Начальник меня бесит! Как «выжить» в компании, которой управляет Эксперт или Достигатель?

Успех — это то, к чему стремятся все руководители, владельцы бизнеса. Но одни ведут компанию к успеху системно и интегрально, а другие заставляют людей бежать, задают высокий темп работы, выжимают все соки из команды.

В «бегающих» компаниях достается и айтишке, особенно CIO. Любой ИТ-проект связан с высокой степенью неопределенности. Тактика бежать в такой ситуации заставляет CIO и его команду испытывать стресс и выгорать. Что получается, когда компанией управляет бесячий руководитель? Что делать людям, работающим под его началом?

В 1980-е годы психологи из Гарварда выдвинули предположение, что развитие человека не останавливается на рубеже 30 лет, как это считалось раньше. Они разработали теорию вертикального развития лидерства (ВРЛ), которая состоит из определенных стадий. На каждой из них люди по-разному мыслят, рассуждают, относятся к окружающему миру, действуют. ВРЛ — это трансформация сознания, мировоззрения, мыслей, эмоций, ценностей человека.

Модель ВРЛ состоит из 7 логик действия. Более поздние логики действия не отменяют предыдущие. Например, Достигатель может использовать как достигательские методы, так и инструменты Эксперта, Дипломата, Оппортуниста.

Как правило, люди, находящиеся на стадиях развития Оппортуниста и Дипломата, не обладают потенциалом, который позволяет создать компанию. Запустить свой бизнес может человек с более зрелой логикой действия.

Дмитрий Александрович Мухин — руководитель, который принимает решения на основании сто раз проверенной экспертной оценки. Он считает себя самым умным, образованным и всем раздает указания.

Эксперт готов брать на себя ответственность за всю команду и склонен к микроменеджменту — тщательному контролю сотрудников. На инициативность, самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения задач.

Подчиненным сложно что-то доказать Эксперту, так как он считает только свою точку зрения верной и живет под девизом «Делай как я!» Он критично относится к любому несогласию со своим мнением и не нуждается ни в какой обратной связи.

В итоге работа айтишки, где важен творческий подход, превращается в рутину. Креатива, драйва не видать — результат всегда будет однобоким, зависящим от точки зрения руководителя. А рутинная, монотонная работа — один из триггеров эмоционального выгорания.

Кроме этого, сотрудники начинают терять уверенность в себе, так как Эксперт считает, что имеет право критиковать профессиональные навыки других, ставить им оценки и «диагнозы».

У многих Экспертов хорошо развит социальный интеллект — способность понимать поведение других людей и действовать в зависимости от ситуации. Эксперты легко манипулируют подчиненными и этим держат вокруг себя команду.

Руководители с логикой действия Достигателя — распространенная история в компаниях. Они никогда не бывают довольны результатами, всегда тянутся к новым вершинам и живут под олимпийским лозунгом «Быстрее! Выше! Сильнее!»

ВРЛ не связано с уровнем интеллекта, а связано с тем, как человек обрабатывает информацию. Поэтому Достигатели вполне могут быть развиты интеллектуально и делать классные проекты. Но высоких результатов они добиваются не за счет развития команды, а за счет скорости ее работы.

Люди для Достигателей — только ресурсы для достижения целей. Да, они дают сотрудникам хорошую зарплату, но совершенно пренебрегают их потребностями. Достигатели заставляют подчиненных пахать в бешеном темпе. В итоге люди выгорают и увольняются.

Но для Достигателей это не проблема — набирается новая команда, создается новый проект и все, погнали! С криками, матами, руганью. И таким образом создаются результаты.

Руководители-достигатели часто и сами напоминают загнанных собак, которые бегают, носятся, жертвуя своим здоровьем, отдыхом ради покорения новых вершин. Но такая тактика предполагает «затраты», которые превышают будущее вознаграждение. Синдром загнанной собаки всегда приводит к выгоранию: нет таких людей, у которых не заканчивается ресурс. Если ты определяешь себя через достижения, то при столкновении с неудачей получаешь более сильный удар, чем человек, который не зациклен на результатах и дает себе возможность останавливаться.

