартапе думают эксперты, повысите шансы получить инвестиции, стать зрелыми для фондов вроде Y Combinator, получить дополнительный PR, познакомиться с коллегами и найти ментора.

#airbnb #russol #ycombinator #лекции