Достигателям нужны такие топ-менеджеры, в том числе и CIO, которые смогут заставить людей пахать. Если ИТ-директор не готов выжимать себя и людей, то он может поступить двумя способами:

Если Эксперт остается в компании, то он постоянно конфликтует с Достигателем. В конце концов многие Эксперты не выдерживают и увольняются.

Индивидуалисты, Стратеги и Алхимики — более продвинутые руководители, чем Эксперты и Достигатели. Коротко эти логики действия можно охарактеризовать так:

Достучаться до Эксперта или Достигателя очень сложно: они должны сами захотеть идти в изменения.

Повлиять на бесячих руководителей могут Индивидуалисты, Стратеги, которые находятся с ними на одной ступеньке карьерной лестницы. Например, это могут быть партнеры. Индивидуалисты и Стратеги умеют находить подход к Экспертам, Достигателям, подталкивать их в нужном направлении и выводить на новый уровень развития.

Очень часто эйчары Индивидуалисты. К ним руководители прибегают в том случае, когда «упираются в потолок» и понимают, что в компании чего-то не хватает: доверия, мотивации, крепкой корпоративной культуры. Эйчары-индивидуалисты вполне могут достучаться до Экспертов, Стратегов и изменить ситуацию в компании.

У других сотрудников компании ничего сделать не получится, даже если они относятся к топ-менеджменту. Например, когда к Достигателю приходит тимлид с предложением об улучшении работы отдела, то начинается перепалка. Достигатель его не слышит, а просто встает на дыбы и кричит: «Ты не умеешь работать, не умеешь мотивировать команду!»

Есть шанс, что ситуация изменится, если руководитель пойдет на развивающие курсы наподобие Executive coaching (коучинг для высших руководителей). Туда он может побежать, если увидит, что команда не масштабируется, результатов нет, а здоровье заканчивается. На таких курсах преподаватели — Стратеги, которые знают про ВРЛ и его продвигают.

Коучинг нельзя никому навязать. Осознанность — главное условие для начала изменений. Некоторые руководители на коучинговых курсах меняются, осваивают более зрелые логики действия. Остальные — продолжают играть роль Эксперта, Достигателя и полностью выгорают.

Для многих айтишников, CIO работа под началом бесячего руководителя — стресс. Но чтобы избавиться от стресса, необязательно убегать из компании.

По мнению психологов, реакция человека на стресс может быть совершенно разной и она зависит от того, находится он в ресурсном состоянии или нет.

Ресурсное состояние складывается из таких компонентов, как физическое и психологическое здоровье. Человек, находящийся в ресурсном состоянии, легко адаптируется к стрессу. Восполнить внутренние ресурсы можно с помощью специальных техник.

Еще один способ адаптации к «бегающей» корпоративной культуре — оставить гонку за результатами другим и начать заниматься собой, своим развитием. Ты не пытаешься как-то изменить ситуацию, а меняешь к ней отношение и создаешь для себя максимально комфортные условия для развития. Саморазвитие позволяет избежать ощущения стагнации и эмоционального выгорания.

Развитие может быть горизонтальным и вертикальным. Например, CIO-эксперт может продолжать двигаться в контексте эксперта (пойти еще чему-нибудь научиться, стать более дорогим специалистом) или отправиться на курсы коучинга и освоить более зрелую логику действия. О том, что дает коучинг CIO, читайте здесь.

Я со своим токсичным боссом жил почти 3 года (с 2005 по 2008г), при чем в компании, где по идее быть такого не должно - представительство одного из западных коммуникационных вендоров. Он не орал, не ругался, не ставил дебильных задач - он просто обесценивал любую работу. Вот бывало бежишь с классным планом как нам продвинуть продукт, а в ответ:

- Нееее, мы так делать не будем!

- Почему?

- Нужно обосновать в рамках общей стратегии, посчитать показатели.

Ок - обосновали, но это опять "не то". "НЕ ТО" было постоянно. А что такое "ТО" ни я, ни коллеги, увы, не слышали.

Это полностью убило всю мотивацию и желание что-то двигать. А потом продукты за которые я отвечал продали другому вендору, а мне дали большой "парашют" ну и возможность попробовать себя в бизнесе.

Пишу для CIO/CTO/CDTO. Процессы, персонал, мотивация и другие не технические особенности работы ИТ-руководителей. https://t.me/vroderabotaetno